第一篇刚性董明珠 第六章用最笨的方法铸就品牌5
全世界都用的品牌才叫世界名牌
什么样的品牌才是世界名牌？许多专家、学者说法不一，理论一个比一个经典，案例一个比一个权威。董明珠的回答通俗易懂——全世界都用的品牌才叫世界名牌。
“我希望外国人因为格力产品而对中国人产生尊重，就像我们通过德国产品感到德国人的严谨一样。”董明珠如是说。中国改革开放30年来，世界通过产品来了解中国，所以中国的企业家应该有社会责任感，不只是看到短期利润，而是应着眼于长远未来。
2006年，随着人民币汇率不断上升及劳动力成本增加，中国家电业原来的成本优势大幅削弱。对于这一不利局面，董明珠认为，与别人竞争，价格只是一部分，品质是第一位，这也是格力一直坚持的原则。
“我们空调的室外机一直用1.2厘米厚的钢板，有的企业只用0.5厘米厚的钢板。”董明珠说，“有个词叫‘舍得’，我‘舍’了，我忠诚、坚持努力，我最终也‘得’到消费者的认同。”在经济低迷时，产品品质好的企业才能受益，因为消费者购物时会更理性。
要做到世界品牌，中国企业总是处于产业链低端的状况显然让这个目标很难实现，董明珠认为，这是因为中国企业掌握的技术太少。其实2000年之前格力的科研投入也不多，2000年后才加大了，因为当年的一件事刺激了格力的神经。
2000年，格力想生产“一拖多”空调，到日本去寻找合作方，问了一遍，得到的回答是：“这技术最先进，不卖！”格力这才由此意识到必须自主创新。
“我们要做百年老店，”董明珠说，“这几年格力对技术的投入是要多少就投多少。”比如搞模拟试验，如何在零下60～70摄氏度制热；又如开发“卧室空调”的专利技术。此外，技术创新必须与管理创新并重，“人海战术”并不先进。格力一线工人的年薪是29000元，在业内属于中高档次。再加上人民币升值、原材料涨价等压力，格力如何负担？董明珠的答案是“向内部管理要效益”。
格力在干部大会上曾提出要“减员增效”，董明珠说：“不是说要裁多少人，而是今年增加100亿元的销售收入，员工数量维持不变，通过提高生产线的自动化程度来降低成本。”
面对如今世界经济前景不明朗的局势，董明珠依然信心十足地说，贴牌代工往往受品牌商的低价压榨，条件很不利，不少企业为此偷工减料，从而给外界留下中国产品低质低价的印象。所以，格力放弃一些贴牌业务，对不能满足双方利益的就不进行贴牌合作。由于拥有自己的技术，虽然贴牌业务受影响，但自主品牌出口业务不会受影响。目前，格力正在逐步提高自主品牌出口比重。
不过，这并不意味着格力放弃与跨国公司的合作。从2007年起，格力开始替日本大金代工家用空调，并返销日本。董明珠透露，代工数量大约一年50～100万台，格力以此切入日本市场。此外，格力还计划与大金合作建立国际性的模具开发中心，延伸产业链。
“中国民族品牌一定要保护，”董明珠强调，“大金原来想参股我们的模具中心，我说不行，我们另外合资成立一个新的模具中心，由格力控股。”
格力走出去并接受国际市场挑战和洗礼的第一站是巴西。1998年，格力空调开始进入巴西市场，凭着过硬的产品质量和品种规格齐全的优势，很快就受到巴西消费者的欢迎，仅2个半月就在巴西实现销售额300多万美元。基于这种市场需求，格力于1999年投资在巴西建厂，并于2001年顺利投产。到2008年，格力在巴西的销售网点已遍及24个州，共有300多家代理商、1000多家零售商以及300多个服务网点和安装公司。
2004年，格力空调荣获巴西最高节能认证——“A级节能标签证书”和“节能之星”奖杯。在参与角逐的众多国际品牌中，只有中国的格力、美国的开利和惠而浦获此殊荣。2006年初,格力空调在巴西最权威的市场调查机构——巴西国家民意调查局组织实施的一项大规模公众调查中再次脱颖而出,获得了“最满意品牌”奖。
2006年3月，格力被巴西国家质量技术监督局授予了“巴西人最满意品牌”的称号，这一奖项不仅在巴西,而且在整个南美地区也极具影响力。与此同时，格力还打入了众多国家和地区的主流销售渠道，得到了主流消费人群的认可。如在巴西，格力空调借助品种齐全、技术精湛的优势，成功进入了巴西圣保罗、里约热内卢、桑多斯、维多利亚等主要城市的大型超市并设立了专卖柜，成功树立了中国家电精品名牌的形象。巴西的许多影视明星、足球明星和政府高官家里使用的都是格力牌空调。“罗纳尔多家里用的就是格力空调。”董明珠说。
继在巴西设厂后，格力在越南进行投资，并计划开拓印度市场，继续加快推进国际化步伐。但董明珠认为，“国际化不等于海外设厂”，海外设厂是因市场需要，只有产品领先才能市场领先。她说：“只有全世界都在用你的产品，你才能叫世界名牌。”这正是格力努力的方向。
在经济全球化的大潮中，中国企业在未来的舞台上想要立足，就必须主动、勇敢地走出国门，积极参加国际竞争。只有这样，企业才能增强自己的全球竞争力，中国才能诞生真正的世界名牌。