那么，宝马男装是否依托了宝马汽车的品牌影响力而在渠道建立上有所斩获的呢？其实不然。宝马男装是宝姿品牌公司旗下的一个男装品牌，所以宝马男装在渠道建立上的收获，首先是来自于宝姿公司。宝姿公司拥有宝姿和宝马两个自主品牌，并代理了VERSACE、MAXMARA、ARMARNI等一些国际品牌。宝姿公司将这些品牌形成协同效应，与商场谈判的时候“同进同出”，于是一些商场不得不将宝马男装“附带”进去了。这其实也是品牌商与品牌商渠道合作的表现。
与此同时，宝姿公司还是国内着名百货公司一一春天百货的大股东。这样，在国内十几家春天百货的门店里，不但宝姿和它所代理的国际品牌可以任意挑选位置，新兴的宝马男装品牌也可以拿到最佳的位置和面积。这又是品牌商与渠道商进行渠道合作的表现。当然，与巴拉巴拉和森马一样，宝马男装和春天百货同样是属于同一家公司。与品牌商与品牌商之间渠道合作不同，没有“血缘关系”的品牌商与渠道商之间的合作，在国内服装行业明显要多一些，这似乎与品牌商和渠道商之间没有任何竞争关系有关。
另外，在超市行业中，超市开发的自主品牌越来越成为超市新的销售增长点。一来由于品牌和产品的差异，避免了同一产品与其他超市的价格战；二来自主规模生产，省去了供应商的利润差，销售价格可以更低、利润率变得更高；三来则类似于品牌商和渠道商进行渠道合作，可以把自主品牌放在更好的位置。例如雪花啤酒、“简约组合”品牌生活用品在华润超市总能找到最好的位置，联华超市的“联华”品牌产品也经常会扎堆陈列……目前，国内重要渠道商一一百货公司的连锁效应已初见规模，很多连锁型百货公司已经在区域性市场内形成了较强的势力。比如珠三角地区的广百百货、浙江地区的银泰百货、江苏地区华地百货、湖北地区武商集团、辽宁地区的兴隆百货和新玛特……这些连锁型百货公司，门店数量少则十几家，多则几十家，并且门店相对比较集中，一般聚集在一个省内比较多。因此，如果我们在谈判的时候不采取进一家店的方式，而是结成战略联盟的方式，所有的门店都进，那么渠道扩张的速度就会十几倍、几十倍的增长。
这些连锁型百货公司还有一个特点，就是通常会有部分门店的销售相对较差。也就是说，有能够让品牌商轻松盈利的，也有整个商场里大多数品牌商都亏本的。有些品牌商之所以难以与渠道商进行合作，除了品牌商的筹码不够以外，这些品牌商往往只愿意进好的、不愿意进差的。结果这些自身实力不是很强的品牌商，好的门店商场进不了，差的自己不想进，所以像省内连锁型百货公司这种重要的渠道就迟迟无法打开。
其实，品牌公司、代理商可以效仿宝姿公司，首先与几个同类品牌形成战略联盟，然后一起与当地同一连锁型百货公司谈判。即先结成品牌集群，抬高自己的谈判筹码，再由品牌集群与渠道商结成战略联盟。
在结成品牌集群与渠道商结盟时，需要注意以下五点：
第一，越多相类似定位的品牌在同一渠道内呈现，越可以使该渠道的定位更精准，越能帮助渠道成长，同样有利于品牌商，所以品牌商结盟时，同一定位的品牌越全越好。
第二，省内连锁型百货公司有可能不止一个，而品牌集群与百货公司的战略联盟并不仅限于一个，可同时与多个连锁型百货公司结盟。
第三，选择结盟的百货公司，其盈利的门店数量应在亏钱门店数量的2倍以上。
第四，当选择好结盟的百货公司以后，要有进亏钱的门店的魄力和准备。
第五，不论是选择品牌商，还是渠道商，都需要是相对强势的。
只要我们在进行渠道合作时做到以上五点，就能使每一个品牌商和渠道商获益，从而形成多赢的局面。
自检：
你进百货公司的时候，是一家门店一家门店地谈，还是与所有连锁门店结成战略联盟？
（第四节）人才加盟，提升管理
服装行业的职业经理人小王有着多年的服装行业渠道拓展经验，也在全国积累了较广的渠道商信息和人脉。由于小王在以往工作过程中，为品牌公司招募的代理商和终端加盟商都比较优秀，并且给这些代理商和终端加盟商引进的品牌也比较不错，所以在行业内有着较好的口碑和信誉度，甚至很多省级代理商和终端加盟商在找品牌的时候，直接先找小王。
这个案例说明了什么？说明优秀的经理人在渠道合作中起着重要的作用。其实并不是只有品牌公司和代理商需要招商，下线的零售加盟商也同样在不断寻找品牌。这些代理商和终端加盟商本身需要发展自己的事业，需要代理新的品牌，很多时候他们为找到一个理想的牌子而费尽了心思。在物色品牌的时候，他们往往更加依赖于终端店铺形象、熟人推荐两种方式。比如，在其他城市看到优秀的店铺，很容易引起这些寻找牌子的客户的兴趣，于是他们便把这些牌子记在心里，进行更进一步的考察和了解。熟人的介绍，同样会让他们信任，而这里的熟人，当然也包括那些口碑好的服装行业经理人了。
很多品牌公司和代理商，往往在营销部门中的拓展部安排较多的人员，这样会使营销部门架构和人员显得臃肿，增加了运营成本不说，还大大增加了管理精力。更为关键的是，这些拓展人员主动出击后的成功案例并不多。所以，对于品牌公司和代理商而言，渠道开发需要做到以下两点：
一是尽量减少或者不要安排拓展人员，由代理商本人或营销总监直接负责拓展工作。店铺数量不在于多而在于精，尤其是对于一个省份来说，所需要的店铺数量就更少了。所以渠道开发的任务并不是特别繁重，由代理商本人或营销总监直接负责，完全可以胜任这样的工作量。而对于店铺“精”这一要求来说，普通的拓展人员又是很难做到的。
二是选择优秀的、口碑好的经理人进行渠道合作。这些拥有丰富客户资源的经理人，在引荐意向客户了解你的品牌和公司时会更加游刃有余，渠道开发的难度就会大大降低。当然，这需要品牌公司或代理商事先与这些经理人谈好合作的条件，比如给予经理人一次性开店补贴，或者给予店铺销售额的提成等，都是不错的选择。
“哥弟”就是一个榜样。
当很多公司还在抱怨招不到优秀的人才、管不好员工的时候，“哥弟”每一家店铺里的员工都在拼命地工作，并且时时刻刻保持着高昂的工作热情。为什么“哥弟”的店铺员工如此积极呢？原来，“哥弟”给员工一个非常好的机会——当你足够优秀的时候，你可以与公司共同开发店铺，你只需要付出很小比例的资金投资，就可以占有这家店铺一定的股份。这样的机会对于普通的店铺员工来说，无疑是小鸡变凤风的命运改变。
同时，“哥弟”服饰还通过区域市场内店铺之间的自然竞争，给予这些店长自主创业的机会，其实这也是品牌商与经理人进行渠道合作的一种表现。这些店长通常需要在店铺里工作一定的年限，在一个区域内展现出自己的各项业绩，才能得到这样的机会。这不但增强了店铺员工之间的相互竞争意识，还给予了员工比在其他品牌店铺工作高得多的期望值，这使得公司的所有店铺都处于一种非常积极、上进的状态。
在公司与店长合作的店铺开业之前，店长已经经过了足够的训练和考验，他们完全有能力管好这个店铺，甚至毫不夸张地说，他们的管理能力和对店铺的责任心，要远远大于其他公司大多数自主投资的零售加盟商。而在这个过程中，不仅培养了店长本人，也让所有的店铺员工都保持希望成为“幸运儿”的工作心态。“哥弟”
服饰在这种合作方式上，并没有人数的限制，只要店长达到相应的能力和条件，就可以成为“哥弟”的合股店长。这种合作方式，不仅解决了渠道开发问题，同时也解决了渠道管理问题。
中国有句俗话，“一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝。”这说明中国人自古以来不太善于合作。而很多发达国家、优秀企业都非常善于寻求合作，合作可以使资源共享，使企业发展变得更加容易。而在寻求经理人加盟方面，品牌公司和代理商既可以选择公司以外的经理人进行渠道合作，也可以选择公司内部经理人进行渠道合作。
自检：
你是否忽视了外界的人脉力量？