中国有着五千年文明史，几千年来，智者们对合作的重要性与合作的方式方法早就做过深入研究，并有大量的传世之作，因此，中国人对“合作”二字的理解也许比世界上绝大多数国家的人都深，但是，中国人却是世界上最不善于合作的民族之一，这是为什么呢？我认为，使中国人不善于合作的原因主要有三点：一是目光短浅。虽然中国是一个统一的大国，但国人的“小国寡民”思想仍很严重，家族意识、地方意识较强，而国家意识较弱，使“合作”具有很大程度的局限性；二是缺乏信仰的人只管眼前，不管身后，只想及时行乐，不想百世留名，这样，眼睛只盯着脚下的一亩三分地，没有开创宏伟基业的雄心；三是虚伪自私。这是缺乏信仰的副产品。一个人的虚伪自私就能对一个团体造成影响，团体中多数人的虚伪自私会使这个团体成为一盘散沙。
在闭关锁国的状况下，中国人不合作、窝里斗还有活路，而现在是个全球竞争的时代，中国人必须跳出个人的小圈子，走合作的道路，才有生存发展的机会。
1．选择合适的合作对象。合作是需要讲条件的，合作双方能互相提供对方没有或者不足的东西，才有合作的基础。合作不等同于交朋友，强调的是“优势互补”。当然，合作也有交朋友的性质，需要“趣味相投”。合作赚钱也是有风险的，一般不能跟那种赚得起、亏不起的人合作。
2．相信别人。信任是合作的基础。有人说，信任要建立在了解的基础上，这话也不是没有道理，但要了解一个人谈何容易；了解一批人，就更不用说了。
等到对别人全了解了再来合作，说不定早就菜冷饭凉了。这世上的好人和坏人毕竟只是少数；绝大多数是普通人，只要了解得差不多就可以合作了。按风险概率计算，碰到坏人的可能性是很小的，意外损失一般不会比合作收益大。
3．从自己做起。俗话说，将心比心，只要对方不是特别坏，你待人以诚，别人也会以诚待你。如果你老想着去算计别人，没准会被一个更狡猾的脑袋算计了。
4．公平公正。合作的宗旨是风险共担，利益均沾。离开了这一条，合作就失去了存在的基础。
4．从合作对手的阴影中走出来
“善用兵者，役不再籍，粮不三载，取用于国，因粮于敌，故军食可足也。”“故智将务食于敌，食敌一钟，当吾二十钟，纩秆一石，当吾二十石。”《孙子兵法》强调利用敌方战略物资的重要性，这一点对企业的发展很有启示意义。商战中没有永恒的朋友，暂时的合作也是为了从对手手里得到有利自身发展的东西，超越对手是商战的最终目的。
在现代商业竞争中，仅仅依靠勇气和胆略是远远不够的，作为企业领导人还需要具有卧薪尝胆的毅力和洞察时机的本领。比尔·盖茨就是这样一个人，他既能够在时机尚未成熟的时候克制自己的冲动行韬晦之计，也能在关键时刻挺身而出，公开与对手较劲。
1987年10月6日，视窗版“超越”正式问世。它一横空出世，就令软件界大开眼界，一致公认它达到了软件技术的最佳专业水平。一家软件杂志经过比较测试后，竟不惜黄金版面，用一系列醒目的照片为“超越”义务宣传，声称“超越”代表着人类计算机工具史上的一个里程碑。
盖茨为了宣传视窗版“超越”。投进数以百万计的广告费。在强大的攻势面前，微软的强敌莲花公司节节败退，丧失了12％的“领地”。在这种大好形势下，盖茨又开始向自己提出新的挑战：从“蓝色巨人”的阴影中走出来，独领风骚。
早在1985年夏，微软公司就与IBM公司签订协议，打算再度携手合作，开发全新的操作系统——OS／2。可是在联合攻关中，双方不时争执……以严谨着称的IBM公司其企业文化的取向与微软自由自在的精神风格是难以调和的。
盖茨决定抛开IBM公司，独自搞视窗1．0版的升级版来真正取代MS-DOS。但目前条件还不成熟。在他的心目中，微软已足够壮大，可以同时从事于既同IBM合作开发OS／2，也独自开发自己命名为视窗的新操作系统，前者不妨虚张声势，后者倒可以韬光养晦，待时机成熟后再说。盖茨表面上不动声色，但暗中将大量精兵强将派往视窗软件的开发，只有很少的人还在为OS／2工作。
在开发05／2项目时，盖茨不顾IBM技术人员的反对，坚持用既复杂又粗糙的汇编语言为其编写，而不是用利于建立图形界面的C语言编程。这正是盖茨的一个计策，他要把OS／2作为探测市场的牺牲品，为真正的新操作系统投石问路。
1988年，OS／2正式面世。但市场并不像IBM设想的那样乐观。OS／2惨遭失败。这正中盖茨下怀。就在这个时候，康柏这家机会主义大师公司推出英特尔80386芯片的微电脑，从而成为微电脑市场上最先进机型的拥有者。康柏386一上市，便联络一些做兼容机的硬件商，宣称将在其所售机型中捆附微软的视窗操作系统。这是盖茨精心策划的联手共御战略，IBM受到软、硬夹击。
IBM觉得盖茨是个忘恩负义的人，而盖茨确实不想把自己捆绑在IBM这一辆战车上，他要使微软公司成为不再受制于人的软件王国，因而千方百计地扩张自己的地盘，无论走哪一条路，只要达到目的就在所不惜。这正是比尔·盖茨“我要赢”的生存哲学使然。
盖茨曾经直言不讳地说：“软件工业发展所需的条件早已存在于美国的价值观和风俗习惯内。美国文化是好赌之人，勇于冒险的资本家，投入百万计的资金作长线的尝试。他们把事业前途作赌注，优秀的人才放弃稳定的工作，追求理想或加入一些具有创造性意念的小型公司，纵使最终以失败收场，美国人也会为曾付出的努力庆祝一番。一般对待失败的态度是：再来一次吧！”
在与IBM公司的挑战中，微软公司获得了飞速的发展。1988年底，微软员工达2800人，会计年度营业额达到5．9亿美元。而到1989年底，微软员工达到3400人，年度营业额为8．1亿美元，利润1．7亿美元。终于实现了与IBM公司分庭抗礼的目标。
5．欲取先序，互惠互利共发展
商战合作从本质上说是互惠互利的，但如果合作双方不是实力相当时，合作就可能是一种诡道之术。《孙子兵法》虚实篇“能使敌人自至者，利之也。”孙子强调打仗要以利诱敌，同样在商战中为了取得更大的利益，有时候必须为合作方提供一些“利”，双赢双赢，有利才有赢。
在海外企业，不论何种方式，都触及所在国家、地区的利益。各个国家、地区的利益要求不尽相同，要悉心研究，投其所好，互利互惠。在这方面，一些西欧企业很有一套。1985年，英国太古公司首脑麦理士来中国考察，嗣后向部属指出：“与中国做生意，要注意两点，一是中国需要技术；二是中国外汇有限，要帮助中国赚取外汇。”据此，该公司设在中国的子公司，把经营的重点放在技术合作和帮助内地出口创汇方面。1990年6月，荷兰菲利浦中国有限公司总经理范心田向中国《经济日报》记者畅谈菲利浦的经营之道：“菲利浦很乐意在世界各地投资办企业，并以能够参加当地的经济建设为荣。我们认为，一旦确定在一个地方办企业，就要尽量实现当地化。换句话说，就是要尊重当地政府，承担必要的社会义务，注重吸收当地历史文化传统，使当地人产生一种亲近感。……中国有句老话，叫做客随主便。我们来华投资，是客人，要尊重主人，尊重中国政府和中国人民，互惠互利，共同发展。”兼顾互利，明智之举。
售后服务，作为“波音”的竞销战术，在国际商战中大显神威，令人为之叹服。然而，在它面世之时，却遭冷遇。
1962年，美国人罗杰·史密斯在国际商用机器公司为计算机推销员，目击许多顾客买后不会用的实情，向公司提出售后服务问题，竟不被采纳。在当时的美国企业界，类似这样的憾事，时有发生；但也有一些企业开始注视“售后”这块“处女地”，满怀信心地进行开拓。“波音”就是其中的佼佼者。1987年底，美国《幸福》杂志在一篇题为“美国企业提升服务水准”的文章中写道：“去年，盖洛普组织普经就未来3年内8项经营要素的重要性进行调查，结果有48％的经营者将服务品质列为第一位，远超乎产品品质及政府法令。”该文进一步强调：“专家指出，服务不像产品，可以在工厂里生产好，然后储存在存货间内，服务的提供与顾客的消费是同时进行的。而且任何提供服务的人对服务员所具有的决定性影响力要比公司的管理制度大多了。”这些论述足以表明美国企业界对服务、特别是售后服务的认识达到了一个新的高度。售后服务的发生、发展过程，雄辩地表明：它是生产力发展和产品结构变化达到一定高度的产物；与此相应，人们对它的认识，也有一个逐步深化的过程。现在，人们终于从竞销战略技术角度上看售后服务，确信它是国际商战的一项重要战术。
可口可乐是世界最着名的软性饮料。它的产品行销已超过一百五十五个国家及地区。
经过几近一百年，可口可乐至今仍获得世界各地人士的偏爱。除了产品有优越及清新的口味之外，可口可乐公司还认识到它要在所经营之地作良好客人的重要性。该公司并不自视为一间跨国性的公司，而是一家推崇本地化的公司。当地企业家拥有和控制操作厂房与设备，以生产及供应可口可乐产品，而投资与努力所得的报酬，由当地商界享受。这种多国本地性形式的经营，确保软件饮料业的极大部分利益仍保留于当地经济，以及为当地人口提供服务。
在1981年，可口可乐在北京开设它首家装瓶制造厂。可口可乐在设计、建造、开办生产及训练全部阶段，均予以协助。这是一家当地全资拥有的厂家，并是中国软性饮料厂的一个模范典型。北京的装瓶制造厂只是可口可乐公司在中国四家制造厂的其中一家，其余在广州、厦门及珠海。
除了软性饮料业务之外，它还导致其他工业的发展和得到利润。例如各个组成部分的供应，包括装瓶、盒套容器及运载工具，以至零售者在收取到成品而出售给顾客等方面，所有这些都成为创造就业新机会的因素。具有高度质量标准的可口可乐、雪碧及芬达的面市，积极影响中国其他本土制造软性饮品质量及人们对它们的要求。
可口可乐公司与中国合伙者表明，它们双方有意合作，有系统地发展中国全部的软性饮料工业。透过相互合作，可口可乐公司提供其国际商标、技术、生产、市场调查及推销技巧，让对方分享到它的专业、质量与领导能力。结果是，可口可乐公司帮助促进管理技巧的发展，并导致现金收益和协助经济发展。