《信报》在评论中指出：“长江实业以如此低价(暂时只付20%即1.28亿港元)便可控制如此庞大的公司，拥有如此庞大的资产，这次交易可算是李嘉诚先生的一次重大胜利……
“购得这9000万股和记黄埔股票是长江实业上市后最成功的一次收购，较当年收购九龙仓计划更出色(动用较少的金钱，控制更多的资产)。李嘉诚先生不但是地产界强人，亦成股市炙手可热的人物。”
李嘉诚、包玉刚双双入主英资大企业，还引起国际传媒界的关注。
美国《新闻周刊》在一篇新闻述评中说：“上星期，亿万身价的地产发展商李嘉诚成为和记黄埔主席，这是华人出任香港一家大贸易行的第一位，正如香港的投资者所说，他不会是唯一的一个。”
英国《泰晤士报》分析道：“近一年来，以航运业巨子包玉刚和地产巨子李嘉诚为代表的华人财团，在香港商界重大兼并改组中，连连得分，使得香港的英资公司感到紧张。
“众所周知，香港是英国的殖民地，然而，占香港人口绝大多数的仍是华人，掌握香港政权和经济命脉的英国人却是少数民族。第二次世界大战以来，尤其是20世纪六七十年代，华人的经济实力增长很快。”
“有强大的中国做靠山，这些华商新贵们，如虎添翼，他们才敢公然在商场与英商较量，以获取原属英商的经济利益，这使得香港的英商分外不安。连世界闻名的怡和财团的大班、大股东，都有一种踏进雷区的感觉。英商莫不感叹世道的变化，同时，也不能不承认包玉刚、李嘉诚等华商能与英国商界的优秀分子相提并论。”
这篇文章，试图以时代背景探讨华商得势的原因。文章的某些提法偏颇，并含有“大英帝国”的口气，但总的来说对李氏与包氏的评价也还中肯。
从商战谋略方面说，李嘉诚在入主和黄的过程中引人注目的是：
第一，他在实际收购和黄之前，早已做好了人事方面的安排，其收购九龙仓就是收购和黄的序曲，而收购和黄不过是在此基础上的“树上开花”而已。
第二，李嘉诚梦寐以求成为汇丰转让和黄股份的合适人选，他停止收购九龙仓股的行动，获汇丰的好感就是为了得到汇丰在和黄一役中给予回报。为了使成功的希望更大，以出让1000多万股九龙仓股为条件，换取包氏促成汇丰转让9000万股和黄股的回报，在获利5900万港元的同时，把自己不便收购的九龙仓让给包氏去收购，还获得包氏的感恩相报，从而使收购胜算在握。
第三，由于事先做好了人事方面的安排，整个收购过程没有剑拔弩张，没有硝烟弥漫，只有和风细雨，兵不血刃。故有人道：“李氏收购术，堪称商战一绝。”
李嘉诚经商箴言：
商界一定要跟随时代发展，今天要诚记知识与经济发展是分不开的。
7.沉着应战，着眼长远利益
做任何事情，都要考虑后果，都要看得更远一些，经商更是如此。经商过程中，任何一个不完美的决策都会影响公司或企业的发展。即使运用这个不完美的策略能够给公司或企业带来暂时的利益，但是能否带来长远利益则是一个值得考虑的问题。而站在长远利益上制定策略，就不必让人迟疑了。
在收购和黄的过程中，李嘉诚还在关注着其他的商机，收购英资青洲英泥公司的计划在他的脑海中已经形成。
与收购九龙仓股的方式大同小异，李嘉诚从市场中不断吸收青洲英泥公司的股票，到1978年，李嘉诚已持有青洲英泥公司25%的股票额，无条件地成为该公司的正式董事。
为了获得对此公司的绝对控制权，李嘉诚继续收购，至1979年年底，李嘉诚持有该公司近40%的股票，李嘉诚自然成为了青洲英泥公司董事局主席。
李嘉诚之所以会收购青洲英泥公司，不仅仅是因为该公司有着庞大的地产体系，他还意识到水泥是建筑行业必不可少的，随着地产物业的发展，对水泥的需求量将会大大增加，它能够保证李嘉诚在这方面的投资得到稳定的经常性利润。
事实证明李嘉诚的眼光是独到的。在投资中，他总是能够从长远利益出发。他在海外的投资同样体现了这一点。
1989年，和黄顺利收购英国Quadrant集团蜂窝式流动电话业务，进入了英国的电讯市场。不幸的是，此次投资购得的公司在和黄的运营下，连续几年出现亏损。
1992年，为扭转亏损局面，和黄在英国推出了名为RABBIT(兔子)的CT2流动电话业务。
这种业务有一个缺点：只能打出，不能打入。在经营的过程中，它的这个缺点使得此业务不能长久。在与当时较为先进的电讯服务技术的竞争中，逐渐显露出劣势，大约一年的光景后，便彻底失败。
和黄受到牵累，承担了巨额债务。
针对日益严峻的形势，李嘉诚没有犹豫，他以一种长远的眼光来看待眼前的不景气。他认为，电讯业务会一直发展下去的，如果知难而退，到时后悔都来不及。
和黄在李嘉诚的宏观调控下，没有扔下英国电讯业务这个沉重的包袱。他们继续努力，想通过新的方式来挽救这个辛苦购得的公司。
1994年，和黄不惜重金，斥资80余亿港元，将公司经营的电讯业务进行重新包装，将电讯业务的名称改为Orange(橙)，快速推出了GSM流动电话服务业务。
受该公司初期不良业绩的影响，业界刚开始并不看好此项业务。但是，经过一段时间后，GSM的独特魅力吸引了消费者，手提电话得到了越来越多消费者的青睐。Orange的首期经营便给和黄创造了惊人业绩，付出的努力初见回报。
1996年4月，李嘉诚将有发展前景的Orange在英国上市。结果就在上市当日短短一天的时间内，竟一跃成为金融时报指数成分股，打破了上市公司股份成为成分股的最短时期记录。
1997年，Orange再创佳绩，成为英国三大流动电话商之一，它的英国客户突破了100万。
1999年，德国最大的流动电话公司曼内斯曼公司购得和黄旗下的Orange电讯公司近45%的股份。
此次的交易使得和黄集团在海外的电讯业务更加稳固，它不仅使和黄获利1000多亿港元，还成为市值达7000亿港元的曼内斯曼公司的单一股东。
另外，和黄还在这次交易中套现440亿港元。和黄的客户骤增，由350万快速增至2500多万。
待两家公司合并后，和黄便可直接控制曼内斯曼，而曼内斯曼则会成为欧洲最大的跨国电讯，远远领先于位居第二的意大利电讯。
和黄财务顾问指出，此交易为全球有史以来的第22大合并收购，香港舆论则称其为香港公司前所未有的国际并购交易。
为了完成这桩交易，李嘉诚亲自指挥和黄，与曼内斯曼公司进行了一周时间的紧张谈判。
李嘉诚没有令和黄失望，交易顺利完成。
“生意不成仁义在”的意思是双方尽管当时不能够成为生意上的合作伙伴，也可以成为朋友，说不准以后还有机会合作。
这种观点正是一种关心长远利益的观点，精明的商人大都会这样做。
其实，在投资某种项目后，也应该报有类似的想法。尽管眼前没有什么利润可图，但并不代表它在以后仍不能够给自己带来利润。既然谈妥了，就应该用心经营，而不能够中途放弃。
李嘉诚经商箴言：
做生意不是一年、两年的事，而是五年、十年的事。
8.击中对方弱点，才能克敌制胜
“火烧赤壁”是诸葛亮一手导演的，它是战争史上的经典之一，至今仍为人津津乐道。诸葛亮和周瑜抓住了曹军因不习水战而将千艘战船连为一体的致命弱点，用火攻一举大破曹军。事隔近2000年后的今天，李嘉诚在商场上也导演了一出“火烧赤壁”的战役。他犹如诸葛亮，等待时机、蓄势而发，联合众华商财团合战置地，一举成功。
一直被老牌英资洋行怡和集团控制的置地公司拥有香港中环的绝大部分物业，它号称世界最大地产商。李嘉诚并没有被它的气势和实力所吓倒，而是始终将其视为自己的赶超目标。
中环地处香港岛繁华地带，这里一幢幢高楼大厦鳞次栉比，高耸入云，它们在令人感慨万千的同时，又让人感到神秘莫测。这里就是香港最重要的商业金融中心。在这里，任何风吹草动都会影响香港的经济气候；同时，这里又是最容易受经济气候影响的敏感地带。
在这高楼林立的中环地带，有一幢大楼格外夺目。它面临风情万种的维多利亚海湾，独自领略着大自然的美景，这就是香港有名的怡和大厦，与挺立此处的众多大厦相比，它更加显得神秘，更加让人难以揣摩。
在这幢耸立在香港经济金字塔尖的怡和大厦中，密密麻麻地分布着世界各国著名中心以及驻港办事处。它的顶层便是香港最大企业集团之一、旧称怡和洋行的怡和财团总部基地，有着香港经济支柱的重要地位。
1832年，怡和洋行在广州设立；1841年，怡和洋行总办事处迁入香港。它靠贩卖鸦片起家，以后随着业务的逐渐扩大，发展成为一家实力雄厚、经营范围广阔的多元化国际集团。
1961年6月26日，怡和洋行以有限公司名义在香港上市，并从此成为香港十大上市公司之一，“怡和王国”的称号也从此越来越响亮。
以怡和为中心不断发展壮大的怡和系拥有一批大型公司，如怡和、置地、牛奶国际、文华东方等，它统辖着中区黄金地段的大厦物业，包括国际一流酒店、超级市场及精品连锁店等。其中，怡和的控股地位占据着绝对优势，而置地的资产却独占鳌头，因而怡和系又被称为怡置系。
20世纪70年代末，为加快国内经济的发展，中国实行了改革开放的政策，香港地产因而大幅度增值，华人资本迅速膨胀，资产增长了几倍甚至几十倍。
此时的怡和渐渐显得暮气沉沉，越来越不敌这批生机勃勃的华人财团。九龙仓、和记黄埔、会德丰、港灯集团等大型英资企业，先后落入华人财团之手。华人财团越战越勇的气势使得香港商业界盛传他们的下一个目标将会是置地。因为这些华人财团几乎是清一色的地产建筑商，谁不垂涎置地在中区的豪楼名厦？
置地公司对志向远大的李嘉诚来说，同样具有很大的诱惑力。因为，只有控制了置地公司，才可称得上是香港地产界的“王中之王”。
怡和高层并非等闲之辈，在多年的经商过程中，他们同样具有了丰富的经验和敏锐的洞察力。早在包玉刚收购怡和系的九龙仓时，他们已对华资财团有了防备。纽璧坚为防意外，很快便重新调整了全系控股结构，其目的是达到怡和与置地的互控。调整后的控股结构为怡和证券控制置地的四成股权，置地反过来控制怡和的四成股权。证券分析家将这种结构称为“连环船结构”。
“连环船结构”达到了怡和和置地互控的目的，固然强化了抵御外敌的能力；不过，它同样有着很大的弊病，因为敌手若控得一“船”，另一只“船”也难以幸免，二者休戚相关，缺一不可。
1984年，怡和与置地均暮气沉沉，陷入经济低谷期，因债务累累而使得投资者对其大失信心，结果导致股价迅速滑落。置地的市值剩下100亿港元，怡和更惨，市值仅30亿港元左右。此时市场上的传闻有所变化，说柿子先拣软的捏，华资财团的下一个目标将是怡和，待怡和得手后，便直接对置地发动进攻，将其一并收入囊中。
一些股评家将这种连环互控的股权结构形象地比喻成两只大闸蟹，它们各用一只钳子把对方控制住，然后各用另一只钳子来共同抵御外敌。对于怡和与置地来讲，双方虽然同属怡和系，为同一位大班所控，但双方的股东利益并不一致，因此，双方各自伸出的一只钳子很难配合默契地抵御外敌。
同样有人认为，怡和会有这样的结果，并非纽璧坚设计的互控结构不完美，而是怡和大势已去。设想在10多年前，即便怡和这头雄狮酣睡不醒，亦无人敢扰其美梦，更不要说斗胆拽其一毛。
西门·凯瑟克上台后不久，便发现了连锁互控结构的弱点，于是他从美国请来投资银行家包伟士，要求他重组怡置系结构。
包伟士到来后，设计了怡置脱钩计划，重新调整了怡和系控股结构。首先，他将置地的全资附属公司分拆上市：1986年10月，置地宣布将牛奶国际分拆上市；不久，置地又宣布将另一家全资附属公司文华东方分拆上市。接着，他对怡和控股也做了调整：1987年2月，怡和控股宣布成立怡和策略(怡策)。改组后的怡和系控股结构发生了很大的变化，具体的结构模式为：怡和控股与怡和策略实行互控，怡控占有怡策19%的股权，怡策握有怡控26%的股权；怡控、怡策分别控有置地11%和15%的股权及牛奶国际9%和27%的股权，怡策控有文华东方35%的股权。此外，凯瑟克家族控有怡和控股的股权，据传在10%～15%之间。
通过这次大幅度的控股结构调整，凯瑟克家族的大本营怡和顿时变得坚固起来，犹如铜墙铁壁，难以被攻破，意欲收购者借收购怡和达到控制置地的美梦被冲击得支离破碎。
调整后的控股结构明显削弱了凯瑟克家族对置地的控制，外敌入侵置地的可能性自然会增大。于是有人认为凯瑟克家族这样做的目的是“保帅舍车”，因为怡和已被迁至海外，凯瑟克家族再无后顾之忧，于是有意将置地这块大肥肉置于垂涎已久的华南虎面前，待价而沽，然后卷资离开香港。
一直关注着怡和的李嘉诚从凯瑟克家族的控股结构变化中同样看到了这一情况，拥有中区豪楼名厦的置地现在却被置于怡和核心结构的外围，让一直对置地羡慕不已的他心中暗喜。如此大好机会，李嘉诚是不会错过的。
在以广生行董事的身份出席怡和公司股东会时，李嘉诚首次向舆论透露，长实持有置地股份，是为了进行长期投资，而不是出任置地董事参与管理。
李嘉诚道破天机，华南虎吞并垂暮狮子的传言愈发不可收拾。
同年4月底，华资财团持有置地的合持股权，已直逼其控股公司怡和。于是，以李嘉诚为首的华资新财团凭借对置地的控股优势致函置地，要求在6月6日的置地股东年会上，增加一项议案，即委任新世界主席郑裕彤、恒基兆业主席李兆基为董事。
此事被炒得沸沸扬扬，置地股价在这种形势下如同被阳光直射的温度计一般，急窜到每股8.9港元。这是股灾之后，置地股升幅最大的一天。
这一回合，李嘉诚瞄准对手的致命弱点，因而占据了极其有利的地位，是商战中一经典之役。
李嘉诚经商箴言：
精明的商人只有嗅觉敏锐，才能将商业情报的作用发挥到极致，那种感觉迟钝、闭门自锁的公司老板常常会无所作为。
要有积极的创业观念
国外有句话叫：每个人都可以做总统的时代来临了。同样，在商业领域，每个有所作为的人都可以做老板，这是一种积极的创业观念。有了创业观念，再加上自己的努力，就有成就事业的可能性。