1.打造一支梦幻队伍
这是你的处境吗？
我从来没有从头组过班底，老实说，我很担心。至今，我设法推掉系统部门那套学院派的建议，更别提研发部门那一帮“创意专家”的看法。我还没空解决那些不适任的人，因为手上的工作已经做不完了。不用说，让每个人公平地从头开始有几分道理——如此就不需要担心怎样建立团队精神，以及如何让大家跨出正确的第一步。
团队合作是让大家一起动手，以达成个人单独无法完成的事——然后共同分享收获。团队可以利用、汇集、发扬每个人的力量、技能和经验，截长补短。甲的缺点可能是乙的长处，乙一窍不通的事，则可能是甲的看家本领。
工作的复杂性，让期望独善其身的人很难如愿。与一组好班底共事，不但教人兴奋、感觉刺激、后援充足，也是成功在望和好玩的事！
组织一支发挥特定功能和推动计划的班底时，你所需要考虑的事项，是本小节想探讨的重点。
团队的种类
团队是指一群为了达成目标而相互需要的人。他们的结合可能是长期或短期的；赋有特定或一般的目的；成员选拔自不同或是相似的背景。团队有多种不同的类型，包括：
1.功能团队——组合来自相同背景的人，以达成特定的目标。例如重新设计一套制造流程。
2.专案团队——结合来自不同背景的人，以达成特殊的任务。例如推出新产品，或是研究新市场，任务完成后各自回到原工作岗位上。
3.虚拟团队——结合来自不同地区的人员，透过电子邮件或是视讯会议等设备共同完成任务。例如全国销售小组的成员来自多个地区分公司。
4.品质团队——结合多人针对改善或执行品管系统提出建议。
在一个有效率的团队中，成员间不但会真心为彼此的成功欢喜，支持同事的决定，当事情推展不顺利的时候，还会自愿承担错误。此外，团队的其他益处是：
帮助别人更有效的应付变革。
使得工作得以分摊。
对问题提出更多可能的解决途径。
将失误减至最低，因为可以发现和纠正彼此的错误。
可以增强动力。
团队和群体
团队编组被视为组织中圆满达成关键任务的最佳方法。不过，只是单单凑合一群人一起工作，并不保证他们可以运作得像一个团队。
假如一个团队无法有效运作，它的成员会表现得像临时增雇的人，同时，整体气氛也不鼓励成员提出任何建议。成员觉得无法信任同事，也不被重视。不同的意见会被视为分化，所以成员们对所说的话小心翼翼，而且不晓得如何化解冲突。于是，跟着大伙走比达成绩效更重要，成了游戏规则。
反过来看，假如团队合作不是口号，大家就不会为了担心误闯别人地盘而浪费时间——大伙儿觉得每个人都是团队的一分子。他们将自己特有的才能应用在团队的目标上，而且自在地表达自己的想法和意见。不同的意见会被接纳，也鼓励大家尽力理解别人的观点；冲突被视作发展想法和创意的方法。全部的团队成员都参与决策，朝向“创造正面成果”的目标努力。
选拔你的班底
组织班底的时候，你可能会倾向选择你的老友为伴，创立一个气味相投的队伍，里面全是你能信赖，而不会兴风作浪的人。这种做法常会创造出一个舒服，但未必有效率的环境。假如所有组员的观点都差不多，团队成长或发展的机会恐怕也不大。引进持不同看法的人通常能改善决策的品质，同时也能增加团队的多面性。些微的批评和不团结能使大家保持戒心，时时谨慎。而成员不同个性的相互搭配，常是决定团队成败的微妙因素。
八种角色心理学家柏宾（Meredith Belbin）指出，成功的团队需要八种不同角色，每一种都需要由不同特徵的人来担任。
角色1：资源调查者（Resource Investigator）特徵：外向、热心、好奇、善沟通。
正面特质：与人接触的能力、探究新事物、回应挑战的能力。
角色2：完成者（Completer）特徵：能吃苦、有条不紊、有责任感、热切的。
正面特质：坚持到底、完美主义。
角色3：团队工作者（Teamworker）特徵：社交导向的、个性温和、敏感。
正面特质：具有对人和事的感应力强，且能鼓舞团队士气。
角色4：监督、评估者（Monitor—Evaluator）特徵：脑筋清楚、不感情用事、谨慎。
正面特质：具判断力、巨细靡遗、择善固执。
角色5：特立独行者（Plant）特徵：独行侠、态度认真、不循常规。
正面特质：别出心裁、想像力强、学识广博。
角色6：开创者（Sgaoer）特徵：敏感、外向、多变化的。
正面特质：活动力强、看不惯懒惰、欠缺效果、自满或自欺。
角色7：协调者（Co—ordinator）特徵：沉着、内敛、自信。
正面特质：处理所有可能的建议时，不存偏见且极端客观。
角色8：执行者（Implementer）特徵：保守、尽职、稳定性高。
正面特质：组织能力良好、常识丰富、工作认真、自律。
试问你的组员可以归到哪些类型中？你的团队广度够不够？是否某些类型的人太多，而某些又少得危险？
虽然一个完整的团队需要有人负责各种主要的工作项目，不过你并不需要有八个不同的人来完成这八项功能。选择适当的人才，让你的团队发挥到最佳状态：有些人可以同时胜任几种不同的功能。
六顶帽子
“个人思考模式”是引进多元性格和多样才艺成员的另一种方法。不同思考模式及其优点，在狄波诺（Edward de Bono）提出的“六顶思考帽子”（six thinking hats）中，有生动的描绘。
第1顶，白帽子：白帽子思考事实和数字，立场中立而客观。它有纪律和方向，可是不提供解析或是意见。
第2顶，红帽子：红帽子代表各种情绪。它涵括了一般的感觉，例如害怕、讨厌和怀疑：更复杂的情绪则牵涉下判断，例如预感、直觉、品味和美感。
第3顶，黄帽子：黄帽子的思考正面且这事有建设性，关心成果。它找寻价值和好处，同时代表阳光、明亮、乐观和机会。
第4顶，绿帽子：绿帽子的思考有创意。绿色象徵果实累累、成长，和种子的价值。它是一种经由打破传统思考模式，发起新观念和新认知的方法。绿帽子主要的功用在于寻找变通之道。
第5顶，蓝帽子：蓝帽子代表整理思考流程、界定问题，和提出疑问。它负责完成大纲、审核与下结论，并且监督规则是否被遵守。
第6顶，黑帽子：黑帽子的思考揪出问题——行不通的事务、风险、危难，和设计不当。魔鬼代言人戴的是黑帽子。让我们提出和自己看法对立的论点，与本能违背，所以没有黑帽子不行。
要确定成员在某些时刻是否保持某种正确的心理状态，思考帽子是一种很好的检验办法。例如，在重大计划开始时，你会希望团队戴上绿帽子。在你做最后决策之前，必须仔细检查各种的选择，有人可要牢牢戴好黑帽子。
团队成功的必要条件
以下是成功团队的主要条件：
1.目标一致：你必须认清目标，并且提出达成目标的方法。缺乏清楚的目标，将导致误解、争执、目的的混淆、事不关己，以及有人借团体之名，逐一己之私。反之，假如人人清楚努力的目标何在，便会展现献身投入的诚意，同时戮力达成团队的目标。目标可能随时间而有所改变，因此大家都应该清楚掌握每一阶段的情况。
2.高难度目标：你必须设定具有挑战性的工作表现目标。
3.领导中心：不论传统式、阶级式或集体式领导，团队中必须有一位受人尊敬，而且具有足够影响力的领导人物，让大家捐弃成见。卓越的领导人物也是优秀的沟通者，他知道如何让大家共同参与，包括那些老是不听差遣的成员。领导者必须能够对内协调工作，对外建立联系。
团队需要能够穿针引线的领袖，使团队合为一体，让它保持平衡发展并且牢不可分。优秀的领导者会极力鼓励成员间相互尊重、了解和信任。沟通的技能在此同样重要：穿针引线意味着，在做决策前，先聆听其他人的意见，随是地准备迎接其他人所提出的问题，同时定期让成员了解最新情况。
当主要工作议题产生问题时，让组员参与、讨论解决的途径，是另一种保持高昂士气、生产力和动力的方法。
4.互动/大家参与：在尽量公平的情况下，让全体成员互助合作、发挥团队精神和形成奋发动力，同时使团队的潜能得以发挥。
5.维持个人自尊：你必须知道、重视和认可每个人的贡献。领导者必须面对的一项挑战是，在强化成员自尊的同时，避免掺杂个人的好恶，并且鼓励大家表达想法。
6.坦诚沟通：任何一群人公开表达意见和想法，一定会产生若干冲突。可是假如你为了厌抑不同意见而阻止大家说话，将会降低他们参与团队工作的意愿。诀窍是让部属满怀信心地公开表达想法，而且不会受到讥笑和报复。不过，你必须清楚表明，对立耗费精力——最好能把力气用在团队的开创工作上。
你需要留意任何可能妨碍讨论的因素。例如，是否当握有权力的组员出现时，其他人会停止交谈？做为主管，你要鼓励习惯保持沉默的组员开口，同时技巧地让喜欢高谈阔论的人收敛一些。
团队成员需要知道沟通的管道敞开，他们可以说真心话、分享资讯、讨论事情、提出建言和新的想法。另外，你还需要确定安排了足够的讨论时间。
7.决策权力：任务的安排必须限定在团队有权作主的范围内。假如建议和成果遭到忽视、否决，会导致团队生产力降低并且缺乏动力。
8.注意程序：一个团队从一开头就必须清楚知道，上级对他们完成任务有什么期望——工作内容是什么？将如何分配工作？以及一起工作的基本规则？程序的标准要件应包括表现评估、资讯分享和决策过程三项机制。
9.互信：信任需要长年累积，却能轻易毁于一旦。如果自始就清楚说明相互期望的态度和行为模式，你可以避免许多麻烦。
问题通常在说话不算话、欺瞒骗或是不说实话的时候出现。
其他可以破坏信任的因素有：不同的经验、价值观和期待，使人戴上有色有眼镜评判别人；争夺地盘；将未经讨论的目标和工作标准强加在别人身上。
如果能一面允许部属自由谈论他们工作上的忧虑、问题和束缚，又一面能提供协助和支援的话，他们对你的信任和支持度将会随时间成长。
10.尊重异议：团队成员必须有发表不同意见和用不同方法工作的自由。个人的需要无法满足时，将导致团队工作的动力降低，因此领导者必须密切注意这类情况。
11.建设性的冲突解决途径：内部排挤和偶尔的不快是办公室生活的一部分，你必须接受。
不过，你必须在事情弄到不可收拾之前介入。适时提醒大家，还有很多事要做，你不允许个性上的冲突或是玩弄手段危及及团队工作，通常这样已经足够化解争端。
对事而非对人的冲突，未必算是个问题——它可以扮演防止自大、自满的角色，还可以为僵化的组织思考注入新想法。但是，假如冲突无法解决，可能会导致怀恨在心、缺乏动力，和表现不佳。总之，这是平衡的问题：大家需要能够发表异识，同时提出和接受坦白的批评，而不至于演变成人身攻击和不尊重别人。
12.合作解决问题的共识：对专案编组来说，针对复杂或重要的问题寻求答案乃是最大的挑战。如果想要成功，大伙儿必须合作，将个人的经验和技能汇集起来。
13.厘清角色：成员需要清楚地知道组织对他们的期待，以及他们的贡献对于团队成功的重要性。如果角色混淆，成员会无谓地竞争、重覆相同任务、欠缺动力，甚至感到迷惑。角色的安排必须和成员的力量与技能互相搭配。
成功的六个步骤
下列的指导原则，将帮助你有系统地带领团队跨出正确的步伐：
第1步：暖身
即使大家熟识，你还是应该正式欢迎新成员加入团队。如果可能，安排一个活动让团队成员交谊。
设计一个未来的远景：依据部门的整体目标，清楚确立团队的目标。
第2步：建立基本共识
研拟出成员的角色和职责。列出一张表，让所有人对每个人的工作都能一目了然。
让相关的支援团队认识本组成员，并理解他们的工作。
提出立即的挑战和工作内容。订定明确的短期目标，然后就达成这些目标，以及你或其他成员能提供的支援与情报，取得协议。
就回报制度、日常流程和可用资源的要求达成协议。
说明每日流程，例如决策、问题排除和会议举行的方式。
说明团队将如何被评估，以及工作表现的评判标准。
讲座当情报与计划不符时，应采取何种行动。
第3步：缓和恐惧
花时间与团队成员相处，让他们抒发对目前进度和未来演变的想法。
说明成员的贡献为何重要，其知识、专长对于团队成功的关键性。
针对沟通和建立良好人际关系集建议。
错误发生时你要清楚表示出你知道此事，而且要尽快指出错误所在，让团队能即时排除那些错误。
第4步：鼓励贡献
研拟重要工作项目，然后鼓励大家用集体的行动计划来处理。
鼓励成员将力气投注在重要工作上。
协助成员全面地了解所处行业的特色和基本条件。
鼓励反复面对真正的问题（尤其是涉及与客户间的互动），作为发展成员专业能力的方法。
第5步：建立团队精神·向成员说明你希望他们如何一起工作，并请他们对此提出建议。
正视冲突所在；让大家理解正视冲突的重要何在，同时将焦点集中在化解争端的方法上。
第6步：效率验收
一旦团队成立并开始运作，检验以下哪些说明与你的团队相符；“我们想法很多，可是执行力太弱。”
“我们的协调能力没有发挥水准。”
“我们也许对工作的控管很强，可是应变能力不佳。”
“我们在执行中需要更好的支援。”
“我们的眼光不够远。”
“我们处理手边工作的能力很强，可是却不擅于说明长期目标。”
“我们需要更多成员参与决策。”
小结
本小节说明为何人才多元化对一支有效率的团队是如此关键，同时就如何引进多元人才提供若干指导原则。此外也探讨了优秀团队的其他重要条件。
不过即使你选拔了合适的人才，安排了各种适当的措施，事情还是会有出差错的时候。
2.领导力的策略我们得记住，在使用“诱哄”“迂回”“激将”这三种权术领导影响略策时，曾伴随有很高的风险，因此只能在有利于对方或团体的前提下使用，绝不能只是为了你自己。
在本小节所要讨论到的三种影响策略，并不直接关系到你的目标或手段。但只要有利于你所领导的，用这些策略也不错。不过，这并不意味着你能常用，也不表示只对别人有利，而不会有利于你自己。权术性策略比其他基本策略的冒险性要大些，因为：（1）这些策略可能引起反感；（2）可能影响别人未来对你的信心；（3）一旦做错，你的追随者不会原谅你。
不过，在下列这些情况，这种冒险是值得的：（1）用在有利于团体、你的任务和你所领导的人，而并非你自己；（2）情势危急或是严重时；（3）基本策略都不能使用，或者是不能生效，或效果太小时。
这三种权术性策略为：
诱哄
迂回
激将