许多企业都是因为多元化才失败。近年来倒下的中国企业家，在他们最风光的年月里，企业都上演过几十倍、几百倍增长的多元神话。这时候，企业家的自我感觉就会与创业初期的战线兢兢迥乎不同，好大喜功、妄自尊大是必然结果。在近年来“世界五百强”喧器日上之际，有许多企业家都开始做起了“五百强”之梦，使用多元化扩张来实现做大企业的目的，掉进“大就是强”的陷阱。
开篇案例：
电脑业遇挫，保健品突围——巨人多元化失败透视
曾经风云一时的巨人集团轰然倒下，其中失败的教训为中国企业带来了很多可以借鉴之处，也证明了市场法则的无情。
巨人集团是靠电脑软件起家的。巨人轰然倒下以后，人们经常困惑史玉柱为什么放弃电脑业。原因其实很多，一是缺乏资本市场，二是缺乏硬件联合伙伴，从而导致下游市场无法启动，在国外企业的规模和技术的倾轧之下，人才、技术频频流失。史玉柱对巨人电脑做了很多挽救，但“青山留不住，毕竟东流去”。史玉柱寻找不到资金的支持，不得不与四通、联想的发展道路分道扬镳。从本质上说，正是难以适应市场环境的变化，才有了巨人被迫从市场撤退之举。
许多人都把巨人集团的失败归因于史玉柱放弃电脑主业是决策性的失误，将精力和资金投入所不熟悉的领域，遭致重创。三株内部曾居安思危地研讨过巨人现象，结论也是：“巨人没有坚持住自己的主业，错误地选择自己所不熟悉的保健品和房地产领域，是其失败的一个重要的原因。”但是，真正的问题在于在电脑这个领域，史玉柱能不能坚守住。
史玉柱第一次创业的成功，同绝大多数靠白手起家的成功者的境遇大同小异：胆识和机遇——抓住了别人没看见，或看见但未能率先进入市场的空档。史玉柱正是看准了文字处理的空档，利用自己的知识，加以填补，从而打开了天地。其实，史玉柱打开这一新天地的工具———桌面印刷排版系统并不怎么高深难测，可贵的在于这种“先行者”洞察市场先机的行为。在计划经济向市场经济的转变过程中，按照史玉柱的说法，一是经济发展非常迅速，二是机会非常多，巨人才能创造奇迹。其后，巨人再发展计算机贸易，确立汉卡做利润，硬件出产值的经营结构，相互带动和相互促进。在市场拓展上，尤以创建加盟连锁组织的网络形式，发展巨人产品的横向经销渠道联合，影响广泛，在业界成一方诸侯。巨人完成了企业资本的原始积累，“软件帝国”始见端倪。
但商场上风云变幻莫测，很快市场就发生逆转。1993年，西方16国组成的巴黎统筹委员会宣布解散，对华计算机出口禁令就此标志终结。计算机市场比任何行业更具有全球战略性，国际各大电脑企业纷纷携技术和资金优势大举“入侵”中国市场，导致计算机的利润率大幅度下降，产品更新换代之快，令人目不暇接，民族企业遭到“围剿”的威胁，在起步晚、资金缺乏、规模小、人才外流等多米诺骨牌效应中，市场份额逐步缩小——“狼来了”所带来的威胁使本无任何基础的民族工业面临生与死的挑战。
在这一挑战面前，巨人当然不能幸免，巨人汉卡已没有什么优势可言，软件的汉化是打开中国市场的必由之路，很多厂家都懂得这一点，巨人的拳头产品强劲之势锐减，在所难免。在短短半年的时间里，国人桌面上的排版文件，由巨人汉卡、WIX3等产品的相互争雄，不可思议地成为微软Window垄断式的市场份额。比尔·盖茨就像一个来自西方的“秦始皇”，统一了中国的电脑文字，掠夺了中国绝大部分软件市场。市场由“诸侯割据”进入规模倾轧的阶段，以前是有产品，有技术，即能站稳脚跟，现在则是有新产品，有新技术，才能有竞争的机会。技术如人，史玉柱“望洋兴叹”，企业面临调整产品结构的新抉择。
史玉柱积极应对，他采取的对策是以技术创新的方式寻找出路。他认为，计算机行业面临着新高峰的来临，国外品牌的拥入，同时刺激了市场的需求，这个高峰期，必将是新产品、新领域的应用所带动，巨人要密切注意这一点，重点发展新产品，在电脑的几个应用领域开发出几个革命性的新产品。一言以蔽之，史玉柱的开发战略就是扬长避短。计算机硬件和散件市场，80％以上被国外企业“蚕食”，巨人重点涉足应用领域的对路开发，比如多媒体手写电脑；笔记本电脑、财务软件、POS系统、防病毒卡、传真卡等。史玉柱力求从“英译汉”式的编码狭小天地里走出来，他看好手写电脑、重点从声音和手写两个角度解决汉字输入问题，立项发展体积小、容量大、速度快、字体多、携带方便等特点的文字处理机。这块市场，是文字处理的最终方向。
为了手写电脑的成功，很多员工都参与了输入工作，在手写板上一遍又一遍地输入汉字，一方面是为了提高识别率，另一方面在于增加字库。只要笔划正确，简、繁字任意写。巨人手写电脑相当于16开纸大小，能够准确识别11000个汉字，同时具备声音输出的功能，并提供个人信息管理和商业事务处理等软件支持，显示器采用IBM的产品，这在当时看来，功能与技术都是绝对先进。由于手写电脑并不在珠海市做销售，珠海有些企业慕名手写电脑，还要拿着政府有关领导的批条作为“紧俏物资”购买。在手写电脑、笔记本电脑的及时跟进下，1993年巨人的产值依然达到1．6亿元，实现纯利3500万元。
巨人真正在计算机产业上碰到困难，确切地说是在1994年。史玉柱穷则思变的思想、因事而变的研发方向无疑是正确的，但他没有预料的是，他所想到的技术突破，别人也想到了，而且比他想到得还早，他还没有开始规模行动，别的企业已经气势逼人地进入市场了。这大概是许多二次创业的企业所面临的共同尴尬。
手写电脑几经更新，现在产品已发展成掌上型，由于巨人在速度上跟不上，这就必然导致技术落后。这其中有很大的原因就在于软件产品缺乏硬件支持。1993年，每台手写电脑巨人能赚到500多元，到了1995年底，每台平均赚不到50元，能收回成本就已经不错了，而且还要承担大量的售后服务工作。所以说，当巨人的软件体现不出利润时，硬件的产值自然也上不去。史玉柱也拿不出办法立刻改变这一切。
在手写电脑之后，史玉柱着重开发多媒体教育软件，但是，这个历时两年开发的项目，同样有始无终，原因有两个：一是资金缺乏，二是缺乏硬件做载体，技术不能转化成有效的生产力。巨人产品的知识产权价值体现在市场上，即某项高科技技术的垄断，一旦国外产品进入中国市场，巨人产品在市场上的垄断地位就即刻化为乌有。以后，史玉柱在反思巨人为什么没能在软件领域做成更大气候时，认识到了他的推广方式不对路，他一味想研发，想研发出一种纯性的应用软件，他曾经尝试过借助一些硬件推动软件，如与IPC合作推皇朝电脑，但1993年下半年随着外国对中国计算机进口禁令的取缔和人才控制屡屡受挫，史玉柱屡试屡败，直至最后不知所措。巨人是靠技术白手起家的，但如果晚几年，它可能会走向直接配备硬件产品的道路，但在当时，市场的匹配成熟状态限制了史玉柱。我们可以找来微软的例子进行对比，微软的成功，并不能仅仅看成DOS命令、视窗软件等技术的成功，更重要的是为IBM个人电脑设计操作系统磁盘软件的支持，与IBM、苹果公司的合作成功，优势互补，互相带动市场，从一定意义上讲，巨人与微软的开发课题是相同的，都是瞄准文字处理和应用程序的软件市场空白地带，巨人在技术和技术潜力上还是很先进的，只是缺乏规模大的硬件厂家的支持，巨人的努力，很快就没有依托，靠技术成果“市场化”而成功的巨人，在市场上却找不到方向了。
在日新月异的技术更新面前，原本先进的意识不断被否定。为了保护软件的知识产权，史玉柱把软件做成卡，汉卡、传真卡、加密卡等，但后来这样的卡已越来越不为人们欢迎，装一个Windows98只需一张光盘；接发信息，只要一根电话线的共享资源就可以完成。卡已经不为人们接受了。追根结底，企业的规模根本无法与国外的大企业相比，技术优势也就无法保护起来。
这就是市场。技术虽然重要，但它并不是占据市场的绝对资本。巨人集团在技术上并不落后，却在规模上缺乏市场对抗的实力。市场是企业主体，要上规模，资金却是市场启动的现实瓶颈。联想集团总裁柳传志在表述联想贸、工、技道路的观念时说：“先做贸易，然后再把大规模工业做清楚，最后通过技术引导市场。技术能推动用户，以技术引导市场需求的这句话，没错，但要看谁来做。老实话，我们今天还不具备这个势能，无论资金还是技术都不够。”
面对同样的市场波动所带来的难题，面对引进外资产生的市场冲击波，面对技术与人才流失问题，如何进行反“围剿”？当时一致认定的“经营对策”是明确企业产权，搞好股份制改造，走集团化的发展道路。四通集团总裁段永基率先在业内提出“二次创业”的口号，四通、联想、巨人等，都在二次创业的观念下积极地进行自我调整。但不同的是，各自具体操作的经营理念不同，结局当然也就不同了。
四通和联想“二次创业”的核心是资本组合，包括在两方面的操作内容，一是进行企业的股份改造，1993年8月，四通集团重组骨干企业在香港上市的成功，联想也是在香港首先完成上市工作。在四通集团和联想集团的实体中，都有一个资本运作公司，开辟融资渠道，保障整个企业的运作资金。现在，能说四通和联想是一个单纯的电脑贸易公司吗？媒体报道四通年底持股分红，造就了一批千万富翁，依靠电脑的利润，是肯定达不到的。二是进行资金和项目的强强组合。如四通与三菱、松下、康柏、微软，联想与金山、曙光、摩托罗拉等。这样，资本形成了有效的生产力，经营风险降低，技术实力和市场开拓能力加强。
对于这样的解释可以接受。联想的情况与巨人完全不同。比如，联想集团的上层是联想控股，联想控股的项目和业务成熟后再卖给香港联想，以获取更多的股份，另外，社会资金也占了股份的32％。联想的资本市场的存在，保证联想其他业务的市场竞争实力，即使联想电脑数次降价，它也承受得起，电脑市场的竞争一向是首先考虑怎样把市场做大，其后再考虑自己所占的份额，企业要有这种实力，这种实力的数字表示，至少需要十亿以上，这样的资金及其来源巨人公司是无法具备的。由于缺乏资本市场的支持，史玉柱连守住电脑业务都很难，又何谈发展呢？
至于上市，史玉柱不是没有想过，有目共睹的是，国内对民营高科技企业的股票上市有政策限制，境内缺乏建制依据，四通和联想都是通过境外途径上市成功。国家要求上市企业必须具备一定规模，史玉柱多元化的投入也在于做大企业规模、做大产值，便于做到符合国家要求的进入股票市场的需要。然而史玉柱的失误在于，他所追求的规模效益做成了铺摊子，摊子铺得很大，名气很大，有效资产却未形成，巨人大厦就是一个例子。相反，反而浪费和套牢了资金。
联想的成功是极其偶然的，就连柳传志都这么说，也许这只是谦词，但至少说明了一个问题，我们的资本市场的操作很不规范。为什么国内有人说中国无“硅谷”呢，原因就在于美国硅谷守着一个证券市场，科技企业上规模最直接的途径就是申请上市，企业申请上市的条件和程序一点都不复杂，政策环境对经营相当重要。联想在北京、巨人在珠海，珠海的经济环境远远比不上北京，即使当时巨人达到联想的规模，资本环境也相差很远。作为一个年轻的企业家，史玉柱虽然有他主观意识和能力的局限，也似乎特别欣赏“独资”这个词，这是史玉柱资产个人化观念的表现。史玉柱就等于把所有的风险都给了自己，一个分担者与制约者都没有。史玉柱惟一搞了一次融资就是预售楼花，风险还是属于他个人，他责无旁贷地要偿还，老百姓买的不是股票，巨人在电脑业之所以衰落，在于企业上游缺乏资本市场，中游缺乏硬件联合市场，导致下游市场无法启动，缺乏支持，人才、技术频频流失，虽然史玉柱对巨人电脑做了多次挽救，但均力不从心。巨人在电脑业不可避免地成为无数个匆匆过客之一。鲜花和荣誉很快就不属于它。
这之后，史玉柱选择做短、平、快特点的保健品，有他的战略意义。不能简单地认为，巨人离开电脑主业就是巨人不行的象征，这是巨人又一次创业的主业。国内不是没有这方面的成功的例子，比如占全国微波炉市场龙头地位的格兰仕，其前身是羽绒制品厂，它的产业结构调整的跨越也是巨大的，但它是成功的。如果不调整，不会有今天的格兰仕。巨人如果不调整，命运恐怕更难说了。在电脑上，史玉柱失败过；在保健上，史玉柱也失败过。但在电脑上史玉柱输得口服心服，在保健品，巨人却输得很不服气，为什么？电脑没有保健品的操作性强，电脑产业上他们没有机会和市场。
面对巨人的失败，我们可以清晰的看到，市场对企业的要求是多方面的，有时甚至是非常残酷的。在这种环境中竞争的企业，应该套用海尔首席执行官张瑞敏的话说就是“永远战战兢兢，永远如履薄冰。”
风险分析：
小舟板不能绑成航空母舰
初次的成功往往冲混企业的头脑，在走路刚刚稳一点点的时候就开始阔步横行，跌到是必然的。
许多企业家在成功和吹捧面前难以自持，一方面是因为企业发展的惯性，习惯了创业初期核变式发展速度的企业家对于正常的利润和发展步伐已索然无味；另一方面，在特殊条件下轻易获得的成功，又使他们相信自己无所不能。这些企业家对财富的追逐、对成功的期盼毫无节制，因而无一例外地对发展规模和多元化有着特殊的偏好。
经济学家钟朋荣在分析中国企业多元化现象普遍的原因时，指出他们主要受以下三种思想的影响：一是在上世纪80年代的特殊情况下，经营某几种产品同时获得成功，就误认为多元化是企业的成功之道。二是看到别的行业赚钱，就见异思迁，恨不得这个世界上的钱都由自己一个人来赚。三是自己取得一点成就，就过分地夸大自己的能量，以为自己无所不能，无往不胜，进入哪个行业，都可以获得成功。