3．实施方案上充分调查、仔细评估、科学论证。
一项大的并购活动也是一项复杂的系统工程，不仅需要周密的行动战略，而且需要科学、可行、最优的行动战术。（1）从并购程序来说，首先要委托银行。咨询机构等对被并购方进行全面、系统地调查，以全面、深入地了解到有关产品结构。财务资产负债、经营能力等具体的情况；其次委托进行资产评估，并清理债权债务、确定并购方式与价格；第三要与有关方面进行并购谈判，签订并购协议。办理有关审核事宜和产权转让的法律手续等。而这些看上去似乎很简单的程序，如果某一环节出现疏忽或差错，都有可能影响到并购的成效和资产重组成本，甚至导致失败。因此，并购的程度及其所涉及调查方案。并购目标确定方案、评估方案、并购方式的方案等，都要加以科学地论证。（2）在西方国家，有近50％的并购是失败的，而Pricewaterhouse会计师事务所的调查表明，对目标公司没有缜密的发展计划、融资出现预期不到的困难等，是其中的重要原因。因此，并购的具体方案中，不仅要求实施方案十分完善，而且要在并购后的发展方案、资产整合方案、人才调整方案和融资方案等方面加以科学地论证。
4．重组机理上以资产为纽带。
企业间并购的完成只表明在法律意义上完成了产权交易，只表明资本存量的形式调整和企业组织形式上的重新组合，并不表明企业间重组的真正完成。无论是何种目的的企业并购，都必需在并购后进行企业重组。在具体的企业间并购重组中，务必贯彻以资产为纽带这一原则。
这一原则的体现是多方面的：（1）体现在确定并购的具体目标时，其中一个尺度就是取决于并购企业与被并购企业间的资产可否建立一种有助于提高资产整体效益的纽带关系。（2）体现在重组双方的地位上，主导地位企业的确定取决于其资产的优势，即净资产的多少和整个资产的综合获利能力。（3）体现在重组的主要内容上，是指企业重组的客体主要是各种资产间的重组，如无形资产、固定资产、流动资产和长期投资间的纵横向重组与盘活。（4）体现在重组的不同客体间关系上，是指以资产重组为核心，组织重组、权力重组、产权重组、人力资源重组、企业文化重组等，都应当围绕是否实现了资产间最优化配置和重组来进行。（5）体现在未来集团的组成上，就是集团核心企业通过控股、参股等形式，与其它企业建立起紧密的资产联结纽带，形成其子公司、孙公司和关联公司。
5．并购行业选择上以产业政策为导向
企业并购是企业开展多元化经营的有效途径。因此，企业尤其是企业集团在谋求发展、寻找新增长点和规避产品单一与经营范围较小的市场风险时，往往进行跨行业并购，进行混合式重组。我们在分析国外大企业集团成功发展经验后认为，并购确实是有效途径。这对于国内企业来说，也不例外，不能因为受种种因素影响遭受挫折而否定这一方向。但是，充分把握国家产业政策的中长期导向，是实施并购的重要原则。
产业政策导向是调整社会总供求关系失衡状况的一种体现，体现出某一行业在一定时期内的发展前景，涉及到税收政策扶植、信贷政策倾斜、社会相应需求增加等。这些都有助于并购后资产保值增值能力的提高，有助于促进并购的成功。
6．并购整合以资金和管理效用为目标。
实施并购战略中的一个重要问题就是并购哪些行业的哪些企业，并购多少个企业（公司）才能算做“适度”。这里就涉及诸如资金和管理能力等问题。
（1）从规模经济理论分析，规模经济非规模越大越“经济”，规模经济在效益上同样有递增、稳定与递减三种状态。（2）从西方巨型企业集团的兴衰史与发展现状来看，并非所有的巨型企业集团的发展能力、获利能力与竞争能力都很强，国际商用机器公司、通用公司等500强中的集团曾一度陷入困境和出现巨额亏损。（3）从我国企业发展现状来看，盲目地扩大企业规模、非理性并购其它企业往往无助于提高企业自下而上的发展能力，反而不利于企业发展战略的实现。
7．并购进程应循序渐进。
实施并购战略应遵循渐进原则，这是因为：（1）即使是十分充分的理论论证，也和实际中的具体操作间存在很大差距。复杂的资产空间结构、资产性质结构、资产形态结构以及多变的市场供求关系、行业发展态势和政治经济环境，决定了并购战略实施在一个有序的、渐进的层层推进过程，操之过急势必事与愿违。（2）大多数企业缺乏并购大型企业的实践经验，而并购本身又是一项技术性、策略性很强的经济活动，客观上需要一个逐步的摸索的过程。
8．并购与生产经营有机结合。
企业并购与企业生产经营的关系往往被本末倒置。虽然企业并购是个产经营转向资本经营的一种表现形式。但这种形式只是更好地进行生产经营的手段，不是生产经营的目的，更不能取代或放弃生产经营。而现实中，企业家们往往在并购方面投入过宏大的精力，却在并购后生产经营上投入精力过少；证券市场的投资者也过多地停留在并购概念上，却较少地关注并购之后究竟能为企业带来多少投资回报；政府部门管理者往往十分强调组建多少个大企业集团，而对于重组形成集团后产生经营能力会不会有显著提高重视不够。
就资本经营与生产经营关系而言，生产经营是企业的根本，资本经营是搞好与拓展生产经营的有效途径。只有将两者有机地结合在一起，才能最终有助于实现资产保值增值最大化或利润最大化。
并购之后进行有效的整合
并购能否成功，关键要看并购之后的整合，重点要帮好被兼并企业的人事安排，管理模式的组合，资产的处置，供销整合，文化整合等方面，李嘉诚投资成功的决策或许会带给我们有益的启示。
要造就一个成功的政治家，也许只需要数年的功夫；但要造就一个成功的商人，尤其是一个白手起家的商人，则需要用一生的时间。李嘉诚一生的成功经历就说明了这一点。以李嘉诚的聪明他不会逊色于任何一个人，以李嘉诚的人生哲学，他也不曾出现过巨大的失误。但他仍然用了将近一生的时间才做出了今天的成绩。他的经历说明，成功的道路上确实没有捷径可走，一分耕耘一分收获，奋斗一生才能收获一生。
李嘉诚，祖籍广东潮安，长江实业及和记黄埔有限公司主席。他的经商经历如下：
1950年，他开设小型塑胶厂，取名长江，后转而投资地产。
1972年长江实业上市，79年向汇丰购入老牌英资洋行和记黄埔。
1994年1月，透过持有的加怡集团买入吉隆坡工业5％股权；6月，与北京7家饭店（包括长城饭店、香山饭店、华都饭店、燕都饭店、前门饭店及燕京饭店）签订转让合同（股权不低于50％）；同年10月，长实旗下的加怡集团与江苏省国际信托投资公司及东南亚公司合组投资公司，注册资本为5000万美元，加怡占30％股权，即投资为1500万美元，涉及江苏省多个企业及基建项目；11月，长实发展北京长营康居住宅区，正式动工兴建，总投资12亿元人民币；另外，长实又参与发展位于珠海市唐家镇的低密度住宅计划，总投资为3000万美元。
1994年12月27日盈科拓展亚洲有限公司（收购海裕亚洲后的易名）签订两项国内合营协议，发展北京市中心一个地盘，以及设计、兴建和经营广东省高要市一座发电厂，总投资约3120万美元。
盈科拓展集团94年11月在星洲宣布设立电信业务公司，为星洲的跨国公司提供卫星通讯服务，另外，盈科拓展集团的业务多元化，在越南购入酒店，耗资约530万美元．
1995年3月，李嘉诚表示，长实及和黄已承诺投入大陆发展项目的资金共200亿港元，透过集团本身提供；同年4月，李嘉诚减持新鸿基工业至3．25％。
据统计，李嘉诚的旗舰长江实业（占34．95％股份）市值是740．56亿港元，下控的和黄（占44．05％）为综合企业，业务包括房地产发展与投资、货柜码头与航运、零售、制造及其他服务电讯与传媒、能源、财务及投资，而和黄拥有香港电灯34．6％股权，李嘉诚投资于中信泰富、首长国际，并在美加等地大量的资产，其所领导的和记黄埔1997年被列入世界经济五百强。
进入20世纪80年代以后，李嘉诚的企业投资计划基本上演变成金融资本营运的现代模式，在李嘉诚周围大量的金融投资专家的策划下，仅用了二十余年的时间就完成了企业从小规模到公司跨国经营的金融资本积累。这其中，李嘉诚所坚持的正确的金融资本营运方式可谓是成功的基础。以下我们就介绍一下李嘉诚在金融资本营运中所惯用的四个基本原则。
1．实行组合经营，分散投资风险。
李嘉诚指出，在资本营运过程中，收益和风险是紧密相联的。在风险已定的情况下使投资报酬最高，或在报酬已定的情况下使风险最小，这是金融资本营运的基本原则。根据这一原则，在金融资本营运过程中，企业要尽力保护本金，增加收益，减少损失。
企业在安排金融资本营运方案时，要实行组合投资经营，即将各种不同类型的金融资本运作方式合理搭配起来，以分散企业的投资经营风险。在这个过程中，关键是要客观地评判自身随风险能力的强弱，并据此制订适合企业实际的组合方案。理性的投资者往往会对其资金的运用作出巧妙的安排，常用的方法是“投资计划三分法”，即把资金分为三部分，一部分资金用于购买安全性高的债券或优先股，一部分资金用于购买具有成长性的普通股，还有一部分则作为准备金，以待更好的投资机会或用来弥补意外损失。
2．明确经营目标，完善投资计划。
李嘉诚认为，要使企业的金融资本营运取得成效，首先应该确定一个清晰而明确的目标，以避免投资经营的盲目性。同时，还应制订一项完善的投资计划，以指导整个金融资本营运活动的顺利开展。
完善的投资计划，不仅是企业经营成功的基础，而且有助于消除或减少投资者的错误判断。企业在拟定投资经营计划时，应着重考虑以下因素：第一，投资资金的来源与稳定性。一个理性而成功的投资者，需要恒心和持久性，特别是当投资于具有成长性的股票时，更不能半途而废。因此，在拟定计划前，一定要考虑好投资资金的获取渠道以及资金来源的稳定程度，这两点是决定企业投资经营计划的前提条件。第二，投资收益的获取方式。企业的资本经营方式是以实业资本营运为主，还是以金融资本营运为主；是以股票投资经营为主，还是以债券投资为主。第三，处理好可获得的信息，把握住时机。金融资本营运行为与效果通常会表现出较大的波动性，投资者应注意收集有关的信息，以便随时准备应付可能发生的变动。
3．勿存任何侥幸心理
李嘉诚指出，企业在实施金融资本营运过程中，一定要力求稳妥、可靠、合理，绝对不能像赌徒在赌桌上那样孤注一掷。一名成功的投资决策者，必须具有丰富的知识、长期的经验、熟练的技巧、高度的智慧和当机立断的决心，存有任何侥幸心理所做的决定都是危险的。投资者千万不能在还没有明确投资经营的前途之前就慌忙采取行动，仓促的行动往往会导致投资活动的失败。
4．依据自己的判断，理智地进行投资。
李嘉诚认为，在金融资本营运的交易市场上，谣言常常是最多的。假如企业的投资决策者缺乏准确的判断能力，人云亦云，受谣言所干扰，那就必定会失去方向。因此，进行金融资本营运活动，投资者一定要冷静、慎重、理智，善于控制自己的情绪，对各种类型的经营方式要作认真的比较，最后再选择最适合的运作对象和方式。
李嘉诚指出，在金融资本运行时，要善于把握时机，当机立断，因为金融资本营运的机会是稍纵即逝的。如果企业投资者经过详细的研究分析，认为这时是购入或者卖出有价证券的有利时机，那么就应该把握住机会，及时地下单买入或者卖出。如果一直犹豫不决，希望等出现更好的机会再采取行动，那么很可能就会错过经营交易的最佳时机。因此，当投资者做出成熟的决策时就应该及时加以贯彻，迟疑不决只会贻误时机，失去已到手的利益。
当然，作为金融资本营运的领导者和投资决策者也要具有一定的能力，因为金融资本运作是一项需要高度智慧性劳动的复杂工作，因而投资决策者必须具有坚实的相关理论知识以及一定的经营能力。而理论知识的积累和能力的培养，又要求投资决策者必须不断地学习以及更多地参与金融资本经营活动的实践，以提高自身的理论水平和实际的经营能力。
并购的直接目的是想达到规模经济、规模效益的效果。是否能从实质上真正实现这一点，最简单的衡量方法是：生产能力有没有增加，生产成本有没有降低。要抓住几个最基本的参数。如果生产量增加了，而生产成本并没有变，就证明该达到的规模效益还没有达到，就需要找出原因来，所以在并购之前企业家应当清楚并审视自己如何做到规模效益。否则，当市场需求不再保持旺盛的时候，你收购的企业将变成负担。所以不能单纯地要求收购后增大生产能力，这只能临时性地满足市场，而只有产量增加了，成本下来了，当市场地需求不再上升的时候，才能继续保持一种优势。
处理并购后遗症的八项要领
并购工作做得好，可以挽救一项当初策划不周的并购交易，也可以使一项认真设计的并购取得辉煌成就。那么，进行成功并购的关键要素有哪些呢？
1．积极应对并购后的衰退
两家公司并购以后，很难出现结婚之后的蜜月状态。即使出现一个蜜月一样的短暂时期，也是转瞬即逝。并购之后的最好情况，莫过于有一个较短的调适期。当然，多数时候都存在着严重的并购创伤，而且持续的时间过长。
并购事件过后，公司在管理变革的过程中遇到的那些问题开始暴露出来，这将持续几个月甚至几年时间。被并购公司几乎总是有一个停滞时期，丧失了发展活力。
就大多数并购经历来说，最严重的呆滞期出现于最初的几个月中。然后公司缓缓地复苏，大概要花上12年时间才能完全恢复。当然，也有一些企业永远也恢复不了活力，尽管最初的意图是要发挥两个企业并购带来的协同效应。