任何组织、任何产业成功的关键就是明确设定目标，无论是生产，营销还是与对手竞争。目标是企业发展的方向，没有目标的企业无疑是最失败的企业。但是目标的设定要符合实际，也就是说要仔细分析目标运作的方向，以及运作过程中可能出现的问题，切实际的目标不仅不利于企业的发展，甚至会使企业陷入失败的陷阱。不合理的操作也会使良好的目标半途夭折。
开篇案例：
自不量力地挑战雅马哈差点出局
70年代末80年代初，位居日本乃至世界摩托车领域第二把交椅的日本雅马哈摩托车公司，为了争取该领域的首席，开始向雄居世界第三位的日本本田公司发起被后人称作“近代日本工业领域最残酷的一次竞争”的挑战。历时两年的激战，终以的失败而僵旗息鼓。
那么雅马哈公司为什么会失败呢？
孙子兵法曰：知己知彼，百战不殆。而雅马哈的败北主要是因为它在战略分析上出了问题，没有正确地估计自己和竞争对手的实力，在暂时的胜利面前没有保持清醒的头脑。
50年代以来，日本的摩托车行业数易其主。最初居摩托车行业之冠的不是本田而是东菱。60年代以后，本田不顾一切地扩大市场占有率，利用盈利进行再投资，1964年终于将东菱赶出世界摩托车市场，一跃成为摩托车行业的领导厂商。自此本田不断发展，实力越发雄厚。进入70年代，日本的摩托车市场基本上是四分天下，依次为本田、雅马哈、铃木和川崎。其中，本田在日本本土上的占有率高达85％，稳居宝座。
60年代末和70年代初，世界摩托车市场需求的增长明显减缓。为此，本田决定开拓新的生产线——进军汽车市场。然而当时国际汽车行业也非常不景气，一些中小汽车公司纷纷寻找靠山，以度危机，本田为了在汽车市场中站住脚，将公司最好的设备和技术力量投入其中，甚至不惜调用生产摩托车的技术力量，到1975年，本田的汽车收入便超过了摩托车的收入。
就在本田致力于汽车生产，无暇顾及摩托车业务时，原来居摩托车行业老二的雅马哈公司，认为这是一个竞争世界第一的好机会。为此，它不惜一切代价积极拓展摩托车市场。在雅马哈的猛烈攻势下，本田公司节节败退。1970年本田的销售额以3倍领先于雅马哈。到1979年本田的摩托车销售额一直没有增大，雅马哈公司则将本田公司领先的程度从3：l降到了1．4：1。在1970年初，雅马哈只有18种车型，本田有35种。到1981年双方同有车型63种，雅马哈的市场占有率与本田不相上下。在胜利面前，雅马哈的决策者们认为自己的羽翼已丰，自不量力地向本田发出了挑战。1981年8月，雅马哈公司总经理日朝智子宣称：很快将建一座年产量100万台机车的新工厂：这个工厂建成后，将可以使雅马哈总产量提高到每年400万台，超过本田20万台，那时本田公司将让出第一把交椅的位置。1982年1月的一次会议上，雅马哈公司董事长小池也表示：“我们将以新的产量超过本田。身为一家专业的摩托车厂商，我们不能永远屈居第二。”
雅马哈的勇气固然可嘉，然而它忘记了本田是一个几十年来一直称雄于世界摩托车市场的实力雄厚的大公司，并且以其在汽车领域技术优势作为坚强后盾。面对雅马哈的攻势，本田怎能善罢甘休？本田的董事长河岛早在1978年就在《日经新闻》上暗示：“只要我当社长一天，本田就永远是第一。”1982年元月，当雅马哈公司挑战性的言论传到本田决策者的耳朵里时，他们迅速做出决策：在雅马哈新厂未建成时，以迅雷不及掩耳之势给予反击，打掉它的嚣张气焰。一场被誉为日本工业领域最残酷的战役打响了。
在这场战役中，雅马哈公司与本田公司相比实力相差悬殊，这是雅马哈失败的重要原因。
从商战一开始，本田就采用了大幅度降价策略，增加促销费用和销售点。在竞争最激烈时，一般车型摩托车的零售价，降价幅度都超过1／3，以致一部50公升的本田摩托车价格比一辆10变速的自行车还便宜，但由于本田公司除摩托车生产外，还有汽车生产，特别是80年代初汽车销售稳定上升，因此，“东边不亮西边亮”，它完全可以通过汽车的盈利来弥补摩托车价格战的损失，最终达到打击雅马哈、扩大市场份额的目的。雅马哈公司则是一个专业的摩托车生产厂商，它的生存完全依赖摩托车。因为投资建厂造成企业的成本投入较大，如果采用与本田公司相同的降价策略，公司本身是无法负担的，但如果不降价或降价幅度较小，那就只有在价格大战中失败。显然，在价格战上雅马哈公司已处于劣势。
本田采取的另一策略是加快产品的更新换代，迅速使产品多样化。在18个月内，本田凭借它的技术优势，也凭着它有2／3的营业收入来自汽车、资金充裕等条件，推出81种新车型，淘汰了32种旧车型。产品更新换代的加快，使企业在消费者心目中树立起新的形象。这样，本田摩托车的销售量直线上升。而雅马哈公司相比之下则有些相形见绌了。为了超过本田，雅马哈公司在投资建新厂上下了很大赌注，内部运营资金入不敷出，只好向外大量贷款，而新厂尚未建成，无法产生效益，因此雅马哈几乎无力开发新产品。在本田推出引种新车型时，雅马哈公司只推出34种新车型，淘汰了3种车型。产品更新换代速度的减慢，使雅马哈在市场上的形象日益衰老，产品日益积压。
结果在价格战中，雅马哈难以承受巨大的损失，节节败退；在市场形象方面，由于推出新产品品种单调而渐受顾客冷落，造成大量库存积压。一年中的较量，雅马哈市场占有率从原来的37％下降为23％，产量迅速下降，1982年营业额比上一年锐减了50％以上，1983年初雅马哈公司的库存占日本摩托车行业库存的一半。在这种情况下，雅马哈只有举债为生。1982年底，雅马哈公司的债务总额已达2200亿日元。银行家们看到雅马哈前景不妙，纷纷停止贷款。雅马哈公司缺乏资金，产品无法降价出售，库存越积越多。走投无路的雅马哈公司为了避免破产，终于于1983年6月向本田举出白旗。
1983年6月，雅马哈公司董事长川上与总经理智子一起去拜见本田公司的总经理川岛清，就雅马哈的不慎言辞向本田公司道歉。接着，川上又在记者招待会上重申对本田公司的歉意，并宣布解除智子的职务。至此，历时18个月的摩托车战役结束。
风险分析：
盲目出击造成人仰马翻
雅马哈公司终于“虎口脱险”了。它不仅没有实现争夺摩托车霸主的梦想，反而丢掉了第二把交椅的位置。这场竞争使雅马哈公司伤痕累累。
雅马哈公司在本田公司致力于进军汽车市场而无暇顾及摩托车业务时，乘胜追击。销售额从1970年只占本田的25％上升到1979年的71％。然而，它在胜利面前不能正确评价致胜的根本原因，以致忘乎所以，盲目出击，造成人仰马翻，跌落马下的悲惨局面，分析其原因有三：
1．雅马哈初战告捷，固然与自己的成功经营策略有关，但其战略决策远不如对手深谋远虑。雅马哈想依靠专业化生产的优势，取代本田王位，对自己的优势过于自信。殊不知单一专业化生产在风云变幻莫测的市场风浪中，随时有翻船的危险。而本田的多元化经营，则可减少市场风险。
2．价格战是市场竞争的主要手段，是经济实力雄厚的大企业制服弱小企业的杀手锏。面对本田这样企业巨人，雅马哈在战价格中必败无疑。
3．雄厚的技术实力是企业常胜不败的根本。本田依靠汽车领域强大的技术储备，在新产品开发方面具有绝对优势。而雅马哈在技术之战上又不得不俯首称臣。
三方面的原因必将导致雅马哈以失败告终。
商战是智力与实力的较量，拼杀结果常常是强者胜。此例中本田的凯旋，雅马哈的投降就是证明。作为一个实力逊色的企业，不要不自量力，虚张声势与强者较量，以免伤了元气，败走“麦城”。
实力不足骑虎难下
雅马哈公司失败另一个方面的原因就是自己实力不足。
在市场经济体制下，公司的竞争，在一定程度上来说就是实力的竞争。如果企业的实力不足，捉襟见肋，不仅难以购买所需的生产资料，获得足够的人力、物力，而且常常难以抓住市场机遇扩大生产，推动企业项目上规模、求发展，更无法与竞争对手直接较量，占据更大的市场，甚至因为实力不足，被竞争对手“吞掉”……
实力不足也是企业失败的一个重要因素。
20世纪80年代初，位居世界摩托车领域第二把交椅的日本雅马哈摩托车公司，为了争取该领域的首席，开始向雄居世界第三位的日本本田公司发起被后人称作“近代日本工业领域最残酷的一次竞争”的挑战。历时两年的激战，终以雅马哈的失败而偃旗息鼓。
只见钱不见风险
当某一市场需求表现出明显的增长趋势时，往往为很多人所共识，因而不冷静的人们常常会不计后果地介入。在投入之后，才发现一下子冒出不少强大的对手，并开始形成很高的规模和营销网络等壁垒。如果实力雄厚，资源富裕，尚可一搏。而一般的情况却正好相反，因为，有实力和资源富裕的企业，正中下怀地要寻找这种有大资本运作空间的机会，因而在投入的后续手段或者进一步投入上犯难的企业，无疑犯了冒进之误。
中国企业正在经历一个从非理性扩张走向理性的过程。过去二十年中，由于市场的不成熟，许多企业都上演过几十倍，几百倍增长的神话，而往往，这些企业以此为依据，不约而同地走进了一个战略分析的误区。很多企业家决策的依据仅仅是市场足够大——“市场这么大，为什么我们不能够做？”或者由于企业小，为了省钱不舍得找人去做市场调查和评估——“别人都做的这么好，我们为什么不可以？”但是仅靠这些现象，看不到不断变化的市场环境，看不到企业之间不同的竞争优势，而贸然，将战略目标制定得过高，只会踏入企业决策的陷阱，一败涂地。
急躁冒进，不估算代价
“雅马哈”在战略选择上也犯了急躁冒进的错误，雅马哈领导人一心想打败本田，计划不周全，从而造成了战略分析失误，结果是徒劳无功，欲速则不达。国际知名的新闻集团也犯过同样的错误。
新闻集团在1990年底几乎覆灭，危机的根源是，默多克错误的战略分析，拒绝通过发行股票来解决公司扩张所需的资金。他从来就不愿意放弃控制权，坚决保全他家族45％的股权。直到1990年，不论是在他自己还是他的债权人看来，他都是坚不可摧的。他在1986年到1987年战胜英国印刷工会之后，新闻集团的总收入和在未扣除利息前的利润增长了两倍，财产增加四倍，但是他的新债务也增长四倍。直到20世纪80年代末，银行家们还在跪求默多克接纳他们的现金。到1990年中期，银行家们对他已开始冷淡。到1990年中期，银行的有序撤出已变成大溃退。贷款市场出现前所未有的匮乏局面，银行本身由于先前无节制的放款也承受着巨大的压力。“我们正与非常脆弱的银行体系打交道。”默多克说。
1990年夏天，新闻集团开始走下坡路，滑向许多人看似覆没的深渊。1990年6月30日年度结算报告显示，新闻集团出现大面积的亏损以及沉重的短期债务。账面也表明新闻集团资产重估只增值了30亿澳元。
后来默多克力图向一帮银行老总说明做蟾蜍的感觉。“从我卑微的爬虫的角度来讲”，从1990年的秋天直到与1991年之交的冬天，他不得不眼睁睁地看着耙子的利齿一个接一个地向他猛扎下来，吓得他目瞪口呆。
他曾经为了自己热衷的事情而忘乎所以。他承认自己忙于购并而没有密切关注周围乃至于世界上正在发生的事情。从1985年到1991年短短几年时间，新闻集团总资产从35亿澳元增加到240亿澳元。
默多克还说，新闻集团总是处在“风险前沿”——虽说如此，公司就是这样在不到40年时间里，从澳大利亚第四大城市的一张小型下午报成长为全球新闻帝国。新闻集团在这个时期迅猛发展，大多数时间里银行也随着新闻集团愉快地成长壮大。
1990年8月新闻集团的年度业绩公布，默多克说：“这些数字说明我们背负着许多短期债务，市场因此受到冲击，”——确切地说，是23亿美元，相当前一年的6倍。默多克犯了一个严重的错误。他本以为短期贷款利率会下降，所以借了许多短期款项，以备长期利率下降时将其转为长期贷款。事与愿违，所有利率都急剧地上涨。
银行很不情愿地同意将9月30日到期的贷款再延期一个月，但条件是新闻集团答应重新清理其繁重的债务，并采取明智的商业计划。新闻集团最大的债权人——花旗银行被委以解决债务问题并重组该公司的重任。这个代号为“海豚”的项目，由花旗银行的时年34岁的副总裁安·莱恩负责。接下来的几个月里，默多克只能依靠莱思的帮助，他一生中还没有仰仗过任何其他人。
由于默多克不顾后果的购并，新闻集团借遍了全世界——澳大利亚、英国、日本、荷兰、美国、新加坡、印度及中国香港，还有其它许多地方的钱。新闻集团拥有数百家不同的公司，而每家公司都有不同的担保，其贷款类型也各不相同。
莱恩着手整理信息时，新闻集团的股价开始急剧下跌。澳大利亚证券交易所要求解释。“我们的股价都怎么啦？”默多克说：“过去3个月里我们的股价创造了世界新记录。”这一切看上去越是复杂。莱恩知道解决的方法就得越简单。时间不允许她考虑别的方案或选择，因为情况复杂，参与者众说纷纭，足以使整个事情不了了之。她要做的就是拯救公司，减少债务。每家银行和金融机构都把贷款延期，给默多克时间。她还必须对新闻集团和默多克本人有所约束。这可不是一件容易的事。
在这个过程中，戴夫·沃德起了十分关键的作用。在1990年前10年，默多克一直在从事购并活动他把债务管理留给在新闻集团任了10多年的财务主管理查德·萨拉曾。但是到1990年时，新闻集团的财务开始出现危机。
就在这时，戴夫·德沃接替了理查德·萨拉曾，成了新闻集团的第三任财务主管。