成功案例：
1．远见卓识创造的经典——海尔集团
海尔集团已经成为中国企业走向世界的先锋，而之所以能在二十多年的时间里就达到这一高度，不能不说是总裁张瑞敏的富有远见的发展目标的结果。
“取法乎上，仅得其中；取法乎中，仅得其下。”这是张瑞敏熟悉的一位中国古代思想家的教诲。在一次全厂职工大会上，他用通俗的语言翻译了这句话：“……要么不干，要干就要争第一。好比一颗拳坛新星的起步，他的目的必须首先就指向世界冠军，甚至要超越世界冠军。否则，他不仅永远无法问鼎世界第一，而且一不留神还会被任何一个平庸的选手击倒在地。”
张瑞敏上任后最急切的一件事，就是到当时号称世界冰箱质量第一的德国一家大公司去寻求技术，很快签订了合作协议。临到离开的前一天，正逢当地一个盛大的节日，陪同张瑞敏一道逛的德国人指着腾空而起的焰火对他说：“这是从你们国家进口的。”好心的德国人没有伤害张瑞敏的意思，而张瑞敏的心却因此而滴血——当我们国内的商场货架上正摆满越来越多的洋货时，在德国的超级市场却见不到一件“中国制造”的产品，难道我们就只能永远依靠祖先的四大发明过日子吗？
1984年，当张瑞敏调任青岛电冰箱总厂厂长时，国内市场上各种牌号的冰箱生产厂家林立，林林总总已达一百多家。其中有的产品是部优，有的产品是省优，都分别在市场上有了一定的影响力。与此同时，日本冰箱也飘洋过海闯进中国市场来，成为挑战民族家电业的一支劲旅。
张瑞敏费了九牛二虎之力，终于申请到青岛电冰箱总厂成为轻工部最后一个定点生产厂家的批文。然而，这最后的定点厂家面临的状况却是：冰箱没生产几台，债务却背了上百万；张瑞敏手中的叉子还没递出，盘子里有限的蛋糕似乎已被各路英雄分光叉尽。
他发现，当今市场上冰箱数量多，品牌多，有的也有了一些影响，但并没有真正意义上的“名牌”。自己为什么不能生产同类产品中最优秀的、最有导向性、起着引导消费作用的冰箱呢？而要从默默无名到达名牌的高度，首先就必须从产品的高质量抓起，从一开始就要在员工的思想上消灭“二等品”意识。
名牌的另一个涵义还在于如何适应市场需求，充分利用高科技来创造市场，引导消费。通俗地说，就是不去争现有市场的份额，而是自己重新做一块“蛋糕”来享受，即从产品的功用、性能上面为人所先。在这一点上，张瑞敏除了不遗余力地引进国外最先进的技术外，还不惜更高地垒筑债台，投入大量资金，建立了海尔自己的战略开发部门——这一部门的任务就是专门研究用户到底需要什么，然后将所有的综合因素糅合起来，研制开发出与用户需求相一致的产品来。站在国外最先进技术与设备的“高台”上，再加上自己结合本国实际的开发研制，张瑞敏将这称之为“高起点上的撑杆跳”。
据此，一块又一块新鲜的蛋糕相继问世——亚洲第一代四星级电冰箱、中国第一代豪华型大冷冻电冰箱、中国第一代全封闭抽屉式冷冻电冰箱、中国第一台组合式电冰箱问世了；紧接着，中国第一台宽气候带电冰箱、中国第一代保温无霜电冰箱。中国第一台全无氟电冰箱也问世了……这些当时国内消费者闻所未闻的产品每一投放市场，就激起了一浪消费热潮，青岛电冰箱总厂也因自己不凡的出手而声名远播。
1989年，中国家电行业在经济紧缩骤然到来的情况下受到沉重打击，同时又由于前期繁荣导致各地盲目上马，竞争加剧，进入了家电市场可怕的“瓶颈期”。一时间到处是降价销售，大量商品无人问津。
市场变幻莫测，消费者的心理极难把握，萧条似乎是在一夜间到来。即使是面对大幅度降价的商品，消费者仍然止步不前持币待购。高质量、高科技含量的海尔冰箱该如何度过这一难关？
张瑞敏经过一夜“长考”后，竟毅然决定将海尔所有的产品均涨价10％出厂。冰箱厂的职工们愕然了，就连他自己也暗自在心里面捏了一把汗。然而市场活动中的每一场决策又岂非都是在做赢面有大有小的赌博？
半个月后，海尔的销售部门突然变得车水马龙，要货或要求加货的经销商络绎不绝而来，本来供求持平的海尔冰箱一下子变得供不应求。张瑞敏心头石块落地，欣慰地笑了。他明白并不是中国老百姓的钱多得用不完了，而是海尔的品牌、质量以及那份外在的自信，已经赢得了消费者。他还知道，经此一役，冰箱厂从此可以进入较高层次的平稳发展期了。
1991年12月10日，正式组建成立了海尔集团；1992年，海尔正式吹响了多元化扩张的号角。海尔的谋略是充分利用自身优势，以无形资产盘活有形资产，以海尔管理、文化模式救活亏损企业。
除了青岛冰柜厂和冰箱厂外，海尔还兼并了青岛红星电器厂、武汉希岛公司等企业。至1997年，海尔先后兼并了15家企业。1997年，更是被海尔称为的兼并年，一年内，海尔先后兼并了广东、贵州、安徽等省的6家企业。通过一系列兼并和收购，海尔盘活了近20亿元的存量资产，初步完成了集团的产业布局和区域布局，取得了明显的经济效益。这一阶段，海尔集团的工业销售额以年平均69．1％的速度递增，1997年突破108亿元，为后面国际化战略阶段打下了良好的基础。
崛起于20世纪80年代的青岛红星电器厂由于经营不善，到了1995年6月时，资产负债率高达143．65％，资不抵债1．33亿元，产品质量也大幅度下降，市场销量从全国第二位跌至第七位。其产品品种单一，十几年不变。连续四届总经理均无起色。仅在6月份亏损就达750万元。
海尔决定把它兼并过来，这种兼并按张瑞敏的解释，既不是“大鱼吃小鱼”，也不是“快鱼吃慢鱼”、“鲨鱼吃鲨鱼”，而是吃“休克鱼”。
所谓“休克鱼”，张瑞敏解释说：“鱼的肌体没有腐烂，比喻企业的硬件很好，而是处于休克状态；比喻企业的思想、观念有问题，导致企业停滞不前。这种企业一旦注入新的管理思想，有一套行之有效的管理办法，很快就能被激活过来。”
在海尔看来，红星厂属于“休克鱼”，海尔要以自己的企业文化“激活休克鱼”。1995年7月4日，在青岛市政府的支持下，红星厂整体划归海尔，连同所有的债务。
海尔迅速开始了对红星厂的改造。首先，海尔集团认为盘活资产关键在于盘活人，要以“无形资产盘活有形资产”，在海尔企业文化中心的指导下，逐渐使新员工接受了海尔的企业文化。接着，派出质量保证体系审核小组检查工厂的所有环节，以提高工作效率。
“休克鱼”在注入了新的企业文化，有了一套行之有效的管理办法后，很快就被激活起来。企业在划归后不久，通过引进海尔竞价模式，使每台海尔5公斤洗衣机的配套成本降低15．3元。在划归后的第三个月里，公司实现扭亏为盈；9月盈利2万元，10月盈利7．6万元，11月盈利十多万元，12月一个月盈利一百五十多万元，企业出现了越来越多的发展态势。据国家权威部门统计，该公司洗衣机销量，已从1995年7月份的全国第7位上升为1995年底的第5位；全国市场占有率增长3．7％。截止12月底，该公司1995年出口洗衣机8．2万台，创汇1230万美元，位居全国洗衣机行业首位。
海尔还通过同样的方式激活了黄山电视机厂、爱德洗衣机厂等一批“休克鱼”。
短短几年内，海尔在全国共兼并了15家企业，这15家企业当时共亏损5．5亿，兼并过来后迅即扭亏为盈，全部兼并过程相当于海尔只花了七千多万元，但盘活了15亿元的资产。正值中国企业兼并浪潮风起云涌之时，海尔的这种以“无形资产盘活有形资产”，通过输出文化“激活休克鱼”的方式在中国企业兼并大潮中独树一帜。
海尔集团以海尔文化使被兼并的企业迅速扭亏为盈的成功实践，引起了美国工商管理界的极大关注。
研究海尔案例的佩恩教授认为：之所以将“激活休克鱼”作为哈佛案例，正是因为看到了海尔不仅学习了西方、日本先进的管理经验，更重要的是，它结合了中国国情，创造了适合中国的管理文化。
佩恩教授还认为：通常看一个企业是否成功，只看账面；而要知道这个企业发展是否长远，更应该看它的文化和员工凝聚力。海尔在这方面做得很好。
1998年3月25日，海尔案例首次进入哈佛课堂与MBA学生见面。按照教授的安排，张瑞敏总裁参加了案例研讨，并在课堂讨论之后，当场解答学生的提问。“海尔文化激活休克鱼”这一案例在使用后，被进一步修改、核定，并放在更大的范围内使用。然后送入哈佛案例库，作为哈佛正式教材出版发行，全美的商学院都将采用哈佛的案例做教材。
这是海尔的骄傲，更是中国人的骄傲。接下来，相当长一段时间里，媒体无不谈“休克鱼”和“哈佛演讲”，以至于形成了这样一种模式，凡是谈中国企业的兼并潮，必先谈海尔的兼并之道，一谈“休克鱼”，必谈张瑞敏的“哈佛演讲”。否则，撇开海尔谈中国企业兼并现象绝对缺乏代表性。
2．要发展先改变管理思维——卡赛诺集团的战略调整
当一种播种学习关系替代了传统的行政关系时，企业应如何改变管理者的角色呢？下面就是安东·吉查德的成功做法。安东·吉查德是卡塞诺集团总裁。卡塞诺集团拥有4万名员工，是一家以法国为基地的国际超级市场销售公司。在从根本上改变自己公司的管理文化的实践中，吉查德表现出自己是一位运用播种技巧的能手。
卡赛诺集团是一家有近100年经营历史的老公司，它是由安东的祖父杰弗罗·吉查德创立的。杰弗罗·吉查德于19世纪末在法国建立了第一家连锁食品杂货店。卡赛诺公司是法国第一家在1898年把传统的“夫妻”食品杂货店变成一家连锁店的公司。卡赛诺公司在经历第一个扩展高潮之后的50年内发展极其缓慢。随后，在1960年该公司在法国引进了第一家美国模式的超级市场。随着这项变革的实施，公司领导机构内的职员编制定额被突破了。财务、电子数据处理、人才资源管理和后勤保障等方面的白领阶层开始指导公司的人力、财力和日常运营。
这种精心组织的体制使卡赛诺公司在法国销售业中一直独居榜首，直到一种新设想——“大型超级市场”开始参与竞争为止。所谓大型超级市场就是比超级市场的规模大2－4倍。由于管理条件不能适应这项创新，卡赛诺这家低一级的公司开始落在它的竞争对手的后面。面对欧洲单一市场的前景和脆弱的竞争者必然要被淘汰的局面，卡赛诺公司显然已受到了严重的威胁。彻底迅速改变卡赛诺集团的管理思想已是刻不容缓，势在必行。
在这一方面的决策结果使安东·吉查德成为卡赛诺集团无可争议的领导人。他制定了一个双管齐下的战略：一方面组成国际联合集团公司（与英国赛福威商店老板阿盖尔开设的不列颠公司联合，与荷兰阿霍尔德公司联合），成为欧洲最大的食品购买集团之一；另一方面通过对话撒播一种新型管理文化种子。吉查德知道他不会立刻看到成果，但他却把握住了改造公司的机会。吉查德开办了社团管理讲习所，为他的2000名管理人员开辟了一个培训基地。他把全部管理培训压缩成单一的研讨会。公司的所有管理人员都必须参加研讨会，并由他亲自负责向管理人员讲解自己制定的战略。吉查德相信他的管理人员会把自主的种子撒播在各自的心田，也会抛弃先前的权力主义制度。吉查德的公司正是基于他的这种信心在运作。吉查德说：“在一种制度下人民自主问题的实质就是人们是如何相互对待的。因此，我在公司所做的一切都是为了改变集团内部人与人的相互关系。我试图把管理人员的传送权力，即发布命令，控制和制裁，更换成三种完全不同的行动，即倾听、教育和帮助。我对管理人员讲的正是要雇用他们去做的”。
对吉查德来说，撒播新的管理原理的种子是一项日常管理战略。吉查德解释说：“一个人撒播种子后，要过一定时间才会看到那块地里长出的东西来”，你注意过没有，你要种一块草坪需要多少时间呢？然而，某个早晨，你一觉醒来，一定会发现，啊！昔日堆满脏物的场地竟然铺上了一块美丽的绿色的地毯。在我们卡赛诺公司，我们的战略已‘铺撒’在地，我站在这块地上正焦急地等待着迅速摊开地毯铺盖这块土地”。
几乎花费了5年时光才使吉查德的战略获得报偿，在欧洲工商业衰退时期，推行这项战略的努力也曾发生过动摇，但吉查德坚忍不拔的耐性终于使卡赛诺公司在竞争剧烈的欧洲市场上占据了有力的地位。