书城管理比尔·盖茨用人的11条准则
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第47章 给中国企业的忠告

第九章第四节给中国企业的忠告

微软公司员工的流动率一直是同行业里最低的,在对人才的吸引、利用上,他们确实有很独到的东西值得中国企业学习。

1充分信任员工

在我国的企业管理中,信任常常居次席,发号施令的经理们仅仅对那些唯命是从的员工予以信任。现在看来,许多老式的管理政策强化了经理和员工之间的不信任,比如“走马灯”似的地更换职业经理人,要求员工上下班和班中外出时打卡,下班时搜身,提交医生字条来证病假情况等。而一些所谓的新管理措施,比如派“职业侦探”盯梢、用“电子侦探”监视员工、招聘录用时填写求职担保书等,无一不是拿信任来冒险,无一不是对信任的亵渎,试想,在这样的企业怎能奢望良好的管理效益?

《第五代管理》的作者查尔斯·M·萨维奇认为,怀疑和不信任是公司真正的成本之源,它不是生产成本,却会影响生产成本;它们不是科研成本,却会窒息科研的进步;它们不是营销成本,却会使市场开拓成本大大增加。作为一个企业,组织成员之间的信任是健康发展的前提,在组织的发展过程中,遇到的最大难题其实并不在于外在的环境,而在于内部的氛围——员工之间、员工与经理之间、经理与经理之间是否“心心相印”,而不是疑神疑鬼。

失去了信任,管理就成了无源之水,就成了无本之木。没有哪一个经理希望员工背叛公司,但是员工的忠诚是用信任打造出来的。只有“真心”才能换来诚心,这“真心”就是经理对员工的信任。信任你的团队,信任你的员工,是企业成功的第一步。

中国的联想集团有一个“小马拉大车”的用人理论。不管你才大才小,你都能获得略大于自身能力的舞台。小马拉大车,使“小马”感受到集团的信任,自然会不断地追求进步,以便更快地适应手头上的工作。而当业务成熟了,长成“大马”了,很快又会有更大的车要拉。

被管理界誉为“经营之神”的松下幸之助,就是善用翁格玛利效应的管理高手。他首创了“电话管理术”,经常给下属包括新进的员工打电话:“也没有什么特别的事,就是想问一下你那里最近的情况如何?”当下属回答说还算顺利时,松下幸之助就会说:“很好,希望你好好加油。”这样使接到电话的下属每每感到总裁对自己的信任和看重,精神为之一振。松下幸之助从不对员工进行技术保密。即使是新招进来的员工,他也是毫无保留地把制造工艺和技术传授他们,有人担心这样做会造成技术泄密,但松下幸之助却不担心。他说,技术只应对外保密,而不能对员工保密。这样做增强了员工的归属感,使他们自愿自发地维护公司的技术和商业秘密,因而从未出现过技术泄密事故。

2大胆放权

大大小小的民营企业都有这样的困惑:班子不好带,员工不好管,听话的不能干,能干的不听话。一言以蔽之,就是在管好人、用好人这个问题上没有好的解决办法。

相信很多公司都有这样的情况:老板工作非常辛苦,成天忙着跑业务、拉单子,公司里的员工则坐在环境舒适的办公室里,把公司当网吧上网。每当老板从外面风尘仆仆地归来,全体员工均热情地招呼:“老板好!”老板脸上喜笑颜开,仿佛一切的疲惫都在一声声热情而毕恭毕敬的呼唤中烟消云散了。

一家公司的老板这样形容他跟员工的关系:老板就像司机,既是目标和路线的制定者,也是执行者。他不仅要看清车上的各种仪器,了解车子本身的各种状况,还要看清道路和方向,了解路况以及交通状况,了解各种交通法规,看清红绿灯,还要为车子本身及全车人的生命安全捏一把汗。员工就像是乘客,一上车就找个位子舒舒服服地坐下,有时还要抱怨车子不太好,路也不太平直,有点颠簸,甚至还吵着要听音乐。

现在很多的企业老板都说自己太累。大的业务要自己联系,大客户要自己去跑,自己成了为公司创效益最多的人。内部管理只能交给自己信任的人去做,但他们往往又得不到足够的授权,大事不能做主,即使做了主自己也不敢和不愿承担责任。

很多公司看来是在赢利,但深入考察,却发现这些企业有很大的危机。原因在于老总往往亲自跑关系、抓业务、抓管理,成了个全才,自己一琢磨却发现不仅后继无人,而且找不着合适的人来分担责任。这些企业老板往往个人能力很强,或者社会关系很广,却不愿授权。他们或者对下属的能力不放心,或者觉得下属忠诚度不够,更担心下属成长起来后另立门户,成为自己的竞争对手。

企业管理者有这样那样的烦恼,却难以下决心改变现状,或者不知道如何入手。一些民营企业给员工开出的工资不高,表面看起来企业的人工成本很低,但员工普遍缺乏安全感,忠诚度不够,因此员工流失很严重。

员工在这样的工作环境中,不仅觉得管理很不正规,而且自己的能力也不会有多大的发挥,更谈不上有多少提高。很多人往往工作一段时间后,感觉自己再也学不到新东西了,升迁的希望也很渺茫,只有选择离开。总揽大权的企业老板让员工觉得自己的才能没有被重视,一般又不愿给员工提供培训机会,员工的知识能力也没有机会更新和提高,长期如此,有上进心的员工很难安于现状。

给员工事业发展的机会要注意以下几点:

(1)给予全局工作的战略制定参与权。全局的战略,应该有一个规范的决策流程,而且是事先声明好的。重大战略决策,看不清的,宁缓勿躁,宁求高度一致,勿求求同存异。一般性的管理决策,不求高度一致,宁求求同存异。

(2)给予局部工作(职能、产品或地区)的战略决策权。对于局部决策,一看结果,二看过程。过程正确而结果不佳,可能是水平问题,也可能是经验问题;过程错误而结果正确,可能是运气好,也可能是个体水平高;过程错误而结果错误者,才是需要介入之时。从理论上讲,局部决策存在着50%的错误率,只要是正确多、出错少,就是合格的。

(3)不过问操作细节,但关注操作过程中体现出来的管理理念、文化和原则。很多老总认为只要业绩好就可以了,这其实是有害的。“独立王国”问题不是指业务,而主要出在管理上。所以,用统一的理念、文化和原则来保证组织的统一性、文化的一致性,是在授权时必须予以关注的。

责任与权力总是相伴而行的。你赋予下属责任的过程,其实也是授予下属权力的过程。一个善于分解责任的老总,也一定是乐于并善于授权的老总。在这样的老总旗下,人人都有参与企业各种事务的机会,都有自己的用武之地。对于已经被赋予责任的下属来说,承担责任本身就是一种挑战,尤其是处于如此机会均等的竞争氛围里,担负责任唯有奋发向上,别无其他选择。当老板阶段性地检查其工作的时候,一旦查出下属在岗位中存在某些问题,除非是职所致,一般不要急于追究责任,应本着引导的原则,耐心帮助下属找出存在问题的原因和解决问题的办法。领导者对下属的最大关怀莫过于对其工作上的支持,这种支持所带来的激励远远超过其他的关怀。当领导者帮助下属解决问题时,就会使下属在体会到备受关怀和温暖的时,也产生强烈的自愧感。由此会激发下属产生“不干出个样子无颜面对江东父老”的信心,从而焕发出高昂的责任热情。

3掌握授权的艺术

授权,是人才管理活动的一种重要手段。它是领导者将某种权力授予下属,使其能够顺利地开展工作,有效实现领导者确定的管理目标的一种领导行为。

(1)授权的好处。

扩大领导者的管理能力。巧妙地使为数众多的下属变成自己的帮手,使自己无形之中能干更多的活,跑更多的基层部门,看到更多的东西,听到更多的信息,思考更多的问题,从而使自己的管理能力十倍、百倍地增加。

使领导者从繁杂的具体事务中超脱出来,集中精力去抓事关全局的重要工作。

使下属对领导者产生一种信任感和亲近感。从而激发出更大的创造性和更强的责任感,有利于下属增长才干,茁壮成长。

提高管理工作的效率,使整个决策活动能够分层次、分级别地在各个不同层面上有条不紊地进行。

既然授权是人才管理活动的一种重要手段,它具有以上4点明显的好处,那么,企业的领导者在管理过程中,就应该自觉地增强授权意识,认真研究并且切实掌握授权艺术。

(2)授权的艺术。

职权相称。对不同岗位的下属,授予与其职务相称的适当权力。

才权相称。在品德皆优的前提下,对具有不同才能的下属,视其才能的高低,分别授予与其才能相称的适当权力。

德者重权。对德才兼备,为实现领导者的管理目标尽心尽力的下属,应该放心大胆地授予重权。

失德无权。对德才皆劣,或有才无德,与领导者离心离德,成事不足,败事有余的下属,应该坚决剥夺其手中的权力,使其处于无权的地位。

酌情加码。重要的权力,关键的权力,不要一下子授予下属,而要根据事态的发展,一点一点地酌情加码,应该让下属对授权有一个逐步适应、逐步领悟的过程,也应该让领导者对下属有一个逐步认识、逐步考查的过程。唯有这样,领导者才能给自己留下较大的回旋余地。弹性控制。领导者无论授予下属什么权力,都要具有一定的弹性。可以根据领导者的意志和管理活动的需要,使下属执掌的权力可重可轻,可大可小,可多可少。换句话说,就是既要授得出去,又要收得回来。倘若领导者授予下属的权力失去了弹性,成为下属一成不变、长期“专有”的个人特权,不仅收不回来,甚至成为其置领导者于死地的“杀手锏”,那就势必导致整个管理活动的“失控”和惨败。

适度授权。适度主要是防止部分核心人才居功自傲,防止企业对某个核心人才过分依赖,对企业发展造成危害。

4加强授权后的监督

为了防止权力的失控,领导者在对下属授权后,要加强对他们的监督。

切忌不管不问:下属有时会墨守成规或产生惰性习惯,所以领导者要经常留意下属的工作状态,反复给予必要的指导。

防止疏漏工作环节:要做到这一点必须严格执行对工作的指示,例如工作的截止日期、领导者所要求报告的形式与次数等,要巨细无遗地指示下属完成工作的重点与应注意的事项。即使相信他会遵守领导者的指示,但如果指示本身不明确或有疏漏,被信赖的下属出于好意勉强执行,结果却未必会与领导者的想法百分之百吻合。因此,希望下属遵守指示必须要明确。只要指示明确地表达,就可以相信对方能执行指示。

力戒死搬教条:整个企业的工作状况经常会变动,足以妨碍下属的工作效率。虽然领导者相信下属一定能巧妙地应付那些变化,但有时变化会超出下属的权限,但与其让下属竭尽心力,不如领导者凭着本身的观察,及时为下属指点迷津,提供支持。

不要静以待之:领导者应当要掌握先机,采取与关系部门协调或支援等必要措施,及时解决出现的问题,不要等问题严重到影响工作效率时才着手解决。

5追究责任时,不要挫伤员工的积极性

作为领导者,从企业管理的基本要求出发,如果下属在规定的时限内没有能如期完成工作目,不论其原因是什么,都应追究其相应责任。既是追究责任,就免不了有种种形式的惩戒,若工作稍不注意,下属的积极性就会受挫。这就要求领导者即使是在追究下属责任的时候,也不能忽略激发员工的积极性,应在分析造成履行责任不力的原因基础上,根据责任的大小,区别情况采用不同的追究形式,并尽可能融暗激励于追究,力求使被追究的下属少受一点挫折,多得一分鼓励。

(1)首先要追究自己的责任。

不论造成下属履行职责不力的具体原因是什么,只要下属失职,企业领导者作为授权者,理应主动承担领导责任。这不仅仅是一种姿态,事实上,任何下属的失职,在某种意义上都有领导者用人不当、检查不严或监督不力的因素在内。领导责任自究也要讲究方式方法,要在尽可能多的场合表达自责,尤其不要忘了面对失职的下属亲自说一句“这里有我的责任”,这是领导者人格完善的一种体现,也是帮助下属“发扬成绩,纠正错误,以利再战”的有效武器。领导责任自究对增强下属承担责任的主动性、引导下属自纠其错无疑会起到极大的激励作用。

(2)采取不同的追究责任的方法。

对于有些工作确实尽了努力,但是由于种种难以抗拒的客观因素所致,或受本人的能力所限而履行责任不力的下属,适合采用暗追究的方式,在让其本人明白其所造成的工作失职的利关系的前提下,引导其体面地主动辞职让位,到其他更为适合的岗位上去工作。这样做,会使下属在人前保留一份尊严,也多了许多重新振作的机会。这么做足以令其在经受了积极的心理体验后,在今后的工作中有所表现。

(3)大是大非不含糊。

对于因工作玩忽职守、人为因素造成的履行责任不力的下属,或虽其他因素所致但造成重大损失的下属,应在公开场合大张旗鼓地“清算”其失职的责任,宣布惩处的决定。此举的目的与其说是在惩处下属,倒不如说是在告诫所有下属。领导者在大是大非面前的这种原性,对每一个下属都是一种暗激励。当然,开诚布公地惩处,必须有理有据,要让失职者和所有的下属都心服口服。只有这样,才能受到警示下属的效果。