书城管理比尔·盖茨用人的11条准则
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第51章 让激情“贴着地面运行”

第十章第四节让激情“贴着地面运行”

比尔·盖茨用他个人的激情魅力感染着整个微软,同时他也要求公司的管理团队能把激情传递给员工。他认为:激情型领导者要做的不单单是自己的领导有激情,更重要的是要让他的激情传递给他的团队,激发出团队的自发性。

2002年,“激情分子”唐骏登上了微软(中国)公司的总裁宝座,他说:“我很激情。通过我的激情来感染我的团队,让我的团队也有激情,这才是我真正的激情所在。”

说起来很简单,但真正做起来似乎不是那么回事了,毕竟是上任不久。唐骏清楚地记得,在刚来到微软(中国)的总部时,在由12个总监组成的管理团队当中,没有一个是他选拔的。要让这些经理们一下子就接受他的想法,当然很难。“还要要求他们有激情,几乎是不可能的,传统上,至少有个磨合的过程。但我做的是首先要显示我对这份工作的激情”,唐骏直言。

传统的做法是,任何一个新任总经理,他们所做的第一件事就是人事变动,所有的高层,最担心的是被这个变动给洗出去。“我对他们说,你们一定会很困惑,一定很彷徨,甚至有些担忧,但我可以保证,未来6个月当中,我不做任何的人事调整。让我们一起来看看公司未来的路怎样走更好。”唐骏说。经过这一步,大家对他的信任感一下加强起来。

然而,让传递给团队的激情落实到行动上去,变得实用,是很多领导者难以解决的问题。事实上,在这个问题上领导者考虑最多的是结合企业的机制与远景。

一种通行的做法是,根据企业的实际需要,领导者必须要有远见,并要不断为团队指明方向,在这条路上让团队成员尽可能发挥。

在这点上,唐骏深有体会。前不久,微软(中国)在公司内部成立了一个新的部门。让唐骏感伤感的是,与周围部门相比,这个部门缺乏激情,行动无力,因为他们认为微软有主流的业务部门,他们只是配角。

于是,唐骏就把他们请到他的办公室,从3方面与他们进行面对面交谈。首先唐骏批评自己。他认为自己没有把他们定位好,也没有时间跟他们探讨这个问题;然后提出要跟他们一起解决问题:“我把你们的顾虑全部消除掉,让你们重新起跑,起跑时,我要告诉你们,你们的方向在哪,而且这个方向是你们可以达到的”;最后唐骏给他们打气,让他们有成就感:“如果做成功了,这不仅是你们的成功,而且会带来或者改变整个微软(中国)的业务模式。”同时他承诺,如果他们在工作中碰到任何问题,他将成为他们最有力的支持者。如今这支团队正兴奋地全身心投入他们的工作中。