书城管理管人用人有心计
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第5章 人才最可贵择可用之人(4)

1993年,国家降低了电脑进口关税。国外大的IT公司对中国市场的冲击力很大,中国的PC产业危机四伏。联想集团同样面临困境,无论是上层领导还是普通员工,无不为此捏把冷汗。在这紧要关头,杨元庆再一次面临人生的抉择:虽然在联想奋力工作,可是他始终没有放弃出国深造的愿望,而此时公司可以安排他到国外参加培训,学习先进的东西;同时,公司刚成立了一个微机事业部,决定让杨元庆担任这个部门的总经理。经过思考,他毅然放弃了出国留学的机会,下决心要与联想、与中国的PC产业共存亡。这时的杨元庆刚刚30岁,正是创事业的好时候。

接任微机事业部后,考虑到生产和销售是公司的两大重要环节,直接关系到公司的利润,杨元庆敢于突破常规、勇于创新,进行了一系列改革。

在生产这一环节,他实行计划生产,以市场的购买力作为参考,市场上需要多少,他就生产多少。这样,产品不会超量,公司的资金也不会被捆绑在积压产品上,在紧急状况下还可以调出来作为周转资金,避免了因供需的失衡而给公司造成不利影响。

在销售环节,杨元庆同样做了大幅度调整:一改以往的直销方式,到全国各地找代理商;压缩人员,上任伊始就大刀阔斧精简机构,把原来的几百人锐减到一百多人,销售部的裁员更是厉害,由一百多人一下子减到十几人;产品价格不断调整,进行了四次大幅度降价。

就在进行各方面改革的同时,杨元庆承受了巨大的压力。任何一种新事物的发展乃至繁荣都需要一个相当长的过程。杨元庆没有退缩,没有向困难低头,他身体力行,不辞辛苦,和业务代表一起踏遍了全国各地,去和代理商商谈。

商谈的过程极其艰苦。当时,中国IT界面临的市场环境颇为恶劣,代理商多倾向于代理外国产品。在他们眼中,中国的产品无论从哪个方面看都存在或多或少的问题,不能和国外产品比。

可杨元庆不言放弃,经过努力,联想在全国成功地建立了销售网络,这对联想以后的发展至关重要。同时,精简后的联想工作人员经过艰苦环境的考验和磨炼,业务能力大大提高,成为一支更为强大、更有生命力的队伍。

杨元庆领导着微机事业部的员工就这样一步一个脚印地干着。等待着他们的回报是喜悦——联想电脑的市场份额在两年之内出现了一次大飞跃,到1996年,联想电脑红遍中国。

联想集团的总裁柳传志是一位敢用强人的人,他对杨元庆和郭为的提拔和任用,无疑是柳传志的“得意之作”。

2001年,联想正式分拆为联想集团和神州数码集团。2001年4月20日,联想集团总裁柳传志做出了一个惊人的决定:由杨元庆接替联想集团总裁的位置并兼任CEO。从此,柳传志退居二线,杨元庆成了集团的核心人物。其实,柳传志做出这个决策自有他的道理,正是因为杨元庆具有独当一面的能力,能够领导联想集团走向下一个辉煌,柳传志才放心让他去做。

事实也正如柳传志所想,杨元庆做得很出色。上任后第一年,他为联想足足挣了“十亿港元纯利”。这个惊人的数字充分说明了杨元庆的实力,他有资格、有能力胜任这个职位;也说明了柳传志没有看错人,杨元庆发展了柳传志的事业。

郭为同样是一位不可多得的人才。

他出生于河北省秦皇岛,勤奋好学,1988年毕业于中国科技大学研究生院,获MBA硕士学位。就在同一年,他成了联想集团的一名员工,并且是第一位有工商管理硕士学位的员工。

郭为进入联想后给柳传志做秘书,很快柳传志就发现了他的才能,提升他为公关部经理;两年后任办公室主任;1991年任集团公司业务二部主任经理。在这一时期,他的管理能力充分显露出来,具体负责对分公司的清理整顿工作,成绩显著。第二年,由公司业务部主任经理转任公司企划部总经理。

经过几年工作经验的积累,郭为敢为人先,提出了自己的管理理念。他认为好的企业必须具备好的管理模式,管理过程非常重要。他提出的“四赢战略”为公司树立了良好的形象:联想产品要不断改进,公司也要和供应商、代理商以及产品的使用者一用户形成一个和谐的关系链,从而达到共同成长、共同进步、共同发展的目的。

凭着自己的努力和才干,郭为后来转任公司副总裁。联想分拆后,他成了神州数码公司的掌门人,和杨元庆并驾齐驱。接任后的郭为同样表现非凡。就在2001年,他引领的神州数码集团在供应链、网络和软件领域的发展突飞猛进,其电子商务交易系统的网上交易额已突破25亿美元。

杨元庆和郭为两位少帅各尽其职,带领柳传志的商业巨舰乘风破浪,打造一个又一个辉煌。柳传志的心终于平静下来,不愁自己的事业后继无人。

不只是这两个人才,柳传志一直都非常重视人才的选拔。他深知21世纪是需要人才的世纪,人力资源不充沛必然会影响到整个集团的发展,于是他早早就做了准备。

从1990年开始,联想集团就采用了种种行之有效的方法,不断地培养年轻人,让他们充分发挥潜能,逐渐地培养出了一支年轻化的强大队伍。到现在为止,联想集团的总经理当中,年轻人有几十位,占总经理人数的百分之八十左右。

那么,联想是以什么样的标准来选拔人才的呢?业绩的大小能很好地体现工作能力的好坏,它可以作为衡量一个人能否担当重任的标准。另外,柳传志还从一个人处理问题的方式方法上来判断其能力强弱。慢慢地,联想集团有了健全的人才机制,柳传志手下的得力干将也逐渐增多。无论是事关大局的大变动,还是一个常见的小小任务;无论是新项目的开发,还是新市场的开发,他们总能办得妥妥当当。

从联想公司两位少帅的身上,我们可以看出人才的重要性。一个企业或公司能否起用有能力的人,关系到它自身的兴衰成败。有了能人,再加以培养、深造,他们会以自己的特有才干去管理企业、发展企业,给企业注入鲜活的力量,最终使企业不断走向辉煌。

即使管理者没有大局意识,也应该认识到这一点:与其压制能力超强的员工,不如给他们一个尽情发挥的平台。这样做是有好处的。

首先,压制手段本身就不是一个合适的管理方式,它会影响管理者的威信,给员工留下不好的印象。而且员工会从被压制的同事身上看到自己以后的命运,从而会对管理者失望,在整个部门中形成一种不良的工作习气。而作为管理者的管辖部门一旦出现这种问题,就将面临被撤职或降职的危险。

其次,给员工留一个展示才华的机会,就是给自己一个机会。在企业中,竞争的对象有很多,不单单是自己的下属,还有别的部门。尽管下属在压制下不能超过自己,但其他部门的人同样会超过自己。与其限制下属,不如通过他们来提升自己。如果下属的确是一个可造之才,在得到上司的鼓励后,一路提升,最终职位超过上司后,只要他稍微有些人情味,都不会忘记曾经支持过他的上司。

另外,员工之所以会得到提升,与他的业绩是分不开的。员工的业绩提高了,上司的业绩自然也提高了。如果员工的能力都非常优秀,那么,上司的成绩也将更加出色。

人才的作用是巨大的,他们的一个决策或一个小小的想法,都有可能给企业带来滚滚的财源。因此。

无论是作为企业的最高领导,还是作为企业的中层或高层管理者,都应该以大局为重,敢于用员工来提高企业效益。

8.不求全才,实用最佳

企业管理者在需要人才时,一定要立足根本,从实际情况出发,选择适用型的人才,只有这样才能够为企业创造价值。

按照不同的标准,企业可以被分成很多种。比如,按照性质,企业可以分为股份制企业、非股份制企业、国有企业、私有企业等;按照发展阶段,企业可以分为刚刚起步的企业、发展中的企业、发展成熟的企业等。

不同特点的企业,在很多方面都存在着差别,比如资金实力、工作环境、发展势头、业务范围等。企业在选用人才的时候,一定要根据公司的实际情况,选择合适的人才。否则,就会造成人才与企业间的种种矛盾,比如企业不能满足人才的薪金要求、人才的能力不能在企业中得到发挥等。

管理者必须要立足根本,从实际情况出发,选择出实用型的人才。不过,要想做到这点,需要分两步走。

(1)知道企业缺少什么样的人才

春秋末期,鲁国国君鲁哀公去拜见庄子。

交谈中,哀公说道:“鲁国不缺儒士,但缺少像你这样精通道术的人才,这是让我感到遗憾的地方。”

庄子并不同意鲁哀公的看法,他不以为然地说道:“其实,在我看来,鲁国不仅缺少道术方面的人才,同样缺少儒士。”

鲁哀公大为不满,反问道:“在我鲁国的国土上,只要你随便一看,就会看到无数有儒者打扮的臣民。难道你还不相信自己的眼睛,不顾事实地说鲁国缺少儒士吗?”

听了哀公的话后,庄子并没有立即辩解,他婉言说道:“我曾听说儒士的穿着很有讲究,人们甚至可以从他们的穿着上看出他们有什么样的才能。比如,如果一位儒者头戴一顶圆形礼帽,就表示他擅长天文方面的学问;如果脚穿一双方形的鞋子,就表示此人在地理方面有一定的造诣;如果在腰间佩戴一块由五彩丝带系着的半圆形带有缺口的玉佩,则表示此人头脑异常冷静,能够果断解决突如其来的事情。”

庄子话锋一转,接着说道:“然而,在我看来,儒者的才能与打扮并没有什么直接联系。因为,有些儒士虽然才智超群,但他们不一定时刻都严格地保持与其才智相符的打扮;同时,虽然有些人整天把自己打扮成儒士模样,但这并不能表明他是一位名副其实的儒士。因此,单凭鲁国臣民的着装是不能够判定鲁国有多少儒士的。”

庄子的话并没有说服鲁哀公。看到哀公一脸迷惑的样子,庄子说道:“如果大王怀疑我说的话,不妨通过一个试验来证实,大王意下如何?”

衷公点了点头,表示洗耳恭听。

庄子说:“大王可以向全国臣民宣布,禁止非儒士者身穿儒服,否则就等同于犯欺君之罪,要被砍头。”

鲁哀公同意了庄子的建议,并按照此建议做了安排。结果,在短短几天的时间内,鲁国的臣民纷纷将儒士服藏了起来,那种满街尽是儒士的壮观景象仿佛在一眨眼间消失了。看到这种现象,鲁哀公感到很失望。更令他感到惊讶的是,在他颁布命令后不久的一天,仍有一个人身穿儒装并大胆地站在鲁国宫门前。

哀公知道此事后,火速召见此人。在与其谈论国家大事时,此人敏捷的才思和渊博的学识淋漓尽致地显现了出来,令哀公感到佩服。

鲁哀公曾认为,穿着儒士服的人都是儒士。于是,当他看到大街小巷的人都穿着儒士服时,就认为鲁国到处都是儒士,从而推断鲁国不缺少儒士。企业管理者在调查企业到底缺少什么样的人才时,一定不要像鲁哀公这样,被表面现象所蒙蔽。否则,就会出现人才过剩或不足的现象。比如,当管理者不充分了解员工的工作性质时,如果依据自己的看法对工作量做出了错误的估计,就有可能在招聘的时候不能解决某些岗位缺少人手的问题,还可能使得有些岗位的工作更加轻松。

(2)选择需要的人才

秦朝的开国皇帝赢政之所以能够力克群雄、统一六国,并最终建立秦王朝,一个很重要的原因就是他对人才的重视。为了得到渴望的人才,秦王政通过各种方法不断从各个诸侯国招揽,甚至不惜动用武力,这一点可以从他争取韩非上看出。

韩非,韩国贵族之后。他热衷“刑名法术之学”,花了很多精力去钻研法家学说。早年曾和秦国宰相李斯一起在楚国兰陵,随荀卿学习。在自己的不懈努力和老师的谆谆教导下,韩非在法学上有很深的造诣。

战国末期,韩国积贫累弱,国势衰弱,再加上外有强秦虎视,内有悍臣弄权,亡国之危已迫在眉睫。韩非是位热忱的爱国者,看到祖国现状,顿时身心沸腾,欲为祖国抛洒热血。

针对韩国迫切需要解决的一系列现实问题,韩非多次上书陈述自己的政治主张和改变现状的意见。不幸的是,他胸中虽有报国志,却没有报国路可行。昏庸无能的韩王不识人才,根本不理睬韩非的主张。

韩非满腔的爱国热情被浇灭,再加上自己有口吃的毛病而不善言谈,就将所有的悲愤和忧愁都倾注于笔端,埋头著述。不久,韩非的学说便被广泛流传,他的思想在当时引起了很大反响。

作为一位君权至上论者,韩非要求加强专制主义的中央集权,这也是他政治思想的核心内容。他的名言是:“事在四方,要在中央,圣人执要,四方来效。”所谓“圣人”,就是中央,也即是君主。所以,要想安国,则必须尊主。韩非借鉴了前期法家的有关学说,提出了更为缜密的法、术、势相结合的专制主义理论。

韩非自觉地站在儒家思想的对立面,疾呼以法治国,和以德治国唱对台戏。他所说的法,是指由封建官府制定和颁布的成文法。法治的对象是君主统治下的所有臣民;法治的目的是要维系封建的统治秩序,保障君主对全体臣民的绝对统治。因此,韩非主张法必须严峻,只有实行严刑峻法,老百姓才不敢犯上作乱。人们很少被火焰烧伤,是因为火焰猛烈灼热;许多人溺毙于水中,是因为水性柔弱。严刑峻法就如同一盆火焰,约束臣民老老实实地接受君主的摆布,不敢铤而走险,以身试法。

此外,韩非还主张法不阿贵,赏罚严明。他认为圣明的君主设置官职爵禄,就是为了招引贤才,奖励功臣。所以,贤能之人应任大官,拿厚禄;功勋卓著的人,应当得到很高的爵位和奖赏。有多大的本事当多大的官儿,有多大的功劳领多厚的俸禄。主张任人唯能、任人唯才,反对儒家建立在血缘、宗法关系基础上的任人唯亲的原则。在当时,韩非的主张有着进步意义。

不过,仅有严刑峻法,君主还不能有效地主宰他的臣民,还必须有势。所谓势,是指国君的地位与权力。他认为君主不可一日无势:夏桀为天子,能控制天下,不是因为他贤能,而是因为他的权位崇高。尧当老百姓的时候,不能治三家,不是因为他无能,而是因为他的权位太卑下。千钧重的东西,载在船上也会漂起来;锱铢般轻的东西,如果不放在船上也要沉下去。不是因为千钧轻、锱铢重,而是由于有势与无势的缘故。所以韩非得出了结论:抱法处势则治,背法去势则乱。有了势,法的威力才能发挥出来。