这种把上市前产品测试用于商务上的要求——还有微软高级员工的素质，他们中许多人比约翰更懂技术——给微软的首席信息官以独特的挑战。他也许比大部分首席信息官都得到更多资源，但是他也有更多人监督着他的工作。对他的工作的期望很高。
当然，没有哪个首席信息官的工作是容易的。信息技术工作是这样的工作：如果你失败，你就得个“不及格”；但是如果你成功的话，你只得个“及格”——这玩意儿不是应该起作用的吗？
有一次，在一次非常艰难的信息技术评审之后，约翰回家向他的妻子发泄了不满，“她告诉我，我的工作就像给亨利·福特帮忙设计汽车零件。我给我们的产品设计员工的反馈，会有助于提高全世界顾客的生活质量。她提醒我说‘我确实有个挺有趣的工作——而且我是主动担任这个工作的。”
随着微软在过去几年里把业务战略转移到包括因特网，约翰也转移了微软的信息技术资源，以求配合。他的总体优先任务就是开发一些应用软件，微软利用因特网作为跟合伙人和顾客的通信载体时需要这些软件；还有就是帮助拓展微软的带宽来处理来自顾客、合伙人和微软全球雇员的大量网络工作交通。
在多年中，微软的商务和信息技术真正脱钩的次数很少。发生过的几次，都是因为一个部门里的员工不懂他们的项目对信息技术的要求而提出的新主意。他们可能在得到信息技术部的同意之前就宣布一个公开的日期。微软只有一个在线特许项目，那些失去的信号迫使微软利用信息技术部的一个不那么完美的（拼凑的）解决方案来对付，同时又为下一个版本设计系统。有时顾客和市场压力也产生了同样的尴尬处境。一个叫做Windows Update的服务使得用户能容易地从网上获取更新版和软件修理，它必须每周7天、每天24小时都开放，或称“7×24开放”，而它的准备时间却很少。幸运的是，约翰的小组自从1998年以来给微软其他的因特网址做过足够多的7×24项目，所以当这项新服务开始时，他就有专门技能到位，能及时做后台支持工作。
信息问题通常实如其来，好的信息技术队伍也能应对，但首席执行官的领导作用必须充分发挥，保证信息技术部的秩序。首席执行官必须保证，所有的高级经理都同意每年最优先的5～8个项目，并理解其他项目之间的平衡，以便执行最优先的项目。首席执行官对信息技术的能力越精通，他在紧急项目出现时就越能帮助做出正确的平衡。没有首席执行官强制实行优先项目的话，首席信息官和信息技术员工就会试图干太多的事情。他们最后会哪样事都干得勉强合格。
责任到人
比尔·盖茨认为，任何电脑基础设施的初期成本都是很高的。信息技术部现在是并且始终会是公司成本结构里的一大部分。比尔·盖茨认为，在以后的30年中，信息技术会从占商务设备总开支的5％增长到2000年时的50％强。在某些行业里，如保险和证券中间商行业里，信息技术占所有使用设备成本的80％强。一家公司要尽量利用这笔投资以获取成功。首席信息官往往被期望为基础设施的成本作辩护，但这种责任放错了地方。由于基础设施给公司的所有业务职能都带来好处，所以归根结底首席执行官是要对信息技术开支决策负责的人。首席信息官负责给首席执行官咨询，一旦做出决策，他负责实施基础设施并在其上建立商务应用程序。首席信息官也必须促使技术人员理解、学习和考虑业务并组织他们来支持商务需求。但是，只有首席信息官自己了解商务知识才能把它传输到信息技术员工里去。
如果信息技术部不理解商务问题，而首席执行官又不把首席信息官结合进重要的商务决策中去，那么过错就在首席执行官身上。假如信息技术部不理解商务问题，而首席执行官又确实把首席信息官结合进了商务战略中去，那么过错就在首席信息官身上了。也许这个局势说明了为什么首席信息官的职务有时被说成是职业的末日，有时又被说成是升到首席执行官位置上的踏脚石。能明白如何把技术服务于商务需要的人对一家公司是很有价值的，而不明白的人则对公司帮助不大。
一个要求就是建立一个现代的数字基础设施。有时首席执行官必须顶住分部和分公司总裁们的压力，他们都习惯于独立地做出技术决策，而且他们都会说他们的需求是“不同”的。大的咨询公司能在这个领域提出忠告。一种被包括在叫做“信息技术顾问”的应用程序里的方法，能帮助管理方评价它的信息技术局势，以便让它避免或跳出“信息技术潭渊”。比尔盖茨说一家落入信息技术深渊的公司，它的信息技术开支快速增长，维修成本不合比例地高，技术爆炸性地变得复杂化，而新开发项目的回报却很低。
信息技术顾问是建立在麦金赛公司的研究上的，它根据69条评价标准来评价信息技术资产、信息技术管理程序和信息技术的商务表现。你能看到你的公司在信息技术效果方面情况如何，并了解到该在哪里集中你的精力，如果你必须的话，怎样爬出深渊。目标就是爬到信息技术的山顶上去，在那里你有一个牢固的、灵活的基础设施，有旨在解决商务问题的信息技术开支和组织、还有几个同类中最佳的商务应用程序。
评价你的基础设施的另外一种办法，比尔·盖茨认为，就是看你花在购买和管理电脑、桌面系统帮助、运行后台信息技术应用程序上的信息资源百分比。如果你的信息技术资源的1／3强都花在这些常规工作上的话，那么你的信息技术经营就没效率，也许是因为你的基础设施太过复杂。南澳大利亚州在考虑怎样来改进为公民的服务时，进行了一项研究，研究表明，这个州把它的信息技术努力的55％都花在行政上了。相比而言，拥有有效率的信息技术的公司在日常事物上却只花30％。这个州想到，一个更有效率的基础设施能有效地空出信息技术资源的25％，这笔资源可以花在为公民更好地服务创建解决方案上。该州转移到PC基础设施上去，把它的信息传送平台标准化了，并在固定招标的基础上采购外部资源，以保障成本得到控制。
在为它的遗留应用程序采购外部维修服务方面，卡尔森公司走的也是一条类似的路子。像南澳大利亚州一样，卡尔森想解脱它的内部开发人员，让他们创建商务解决方案。但是每种形势都稍有不同。因此强生公司的一项研究表明，公司本身已经比外部公司在主机维修方面更有效率。因此强生公司认为没有道理再采购外部维修。
谨慎估算信息技术开支
当外部供应商带来一套最好的做法、你公司的专门技术比不上或不是你公司开发的主要焦点时，那么从外部采购就是行之有效的。然而比尔·盖茨并不推荐去外部采购战略性应用程序。
当然，你应该谨慎地估算信息技术开支，比尔·盖茨认为。但是归根结底，你应该从信息技术给你的价值方面来判断你的基础设施。如果你不管怎样都要花这笔钱，那么你还不如把它花在一些解决方案上，而不是花在保持现状上。一个好的基础设施会削减基础成本，但是一位首席执行官应该总是问基础设施能让你干什么，而不是问它能削减什么成本。这是一个强调什么的问题。公司每年都应该努力花更小的资源百分比在日常的职能上，花更大的百分比在新的业务解决方案上。
当你审查项目成本时，比尔·盖茨特别强调，要尤其小心地避免这个陷阱：别把基础设施改进的基本成本算在第一个利用基础设施的应用程序上。这种办法可能会使得一个有价值的商务解决方案看起来不可行。相反，应该问第二个和第三个商务应用程序的价格会是多少。额外的解决方案的累积成本会相对低廉。例如，一个良好的消息传送系统成本昂贵，但是建立在这个系统上的额外工作流程应用程序应该相对便宜。
培训也应该包括在基础设施的成本里。公司往往把大量金钱投资在硬件和软件上，但却忽略给使用它们的人员的培训提供资金。那么意义何在呢？比尔·盖茨认为，每一次成功的技术应用都牵涉到慷慨的持续不断的培训。把培训费算进年度预算里去吧，这将是你所做的最好的投资。
比尔·盖茨让大家都记住：信息技术的目的就是赚钱！不要强调降低信息技术成本，而要从最低价格的效率方面来评价成本。信息技术的成功秘诀，就是一个建立在PC上的现代的、灵活的基础设施。