不少经理随便把一项工作推给下属，自以为他们对工作的内容、可能出现的问题和工作要求一清二楚。这样做不仅收不到理想的效果，对员工也不公平。因为他也许需要了解更多情况，才能做好这项工作，也许他缺乏这方面的技术、能力或兴趣。你应该了解他们是否掌握了足够的有关信息。
□被授权者缺乏自主权
常犯的另一个错误是把一项任务限制得太死，以至于员工做决定时只有很小的回旋余地。有时经理对自己喜欢的办法说得太多，这样就剥夺了员工解决问题的挑战和成功的欢欣。你应该关注要做什么，别太关心如何做。
□缺乏必要的监控
对下属进行适当的监控是一项需要在实践中积累起来的技能。监控的程度取决于任务的情况、有多少人承担任务和环境的需要。既不要以为把任务布置下去，一切就会顺利进行，也不能检查过于频繁。如果把握好监控程度，可以和下属共同商讨，以便达成共识。
很多经理不花足够的时间检查布置下去的工作，而另一些经理却避免对员工的表现提出批评，寄希望于他下次能把工作做好。还有不少经理不愿意批评人，所以对员工的问题常用好意来猜测，比如："这项工作也许在授权过程有问题"，"也许我没有交代清楚"，"也许这项工作不太现实"。我们知道，过与不及都是不可取的。
□不愿评价和肯定下属的工作成绩
不和下属分析做得不好的工作，对下属不公平，也是逃避你自己的责任。这样做，下属不知道存在问题，所以会一再重犯同样的错误。他也可能乘机钻空子。比如，如果从来不必对按时完成任务承担责任，他就会认为不按时完成工作也没什么大不了的。
对下属来说，最难堪的事恐怕是自己做完的事经理又重做一遍，这可能破坏上下级之前的关系和相互信任。
如果得不到经理的承认和奖励，再高的工作表现和团队努力，都会降低甚至消失。所以，经理应该感谢团队成员，表明你注意到了他们的工作成绩。
如果用好授权艺术，就能很快得到丰硕的回报。你自己、下属以及整个部门都会取得成果。你的工作负担减轻了，下属提升机会更多了，所有人都有收获。
86．金钱与员工潜能
30多年前，赫兹堡就在《再谈激励员工》一文中对金钱和激励之间的关系提出质疑。他指出，与工作满意相对的不是不满意，而是缺少满意感。同样，不满意的反面也不是满意，而是缺乏使员工产生抱怨的因素。他把体现在薪酬上的钱归为后一类。也就是说，我们付给员工的钱只是为了让他们不要缺乏动力。
管理顾问奥菲·科恩著有《奖励是惩罚》一书。在书中，他强烈反对利用金钱激励员工。他指出，用金钱诱使员工提高业绩，纯属浪费且不利于提高生产率，不能用于致力提供质优产品或服务的企业。
科恩认为，钱最多能避免一些问题的出现，但这并不意味着，我们应该不惜时间和资源为企业买来高质量，或用钱鼓励个人努力工作。毕竟天不随人愿。
但是，金钱往往起不到激励作用，这种观念也存在很深刻的问题。显然，如果把你的工资减半，你肯定怒火万丈。但是，即使给你工资加倍，你也不会一下变得更称职、更勤奋或更有可能干好工作。
不用钱激励员工，用什么呢？科恩的答案是，挖掘员工的内在动力，即每个员工内心都有一种把工作做好的欲望。能够激起员工内在动力的因素有：让员工在自己的工作中有发言权，管理层要尊重员工，最重要的是，还要有份好工作。
那么，薪酬在一份"好工作"中是什么角色呢？科恩认为，应当付酬优厚、公平，然后管理者应尽力让员工不要光盯着钱。钱把员工的注意力引向外部激励因素，因而无法专心于手头的工作。
美国得州一石油公司利昂德公司的业绩管理经理雷丁决定在公司推行科恩的一些想法。他正在设法砍掉公司原有的多重激励机制和奖励制度，希望尽可能把员工的所有报酬包括在基本薪资中。
雷丁把报酬与业绩脱钩的初步措施之一就是，放弃业绩管理系统，对所有员工的薪酬进行一次普调。他遍访这家拥有1200名员工的炼油厂所有部门，向他们推销普调薪酬的好处。"我们费了很大的劲来给员工分级，结果真正出色的员工仅比一般员工的收入高半个百分点。"雷丁说道。
与此同时，他还帮助实施一个360度反馈系统，使员工能真正了解自己的业绩。
既然钱不能激励员工，为什么我们还抱着钱能通神的观念久久不放？主要在于激励与行为这两个词太易混淆了。
薪酬顾问公司海氏集团驻芝加哥副总裁兼执行董事大卫指出："报酬可以指导人的行为。因此，我觉得人们把行为与激励弄混了。"大卫与人合著过《员工、业绩与薪酬》一书。他说："激励不能从个人以外去寻找。它的本意就是指一种个人希望有所成就的内在欲望。"雷丁宣称，尽可能扩大基础薪资的比重，可以解决假意把薪资与业绩挂钩给员工积极性带来的打击。但其他人则认为这种战略只能使员工当一天和尚撞一天钟。
亚利桑那州全国销售专业人士协会主席里根指出，员工的这种行为是"混日子"，即只要人在干活就能拿工资。暴露这种心态越来越常用的一个词是"分内权利"。许多人认为，这完全背离了我们激励员工队伍的初衷。
里根说道，他的生产员工原来只是些拿工资的活人。他们没有动力多出一份力或迟点下班、完成订单。即使加班，也根本不能保证他们会干出多少活。
因此，里根把收到的每笔订单都与一定的金额挂钩并把订单挂在公告牌上。如果员工的产量按天算超过一定量，他们就可以拿到一定金额自己生产的价值。工厂的总经理确定好订单生产的顺序，这样员工就不能单挑那些金额高的订单进行生产。
同时，里根还严把质量关。如果产品质量差被退回，负责该产品生产的员工就必须返工。订单上会被钉上一个大大的"$0．00"，让员工知道他们没达到指标。
结果，生产员工密切关注送来的是什么样的订单和他们生产的产品。他们的效率也得到提高，甚至主动问里根他们该怎么帮忙。例如，公司生意清淡时，员工与销售人员一起拜访顾客，回答顾客的疑问，以争取更多的订单。在生意清淡时期，里根还把厂内的设备维修等工作与报酬挂钩，使员工们所做的一切工作都可纳入按业绩付酬的制度。
按劳付酬制并无新颖之处。年度加薪本来应当与业绩挂钩，但实际上这种加薪更多是与通货膨胀而不是业绩有关。
管理者必须充分了解企业内各种激励因素的作用。任何激励都包含了三个因素：货币价值、表彰价值（对员工业绩表示认可的奖励因素）以及激励价值（促使员工想再做一次的奖励因素）。他认为，多数企业过分重视第一个因素而忽视了另外两个更为重要的因素。
钱成为一种避免利用其他激励因素的逃避方式。谁都能随口说出"多做点，我会多付你钱"这话。
在我们的工作生活中，对金钱的作用，我们并没有一个轻松现成的答案。对有些人而言，薪资是为了生存。对另一些人来说，钱是衡量自我价值的尺度，是一种评价方式。
不用金钱，怎样才能调动员工的积极性呢？下面两点建议可供借鉴：
□校正对激励方面的错误认识
能够激励一个人的方式与激励另一个人的方式往往大相径庭。因为圆满完成工作而给予表扬，某个员工会因此干劲倍增，另一个员工却可能无动于衷。
很难给积极性和激励因素下一个定义。在激励因素方面，许多管理者抱有不实际的想法：
①钱是有效的激励因素。钱是必需的，但如果没有赞许、参与和沟通的配合，钱也一样无法使员工愉快并保持较高的效率。
②积极性等于生产率。积极性是一种动力，但无法直接度量。而生产率可以用完成任务的多少计量。经理的一项职责就是确定哪些因素能激发积极性，因为积极性反过来又可以提高生产率。
③经理能激励员工的积极性。没人能使抽烟的人不抽烟，也没人能使嗜赌的人不赌钱。没有经理能直接调动员工的积极性。只要员工有未满足的个人需要，积极性就可能调动不起来。他们会采取自觉行动来满足个人需要。
④愉快的员工就是生产力。愉快的员工是愉快的，仅此而已。
⑤激励因素是万能的。不，绝不是万能的。一个员工可能因为经理记住了他的生日而高兴，并使产量增加一倍，一个员工可能对授予她年度员工奖不屑一顾，生产量也未必有所提高。还有一些员工一向干劲冲天，他们的工作环境好像没有任何激励因素，然而他们始终最大限度地或超负荷工作。
⑥消极因素可用来激励积极性。在改变行为方面，负强化（用否定或惩罚的办法使消极行为减弱或消退）不如正强化（用肯定或奖励的办法使积极行为巩固和持续）有效。但有时惩罚也是必不可少的。
⑦经理们不必先有积极性就能调动员工的积极性。为一个对工作没有热情的领导者工作，不会是件愉快的事。因此，如果你的劲头不大，不要在员工面前表现出来，那样的话，只会使问题复杂化。
（8）员工的积极性是否被调动起来了能被看出来。积极性不能用"微笑计"计量出来。有些员工生性冷漠，但表面上缺乏生气却未必是缺乏积极性的表现。
（9）要是四个员工中有三个人的积极性被调动起来了，就没有什么可发愁的了。即使一个部门中只有一个人积极性有问题，他的那种情绪也极易传给别人。必须设法针对全体员工，采取额外激励措施。在能防止不满意员工散布消极情绪的地方常开些会。
□尽量满足员工的心理需求
员工们究竟需要什么，以及怎样去满足他们的需要呢？下面给出了一些答案。
①确定奋斗目标。清楚而又具体的奋斗目标，可使整个公司感到工作秩序井然，有目的性。奋斗目标能使经理们和员工们更清楚认识公司的各项目标。一旦奋斗目标确定了，管理层便能依据公司和工人的要求做各项决定。同时，一旦奋斗目标开始实现，公司与员工双方的信心也就增加了。
②加强交流。无论是为了传达信息，还是为了表扬或批评，交流都是一种很重要的激励因素。下面两个方法有助于你更有效地进行交流。
举行正式或非正式的交流会，具体形式视情况而定。
魁北克的一个纸浆加工机器制造商海曼·尔特召开过一个由员工和顾客参加的独特的交流会。顾客们表示了对公司的产品和服务工作的一些意见，员工们则担负回答顾客问题并且努力解决问题的全面责任。顾客们的参与促使公司改进发货手续和管理等方面工作。
经理实行"开门政策"，这不仅意味着经理办公室的门应该敞开，更为重要的是要随时乐于聆听员工的建议、问题或意见。
经常反馈。管理者应对员工的工作情况做出反馈。这样做不仅是为了最大限度提高生产力，也是为了发挥他们的技能并使他们和你一起进步。当员工达到或超过双方共同制定的要求时，便给予表扬。还应该提一些适应的负反馈（即提出批评），好使员工们在各自的岗位上学习或成长。
③尽量让员工参与。丰田汽车公司的普通员工每年都要给上司提供18种想法，其中90％都得到采用。仅一年内采纳的50万条建议就使公司每年节约23亿美元。这就是参与。吸引员工参与，就可以获得有助于决策的信息，还能有效地调动员工积极性，提高生产率。
④丰富工作内容。内容丰富多彩的工作能够满足员工在成就、赞许、满足、责任和晋升等方面的需要。
⑤扩大工作范围，增加工作任务。要求他们运用更多的知识和技能，同时自由度和责任也更大。
⑥调整工作，增加工作审度给予员工计划及控制其他工作的机会。
⑦轮换工作，使员工经常从事不同工作。轮换可以在部门内或部门间进行。这样做可以使其工作经历多样化并防止产生厌倦情绪。
87．企业精神的重要性
松下电器公司是全世界有名的电器公司，松下幸之助是该公司的创办人和领导人。松下是日本第一家用文字明确表达企业精神或精神价值观的企业。松下精神，是松下及其公司获得成功的重要因素。
松下精神并不是公司创办之日一下子产生的，它的形成有一个过程。松下有两个纪念日：一个是1918年3月7日，这天松下幸之助和他的夫人与内弟一起，一开始制造电器双插座；另一个是1932年5月，他开始理解到自己的创业使命，所以把这一年称为"创业使命第一年"，并定为正式的"创业纪念日"。两个纪念日表明，松下公司的经营观、思想方法是在创办企业后的一段时间才形成。直到1932年5月。在第一次创业纪念仪式上，松下电器公司确认了自己的使命与目标，并以此激发职工奋斗的热情与干劲。
松下幸之助认为，人在思想意志方面，有容易动摇的弱点。为了使松下人为公司的使命和目标而奋斗的热情与干劲能持续下去，应制定一些戒条，以时时提醒和警戒自己。于是，松下电器公司首先于1933年7月，制定并颁布了"五条精神"，其后在1937年又议定附加了两条，形成了松下七条精神：产业报国的精神、光明正大的精神、团结一致的精神、奋斗向上的精神、礼仪谦让的精神、适应形势的精神、感恩报德的精神。
松下电器公司非常重视对员工进行精神价值观即松下精神的教育训练，教育训练的方式可以做如下的概括：
（1）反复诵读和领会。松下幸之助相信，把公司的目标、使命、精神和文化，让职工反复诵读和领会，是把它铭记在心的有效方法，所以每天上午8时，松下遍布日本的87000名员工同时诵读松下七条精神，一起唱公司歌。其用意在于让全体职工时刻牢记公司的目标和使命，时时鞭策自己，使松下精神持久地发扬下去。
（2）所有工作团体成员，每一个人每隔一个月至少要在他所属的团体中，进行10分钟的演讲，说明公司的精神和公司与社会的关系。松下认为，说服别人是说服自己最有效的办法。在解释松下精神时，松下有一名言：如果你犯了一个诚实的错误，公司非常宽大，把错误当作训练费用，从中学习，但是你如果违反公司的基本原则，就会受到严重的处罚--解雇。