1．适当利用严厉
该训就训，该叱责就叱责，方能显露经理的权威本色。逐渐让下属习惯于叱责，自然而然，你的权威就会不叱而威，不严而立！
不知是否因为社会变得富有，导致现今我们很难遇到为了伸张自己的信念而与人激烈辩论的人，大部分的人皆保持着无所谓的心态，而且避免伤害对方。
“别人是别人，我是我。…只要能够过自己喜欢的生活就可以了。”“要是能处理好自己的私生活，何必去议论别人谁对谁错。”保持以上种种见解的人是愈来愈多了。
在这种风气下培育出来的年轻人，很少有机会遇到挫折。他们未曾被父母责骂过，也不曾遭到邻居老人的训斥。很多老师对学生都尽量采取温和教育。因此，要对这一代的属下叱责并非易事。
你必须做到一件事：就是必须与下属保持一定的距离，否则在部属头脑中没有上下的观念。
有时你以平和的口吻对下属说话，对方却误以为你在与他交换意见或开讨论会。若部属的年龄与你相仿，情况可能更加难以处理。甚至下属销入为你与他是平等的，你们只是朋友的关系。
你必须使部属清楚区分你们之间的立场并不相同——我是官，你是兵。基于此，情绪性的发怒会有其正面的效果。你必须使对方了解“我是在生气，是在责骂你”，或许这时你更需要一记相应的猛拳。
如果你突然怒骂一位尚未习惯于被叱责的下属，则可能使对方觉得愕然。他会感到极端地害怕，甚至反抗：“这种公可我待不下去了。”
曾经有这么一个例子：一位被公司派到外地出差的新进职员，每次出差都需要母亲随侍在旁，这是父母亲过度保护造成的结果。像这种人即使受到些微的小挫折，也会想要离开所处的环境，以避免接触烦恼。
像这种职员，一旦离职，你会因此而被他人批评：“就是因为上司不好，才会使他待不下去。”相信你的内心不会好受；若你能用心栽培他，或许有一天他会成为公司的中坚分子。因此，尽量避免下属辞职较妥当。那么，此时你该如何处理呢？
不习惯被责骂的年轻人，当然也不习惯向他人道歉。
在工作场所中即使他对你中伤，他也不会对你表示歉意。即使他内心非常后悔，他也不会表现出来。通常上司责备部属时，若部属表示歉意，叱责就会适可而止；若部属始终保持沉默，或者净是说些毫无道理的借口，上司会更怒火中烧。一旦演变至此，上司的责骂会超越界限，永无休止。
只要你发现“这小子很狡猾”时，就不要穷追不舍了。否则你会弄不清楚自己是为什么而发怒。
有些部属不习惯被责骂，有的甚至要求上司夸奖自己，他们会若无其事地说：“我是那种不被别人捧就没有干劲的人，若被责骂的话，定会想辞职不干！”
这类型的部属其实就是将自己的个性隐藏起来，当然也掩藏自己应负的责任。他们卑怯，却又要求他人不能叱责只能赞扬，他们自私自利、好逸恶劳。若听到有人说：“这儿的水好喝！”他一定会摇着尾巴狂奔过去。若你的手下中有这种类型的人时，你必须在平常便预备好各种叱责的方法，并且努力使他了解你真的很重视他。
一般说来，非常讨厌被责骂的人，总无法了解被叱责始于何事，以及将以何种方式结束，他就是害怕这一点。因此，当你对属下说：“你来会议室一下。”花上个三十分钟，你一面听他的辩解，一面指出他的犯错之处，而在叱责之后，就应该以“今后要更加小心”这句话来做为结束。
这类叱责的方式在使用几次之后，通常被责骂的人就能事先做好准备。即使在被叱责时，也能暗自忖度：“再忍耐十五分钟就可告一段落！”若部属能够达到此境界，他再也不害怕叱责了。
被叱责的机会增加，部属甚至能够分析经理们的习性，比如“那位主任相当重视批评意识”，“对于顾客抱怨的处理很敏感”及“似乎极端厌恶迟到”等等。
叱责他人是件苦差事，被叱责者更不好受。但叱责对双方而言，是一个很好的成长机会。你应该尽可能地将叱责提升为更进步的重要台阶。
随着叱责机会的增多，你会成为叱责高手，而对方亦能成长为一位能够适当应付叱责的职员。换句话说，叱责与被叱责的“呼吸”会渐渐地融合成一体。
此“呼吸”在任何场合皆扮演重要的角色。它在人与人的交往上，是一个不可欠缺的互动关系。若不充足，人与人之间的对话会变得不投机，永远无法了解对方的用意。
交涉、折中、讨论、辩解、质词、谢罪等等，皆是由于“呼吸”的融合才有其正面意义。若欠缺“呼吸”，叱责就失去了意义，你将因此错失难得的成长机会。
当人们认真向对方兴师问罪时，才会说出真心话。叱责者也好，被叱责者也好，若双方皆能以诚心来沟通，相信可以更加加深彼此的理解程度，对于往后的一切事物，亦能产生相当大的助益。若能将此机会视为仇恨，则相当令人惋惜。
“虽然有些不放心，但是已经叱责过，相信他应该能理解了！”当你有此念头时，叱责行为便可打住。然后最好在一旁默默观察属下的反应，再思考对策。
叱责时，即便属下没有作适当的回应，你也不要生气，也许他已经在反省，并且改善自己的工作态度。有时，下属理解的程度，通常会超乎你的想像。
即使如此，你的内心依然感到不安。你的属下会继续做相同的事情，应毫无问题，但若有一天属下被调到其他部门服务时，会不会无法适当地处理客人的抱怨？然而凡事并非全如你所想的那么困难，理应不会发生这种状况。
以前那位轻易提出辞职的属下，在习惯了工作的性质，累积了丰富的经验之后，成为一位能够圆满解决各种问题的上班族，此类例子屡见不鲜。
当然，身为现代经理不要太钻牛角尖，不要鸡蛋里挑骨头唠唠叨叨说个没完，只有保持一定的理性，才是上策。
2．无规矩不成方田
日本伊藤洋货行就是一个很好的例子，尽管岸信一雄是个经营奇才，但他居功自傲，不守纪律，屡教不改，领导者最终还是下决心将其解雇，以一儆百，维护企业的秩序和纪律。
伊藤洋货行的董事长伊藤雅俊突然解雇了战功赫赫的岸信一雄，在日本商界引起了不小的震动，就连舆论界也以轻蔑尖刻的口气批评伊藤。
人们都为岸信一雄打抱不平，指责伊藤过河拆桥，将三顾茅庐请来的一雄给解雇，是因为全部榨光了他的东西，已没有利用价值。
在舆论的猛烈攻击下，伊藤雅俊却理直气壮地反驳遭：“秩序和纪律是我的企业的生命，不守纪律的人一定要处以重罚。即使会因此削弱战斗力，我们也在所不惜。”
事情的经过是这样的：
岸信一雄是由“东食公司”跳槽到伊藤洋货行的。伊藤洋货行是以从事衣料买卖起家，食品部门比较弱，因此从“东食公司”挖来一雄。“东食”是三井企业的食品公司，对食品业的经营有比较丰富的经验，于是有能力、有干劲的一雄来到伊藤洋货行，宛如是为伊藤洋货行注入了一剂催化剂。
事实是，一雄的表现也相当好，贡献很大，十年间将业绩提高数十倍，使得伊藤洋货行的食品部门呈现一片蓬勃的景象。
从开始，伊藤和一雄在工作态度和对经营销售方面的观念即呈现极大的不同，随着岁月增加裂痕愈来愈深。一雄是属于新潮型，非常重视对外开拓，善于交际，对部下也放任自流，这和伊藤的管理方式迥然不同。
伊藤是走传统保守的路线，一切以顾客为先，不太与批发商、零售商们交际、应酬，对员工的要求十分严格，要他们彻底发挥他们的能力，以严密的组织作为经营的基础。伊藤当然无法接受一雄的豪迈粗犷的做法，伊藤因此要求一雄改善工作态度，按照伊藤洋货行经营方式去做，但是一雄根本不加理会，依然按照自己的方法去做，而且业绩依然达到水准以上，甚至有飞跃性的进展。这样充满自信的，一雄，就更不肯修正自己的做法了。他说：“一切都这么好，说明这路线没错，为什么要改？”
为此，双方意见的分歧愈来愈严重，终于到了不可收拾的地步，伊藤只好下定决心将一雄解雇。
这件事情不单是人情的问题，也不尽如舆论所说的，而是关系着整个企业的存亡问题。对于最重视纪律、秩序的伊藤而言，食品部门的业绩固然持续上升，但是他却无法容许“治外权”如此持续下去，因为，这样会毁掉过去辛苦建立的企业体制和经营基础的。
从这一角度来看待这一事情，伊藤的做法是正确的，严明的纪律的确是不容忽视的。
3．管理不能顾脸面
默多克说：“理论和实际之间有很大的差异，全世界的董事会议还是这个样子，现在的情况和过去没有什么不周，随你喜欢怎么授权，这个世界还是一样无情。”
研究发现，那些较成功的管理人员显示出较强的冒险欲望，同时，他们比那些不太成功的管理人员显得更为果断和强硬，并且他们的精力更加充沛，主动性也更强。这些较成功的管理人员不太重视现在流行的学习和授权等观念，但他们在控制、规划和组织方而却有很好的表现。若从理论家的观点来看，这些人根本就是又回到了以前那个时代。也许这些技能是过时的，但研究结果却指出，这些技能仍然在像默多克这样高度成功的企业家的职业生涯中扮演着重要的角色。
ITT前任总裁哈罗德·吉宁在他的一篇文章里写道：“做个好好先生是无法得到别人信任的。别人是否信任你完全取决了你的个人品质和能力。你必须使自己变成愿意为别人负责——愿意为别人的生活和希望负责的人，你必须具备这样的品质。”默多克接受的是旧式教育，他相信，做生意和人好不好没有关系，许多很好的人在工作上同样也表现出无情的一面，而与实用主义结盟无疑可以说明默多克无情的一面。
默多克那些小报上的新闻，可说是以一种道德上的无情主义作为报道基础的。曾经写过探讨默多克的书籍的托马斯·基尔南说道：“他是一个很复杂的人，因为当你读他旗下那些报纸上的社论时，可以感受到非常高的道德标准和原则等等。但是当你阅读报道内容时，却几乎找不到新闻媒体应遵守的任何原则。”事情的结果比过程中的犹豫更重要。
默多克的道德观和他的政治观类似。通常如果你在自由市场获得成功的话，比较容易相信自由市场的价值，反之则会排斥自由市场的观念。知果你的私人生活安定的话，比较容易做出道德判断，反之则会否定道德的价值。但这个通常在默多克身上完全不适用。报纸上有篇文章为默多克下了最后注解：“默多克对生活的处理和他成长过程中的完美家庭生活形成强烈的对比。默多克认为自己可以操纵、嘲弄并且经常中止不太美满的婚姻关系。但默多克坚持认为那不是他自己的行为，而是这些故事主人翁们错误地为所欲为和粗鲁莽撞的行为。”
同样地如果为了生意上的需要而必须解雇或冷落某个人时，默多克会毫不犹豫地去做——他做决定，他们走路，就是这样。而且只要他认为自己能赢得竞争，就一定会用尽一切手段来达到目的。
除了在道德方面毫不留情外，默多克对人的管理也以无情出名。这种无情似乎是一项令人诅咒的罪状，但实际上并非如此。只要你能告诉人们有哪个首席执行官（CEO）不是无情的，其他人就能举出这个首席执行官在工作中的不足之处。无论是谁，无情是身居要职必备的条件之一。
为新闻公司这样高速运转的公司工作确实令人感到兴奋，但没有人会觉得为鲁伯特-默多克工作是件容易的事情。在新闻公司上班绝对不轻松。
鲁伯特·默多克被竞争对手形容成一个“令人害怕的食人妖”，认为他只会简单地运用恐惧来激发员工的工作热情。毫无疑问地，默多克确实把恐惧当成激发员工积极性的方法之一。《周日时报》前任编辑安德鲁·尼尔曾经写过一篇描述默多克激发员工积极性的文章，他在这篇名为《鲁伯特式的恐惧》的文章中写道：“鲁伯特王国的大臣们为了继续保有职位，必须擅长揣摩主子的心思，并顺着主子的兴趣行事。”但如果这些大臣们为安德鲁·尼尔或其他任何人工作的话，同样也必须如此。这是根本无法避免的模式。
默多克对人的管理和对事的管理同样无情，两者之间没有中间地带，员工要么做出成绩，要么就被解雇。默多克说：“对人的管理应和对公司资产的管理一样严格，否则对人和对事业都会造成不利影响。如果有人以任何理由不干活的话，就应辞退。”
安德鲁·尼尔认为这和默多克朴素的苏格兰清教徒背景有关。“默多克不愿意花太多精神搞那些亿万富翁的无聊玩意儿。虽然他在世界三大洲拥有漂亮房子，但他的生活仍然很朴素，饮食非常简单，也不豪饮狂欢，宁愿搭出租车也不愿坐豪华私车。”尼尔在自传中写道，“他喜欢独来独往，经常一个人旅行，他花了一些时间学会了自己驾驶专机，以满足他不断周游世界的需要。”默多克维护自己的财富、他的家庭和他的感情。安德鲁·尼尔说道：“真正和他亲近的人只有他的妻子，子女、他的妹妹海伦和他的母亲。他没有真正的朋友，他不让其他任何人和他保持亲近，因为他不知道什么时候就会把矛头指向他们。”尼尔确实有资格说这样的话，因为他自己也是默多克后来用矛头对准的对象之一。
但过去被默多克解雇的这些员工中，很少有人和他决裂的。有一篇文章写道：“他不能容忍错误。默多克先生曾经开除40位以上的发行人和编辑，包括他父亲最好的朋友和美国最成功的编辑之一克莱·费尔克。但由于解雇的原因不是愤怒或嫉妒，因此员工士气似乎没有因此而受到影响。默多克先生总是能够使员工相信这些被解雇的人其实仍然很优秀，只是当时不很适合这个工作而已。”
4．对员工的鞭策很重要
斥骂，五论在哪个人的眼中，都不是一个良好的对待他人的态度。然而，有时候，却能起到激励员工的作用。当然，这种方式对于大多数员工是不适用的，而且即使遭斥骂之后积极性提高的员工，也对管理者心存偏见。但是不管怎样，总有一些员工在遭斥骂之后，积极性大增。美国的百万富翁吉诺·鲍洛奇就善于运用这种方法，并称之为“斥骂管理术”。