1．处理上下级关系的方法
人与人之间的行为可能是合力的，也可能是排斥的，各自将产生怎样的效果当然是大相径庭，不待明言。一般而言，人际间的“合力”行为取决于良好的人际关系；反之，不良人际关系会导致人际间的排斥行为。
所谓人际关系，是指人际交往中个体间形成的特定心理关系。
个体与个体的交往既可以是私人之间的非角色交往，又可以是公务性的角色交往。在上下级之间，角色交往是指上级以领导者的身份与作为被领导者的下级在工作中进行的交流与往来；非角色交往是指上下级之间以私人的身份进行的非工作性的交流与往来。
一般地讲，上下级关系的好坏决定着上下级之间是否采取积极的或是消极的态度和行为。上下级关系中态度和行为的积极与消极，在领导活动中又有着十分重要的意义。第一，这里所说的领导活动中的主客体之间，即领导者与被领导者——上下级之间构成的是一种正式组织关系，属紧密型的稳定“联合体”。就是说，交往对象是不能随意选择的。上下级之间的工作角色产生，是躲都躲不了的。不像那种所谓松散型的暂时“联合体”，可以随时加入和退出。第二，下级对上级采取消极行为所造成的后果，不只是对下级本人具有不良作用，而且对领导者本人也十分不利。不仅如此，其损害还波及到群体、公众和社会。可见，与下级建立良好的人际关系，显得尤为重要。
人际关系是在人际交往中形成的。因此，要与下级建立良好的人际关系，实际上就是要搞好同下级的人际交往。
上下级之间的知觉
交往乃是人与人之间的一种互助过程。交往的内涵构成，除了互助的双方以外，还包括心理沟通、相互作用和人际知觉。其中，人际知觉是人际交往的基础。人们之所以能够实现心理沟通并发生相互作用和影响，就是因为它们是以人际知觉为前提和条件的。
所谓人际知觉，是指人与人进行接触所获得的印象、了解和认识。需要指出的有三点，这就是：印象、了解和认识是相互进行的；人际知觉过程是知觉主客体和知觉情境交巨作用的复杂过程；这种复杂的交互作用过程与知觉双方的自我意识水平和个体心理特征有密切关系。在现实生活中，人际知觉会随着情境的变化，按照定的心理规律发生各种不同的变化。这些变化会直接或间接地影响和制约着人际知觉的内容和效果。例如：
首因效应。即人们初次接触时对对方的直觉观察所形成的印象及由此印象进行的推断。初次印象一般来说是片面的、肤浅的、非本质性的。因为由于时空范围的局限，它多涉及对方的外显部分，比如仪表形象。进一步接触到的是言谈举止；即便有“行”，也是特定的。这种印象虽然是初步的，却往往影响着人们对他以后的认知，即第一印象好可以弥补以后的不好印象；反之，第一印象不好以后卫很难改变。显然，作为领导者，应尽量避免以这种“先入为主”的第一印象对下级进行推断，尽管避免在对下级的看法和评价上出现片面性。
近阁效应。即对他人在多次接触后形成的新印象。这种新印象是对首因效应的验证或矫正，有其积极作用。但矫枉不可过正，否则会走向另一极端。譬如：某下属一向工作踏实而有成效，只是偶有失误。领导者便依此轻率地转变对其评价，这是不妥当的。
光环效应。即对他人形成的整体印象影响到对此人的具体特征的评价和认知。这种认识倾向是十分有害的，尤其是对于领导者。因为在有这种认识倾向的领导者看来，好人不会出一点差错，缺点多的人也干不出一件好事。这样一来，有缺点的下级会因“反正咋干都没好”干脆破罐儿破摔；而先进人物则因其不足之处得不到纠正面不能更好地完善自己，缺乏应有的号召力。
定势效应。即按照某种固定的心理倾向去反映社会现实现象。在人际知觉活动中，它表现为习惯用一种固定化的人物形象去认知他人。作为领导者一定要注意，那些给你提意见的人，未必就是在故意给你出难题，有时恰恰相反，正是他在关心着你；而那些顺你唱赞歌的人，未必真的支持你，往往心怀叵测，也许在等着看你的笑话。
刻板印象。即对某一类或某一群人进行定势判断和评价的知觉行为倾向。它的特征在于不是对某个人进行具体的考察分析，而是归因于他所处的群体背景。虽然这种方式有利于对数量众多的人的特征作概括的了解，但因为缺乏事实依据和具体分析，往往会造成错觉。领导者在同下级交往中，对其“背景”有所掌握是对的，但不可因此舍本而逐末。
领导者同下级的交往，在动机与标准等方面，一定要区分角色交往与非角色交往，即要公私分明，公私分开。如果你有下棋、赋诗、书画的兴趣，从而乐于与有同样兴趣的下级进行私人交往是无可厚非的。如果上下级能在这些交往中进一步相知相识，建立良好的人际关系，并能使之有利于促进工作和学习就更好，但绝不应因此影响到你对他在工作上的评价和任用一个好的领导者，他的人际知觉的目的，主要应在于发现有利于事业的德才兼备的人才。确立了这样一种正确的动机和价值标准，就能有效地调整自己的兴趣、个性心理状态和情感，并能逐步完善知觉能力和加强行为经验。
相互吸引和交往障碍排除
人际吸引是个体双方主观上体验到的在空间和时间上直接或间接的依存关系。它以直接接触为基础，具有浓厚的感觉色彩。
领导者能否与下级建立良好的人际关系，就在于他的吸引力和凝聚力，在于能否把下级吸引到自己的周围，即下级是否感到他可以信赖和依靠。很难想像，一个领导者会依靠那些他觉得靠不住的下级去完成他提出的各项任务，谁都愿意任用可信、可靠、能干的人。
要想吸引他人，必须具备两个条件：一要有吸引力，二要靠近对方。可以说，万有引力公式在这里也是有效的：人际吸引状态与双方吸引力成正比，同距离成反比。这里的吸引力包括外貌、仪表、气质、能力、需求、行为等等。而所谓距离，则不止是空间上的远近，还包括接触的频度、程度、特征、情感和关系等等。
就对下级的人际吸引而言，这里无疑又是一个多参量的函数方程式。一般来讲，领导者对自己较为了解和熟悉的下级的需求的可能满足度，要高于群体普通成员，这是某些下级愿意接近领导者的原因。但上下级的地位距离又使这种吸引力变弱。另外，同一个领导角色，由不同的个人来担任，由于能力、个性、心理特征等的差异，其对于下级的吸引力也有差别。况且，地位距离也不是一成不变的。它既可扩大，也可缩小。比如，周总理的地位与我们平民的地位，二者的距离可说是大得不能再大了，可他的平易近人、关心群众疾苦却几乎消除了这个距离。相反，有的基层领导干部本来同群众地位距离不入，却因盛气凌人、高高在上、忘乎所以而加大了这个距离。正反两方面的经验证明，与下级人际交往中影响人际吸引的一个重要因素就是领导者的个性品质，这是需要十分重视的。
从领导者个性品质方面讲，主要有如下一些影响人际吸引的因素和障碍，需要我们加以排除：
为人虚伪。虚伪的领导者之所以难以吸引下级，在于使人失去安全感。这样的领导者当面不批评、不争论，一团和气，有时还满口赞扬，但在背后伤人。这些人是口蜜腹剑、两面三刀的人，下级自然要提防。
以权谋私。这种领导者不能吸引下级，在于贪心太大，利用职权损害公众利益，加大了与群众的距离，削弱了引力场。
不尊重人。这种领导者不能吸引下级，在于他目空一切，不把下属放在眼里，破坏了别人对社会心理需求的满足，损害了别人的自尊心。猜疑心重。这种领导者对他人不信任、不放心，使下级难以同他内心亲近，群众说这种人“交不深，摸不透”。
报复心强。这种领导者顺他者昌，逆他者亡，“老虎屁股摸不得”，下属只能避而远之，何青吸引？
妒嫉心强。这样的领导者心胸狭窄，妒能嫉贤，势必要利用手中的权力压制才干超过自己者。它不仅使直接受伤害的下级本人深恶痛绝，也会引起其他人的失望，反感。
为所欲为。这种领导者围于封建意识，目无法纪，无视群众呼声，搞“官大一品压死人”，最后成为孤家寡人，势必众叛亲离。
上级要想增强对下级的吸引力，提高自己的个性品质，具有高尚的人格，令下属敬佩。这才能排除与下级间关系的障碍，提高领导威信。
2．排除力心理障碍
单位内的人际关系，不仅包括领导者同下级之间的人际关系，还包括领导成员之间的人际关系，以及下级人员之间的人际关系；并且，领导者同下级的人际关系，还应包括其他领导者与下级的人际关系。这些问题，领导者尤其是单位的主要领导者应给予全面关注，搞好协调，全面地处理好单位内的各种人际关系。
权力关系对人心的影响
我们知道，人际关系有多种“载体”，其中以个体与个体之间的关系为主要表现形式，包括父（母）子（女）关系、夫妻关系、师生关系、朋友关系、上下级关系等等。上下级关系中，同样会构成上下级间的人际关系。
上下级关系，即领导者与被领导者之间的关系，最基本的是权力关系，具体表现为指挥与听从、命令与服从、管理与领受等关系。同时，上下级之间还存在着一定的物质利益关系、意识形态方面的关系等。在上述交往关系中，必定要发生上下级间的心理关系。比如领导者的瞎指挥、奖罚不明、以强凌弱等等，就会引起下级的蔑视、气愤、憎恶；领导者的平等待人、处事公道、指挥有方，就会使下级钦佩、敬重。同样，被领导者豁达开朗、不计得失、任劳任怨、服从领导、工作出色，领导就会有所赞许；反之，工作拖拖拉拉，个人利益斤斤计较、不能通情达理，就会使领导者反感和不快。当然心理关系的形成也是很复杂的，是多种因素起作用的，但是，无论怎样，都会形成特定的心理关系。
心理关系一旦形成，就会产生特定作用，通过它所导致的一定人际行为表现出来。这种由情绪心理所导致的行为，必然会造成或影响一定的实践后果。上下级间的人际行为，对上下级的关系有着重要的影响，尤其是对权力关系的影响更是不容忽视。这种影响可能是强化作用，也可能是弱化作用。
领导者在单位中应建立普遍良好的心理关系，只有这样，他才能称职，成为整个单位的优秀的领导者，才能协调各种关系。当单位内发生不良心理关系时，领导者能够居中调解，使双方都能接受。如果一个领导者在其中一方的心目中形象不佳，人家厌恶甚至憎恨他，他是无法解决他人之间的矛盾的。
由此可见，领导者普遍建立良好的权力关系和心理关系是必要的，但这些关系的建立不应以损害单位其他人际关系为前提。往往有这种情形：某领导者“人缘”很好，他的令能行、禁能止，但别的领导者却叫不动号；而下级中则有一伙儿一派的现象。这说明这个领导者在建立人际关系上，其动机或方法方面有问题，他的这种人际关系有不健康成分和不正派色彩。
在对待上下级之间的心理关系方面，领导者对下级能否做到公正、公平是至关重要的。这种公正性，不是要搞平均主义，恰恰相反，它要求按照下级的工作绩效和才干予以奖惩升降。这样，下级就会致力于工作以获取应得的利益，自然会减少相互间的矛盾，不会导致不良的心理关系。相反，有的领导者是非不分，没有原则，而是褒劣贬优，这要么是领导者过于糊涂，黑白颠倒；要么是由于工作方面劣者能满足领导者个人的某种胃口，而工作优者对领导者个人利益方面没有什么用场。这种好坏不分，甚至以个人私利为准的领导者难免导致上下级之间心理关系的紧张并直接影响工作绩效。
领导是处理好权力心理关系的关键
在单位各种人际关系中，最重要的还是上下级的权力关系。上下级关系是主要关系、角色关系，其他关系（如同学、老乡、情趣性格、性别等关系）都是次要关系、非角色关系。在一个单位和某个群体内，处理好权力心理关系，将会影响、带动、制约、引导其他方面的关系。如果上下级权力心理关系紧张，不正常、不协调，其他关系也会处于不良状态。
上下级关系如此重要，那么如何处理好它呢？关键在于领导，即上级。因为上级在上下级关系中是主体、主导，是矛盾的主要方面，而下级在上下级关系中是被领导者，是矛盾的次要方面（当然这并不否定其主人翁地位）。
当然，领导者如果凭借自己所拥有的权力，可以强制性地使得权力接受者必须按照既定的目标、统一的计划面行动；也就是说，他可以通过权力关系迫使下级服从自己，使下级处于自己的支配、控制之下。但是，这绝不是说，下级在权力关系中是一个无足轻重的因素，只能扮演逆来顺受的角色。绝非上级只要手握大权，强制使用，便可以为所欲为。强制作用是有限度的，不是可以无限度使用的。否则，物极必反，权力的作用就将受到减弱以至丧失殆尽，领导者就不再是群体代表这一“社会角色”，丧失统领、指挥、控制该群体的权力。那时领导绩效当然便无从谈起。
一位优秀的领导者，能够善于优化与下级的心理关系，使其拥有的特定权力得以维持和发展，只有这样，才能带领群体到达那预定的目标，即获得良好的领导绩效。可见，领导者在处理上下级心理关系时，权力当然起着十分重要的作用，但它并非惟一的、决定一切的因素。要看领导者是为谁掌权、用权，怎样掌权、用权，能不能通过行动在下级中建立权威、威信，使下级对你由衷地产生敬重、佩服。愿意接受你的领导，主动建立起良好的上下级心理关系。
3．学会管人首先得懂人心
富于感受性、能敏锐地抓住属下心理，且能随时临机应变的领导，就是俗语所谓“懂得人心奥秘”。
所谓懂得人心的奥妙，就是曾尝过人间的酸甜苦辣，懂得人情世故之人。但并不意味着要懂得很透彻，只要能感受得出应感受之事，诸如你要知道何事该做、何事不该做等等。举个例子来说：大清早时你逢人就打声招呼、问声早，有些人会爽朗地回你一句早，有些人却显出木然神色，对你不理不睬，此时你应由此联想到属下所感受的气氛，看看是先由部属向你问声早后你再回声早给人的印象较好，或者在部属尚未开口道早之前就先问候早安，由这点小区别，便能决定某个人工作意念是否高昂，或者根本就不想做。