一般而言，在敌对斗争中，克敌制胜的方式无非分为强攻和智取两种。如果强攻硬拼，势必造成人员伤亡，资财损耗，实力削弱、若能以敌人的薄弱之处进行突破，以最小的代价取得最大的效益，甚至不发一枪一弹，不费一兵一卒，施谋用计智胜于敌，才是用兵作战的最佳策略。“屈人之兵而非战，拔人之城而非攻”，体现了“上兵代谋”的思想。当然要想“屈人之兵而非战，拔人之城而非攻”，并非不要武力，而是要以强大的武力为后盾；并非不要硬打，而是要以拼命的硬打为准备，只有以强大的武力为后盾，拼命的硬打为准备，才能更好地运用“屈人之兵而非战”的谋略。如果不以强大的武力为后盾，拼命的硬打为准备，这个谋略是不能奏效的。
作为一种经营理念，市场营销教导我们要从客户的角度看问题。但这并不就是是说，客户的一切需求企业都要满足，也不能单纯的只是从客户的角度来衡量企业的产品和服务。因为服务同样是要有成本的。客户不可能在商场里面买了一瓶水，商场还派人帮他送回家。企业的最终目标依然是利润的最大化。目前许多企业为了让客户满意，大都在价格上满足客户的要求。一系列的促销和活动都离不开价格两个字。价格的确能把消费者玩的心惊肉跳，但企业的利润报表上却不怎么好看。不可否认的是价格竞争同样是市场营销中关键的利器，但企业要在价格上拼到市场，你就要掂量一下你的企业能够支持几回价格屠杀。事实已经证明能玩的起的只能是行业的老大们。至于玩不起的，还得花一些时间来研究一下，从客户的角度来看除了价格到底还有什么能够赢得客户的芳心。
一般而言，影响客户购买的因素通常有以下几个方面：一是合适的商品，满足顾客的基本需要；二是合适的价格，能符合顾客的心理价位；三是合适的时间和地点，能使顾客方便地购买；四是完善的服务，能使顾客得到额外的满足；五是品牌、包装及其他文化象征，能使顾客感到精神愉悦。从以上几个条件可以看到，价格只是决定客户购买的其中一个因素，但是不是企业只要做了这些就一定能够奏效呢？答案是否定的，做了这一切并非就一定能够奏效。因为顾客对以上各种因素的感觉是因人而异的，而且其会对不同企业所提供的满足因素加以比较。只有当其认定了企业对他的满足程度始终是最高的，他才有可能成为企业的顾客。因此，客户在购买商品之前都会对商品的价值（质量、功能、外观）和商品的成本（价格、花费的时间、精力）有一个预期的标准。客户预期的标准是随着他的比较而发生改变的，所以，企业要达到甚至超越客户的期望，就必须仔细研究竞争对手的优缺点。通常竞争者是不会在所有方面满足客户的期望的，因此，企业需要找出的就是客户在其他几个方面的期望空缺，然后下大力气去让客户知道。这样，竞争的差异化就可以体现出来，企业也就不会被竞争对手牵着鼻子转。换位思考的目的就在于站在客户的角度思考问题，明白了客户的预期也就可以在很大程度上影响客户的购买意向，那么对于服务型的企业而言，应该在哪几个方面来策略性的争取客户呢？
第一、改变产品：企业不能只抱着一成不变的产品不放，产品的改变也必须站在客户的角度来进行思考，满足和达到客户预期的产品才是有生命力的，如：现在手机推出的可拍照的，可听MP3的。
第二、改变期望：客户的期望是相互比较而产生的，如果我们不能改变我们的产品怎么办？不能改变产品就改变客户的期望，当然是降低客户的期望，用你产品的优势来使客户改变原先的期望。比较成功的是美国的西南航空公司。乘坐飞机大多数人的期望是：宽敞、舒适、免费的食物和咖啡。但西南航空打破了客户的期望，他的飞机小（短距离）当然不可能很舒适，他没有提供食物和咖啡，他有的只是安全和快捷。西南航空就不停的在他的优势上面做文章。使他成为美国航空史上的奇迹。
第三、改变心理：我们知道当你坐在小河边倾听流水和你站在沙漠上面对烈日的时候，对“水”的渴望是完全不一样的。水就是一种产品，当他唾手可得的时候，他的价值就不能通过价格体现出来。当他不能唾手可得的时候，价格已经不是考虑的主要因素。因此，很多厂商针对客户这种心理推出“限量版”、“珍藏版”而改变客户的这种心理感觉。
以上分析我们可以看到客户的购买更多的是取决于客户的心理感受，站在客户的角度我们来看我们的产品和销售，我们就能发现有很多的方法来策略性的引导我们的客户来购买我们的产品。同时不论我们用什么方法来引导客户，其中主要的一点是，应当使顾客感到其所获得的效用（顾客价值）高于其所支付的代价（顾客成本）。我们举一个例子来看：一个小商贩会认为一个花了100多元钱买一本学术著作的读书人是傻瓜，而这个读书人却可能因为得到了这本梦寐以求的佳作而欣喜若狂。我们可以看到顾客的感觉是一种心理因素，用这种心理因素我们就可以解释，为什么有人花几十元买一件体恤衫而有人愿意去花几千元去购买一件体恤衫，前者买的是一件衣服而后者买的是一种感觉和满足。所以在整个客户服务工作中我们要做的就是这样的事情。换位思考的结果是双赢。深刻的道理，往往是简单的；而简单的道理，真正做到了就不简单。
在竞争的市场中，组织肩负着双重的责任。既要对顾客负责，就要通过代表组织所有股东的董事会对组织所有者负责。如果两者出现冲突，对组织所有者负责，就会横盖了对顾客的服务。如果一个企业生产了顾客喜爱的产品，却仍在亏损，董事会便会介入并取代管理部门。同样地，如果组织让顾客满意，但是并没有达到组织所追求的利润目标，对顾客的满意就会让位给了其他目标。
但是，对于企业而言，从长远来看，只有生产出顾客和所有者都想要的产品，组织才算成功。如果管理者能够从顾客满意的角度，界定组织的目标，并使组织的活动，为顾客满意而负责，顾客战略将会产生良好的影响。
顾客永远是对的吗？不，在私人部门，顾客也许是上帝，但在公共组织，事情更趋复杂。当顾客的愿望与组织的核心战略冲突是，组织的核心战略应该取得优先权。核心战略界定了由什么组织来负责，结果战略改变了负责的方式，而顾客战略则研究对谁负责的问题。在实践中，当已经采用了结果战略的组织，在建立对顾客服务的机制时，就增加了强有力的新层面。
很多组织确实在口头上强调了关注顾客的重要性，可是，在操作中，这些组织，往往是自我图解顾客的意图。但是事实上，却是组织自我认为重要的，并非就是顾客所认为重要的。所以，要设计有效的机制，保障顾客利益的真正落实。
顾客战略应建立在结果战略之上，这样一来，可以通过使组织不仅仅是循着命令链，对其行为绩效负责，也要对其顾客负责。这也可以视为产生结果的一种途径。一旦组织对顾客负责，就会改变其行为模式。这是一种强有力的变革杠杆。
强调顾客服务的战略，特别强调在“绩效”考量时，是从顾客是否满意方面，来测量其绩效的，从而为组织管理增加了一个不同的定性层面。可是，组织在试图区分谁是其顾客时，常常混淆不清。有时，顾客就是一般意义上的公众。当产品是某种“公共物品”时，如国防、环保、公安，便是如此。而对于“私人物品”而言，顾客则是个人、家庭或团体。
顾客可以选择其他任何可以馈顾的地方，这就促使组织必须更加关注顾客到底需要什么，这是一个简单的真理。选择是顾客的内在价值。顾客选择组织的力量，来源于顾客控制着资源，促使组织对顾客负责。但作为促使组织变革的一种杠杆，顾客战略如果不与结果战略配合起来，力量是弱小的。将顾客战略与结果战略结合起来，可以称之为竞争性选择综合战略。
在竞争性市场中，聪明能干的组织，应是学会如何销售其服务。在该过程中，一些组织会歪曲事实，欺骗那些可能成为顾客的人。这种做法，无疑会对组织追求长远利益，埋下了毁灭性的伤害。
而要真正使用顾客战略，组织中的每一个部门，都必须具有一种重要的能力，即聆听顾客的能力。就像绩效评估一样，顾客之声对于促进变革是必要但不是充分的。许多组织也都进行顾客调查、焦点小组调查等。但是，知道顾客需要什么，并不足一促使组织去提供一切。变革通常是痛苦的，为了逃避这种痛苦，组织会通过许多办法来使其不愿变革的想法，合理化。
现在比较流行顾客满意说，是指一个人通过对一个产品的可感知效果与他的期望值相比较后，所形成的愉悦或失望的感觉状态。当商品的实际消费效果达到消费者的预期时，就导致了满意，否则，则会导致顾客不满意。
一般而言，顾客满意是顾客对企业和员工提供的产品和服务的直接性综合评价，是顾客对企业、产品、服务和员工的认可。顾客根据他们的价值判断来评价产品和服务，因此，满意是一种人的感觉状态的水平，它来源于对一件产品所设想的绩效或产出与人们的期望所进行的比较。
从企业的角度来说，顾客服务的目标并不仅仅止于使顾客满意，使顾客感到满意只是营销管理的第一步。在企业与顾客建立长期的伙伴关系的过程中，企业向顾客提供超过其期望的“顾客价值”，使顾客在每一次的购买过程和购后体验中都能获得满意。每一次的满意都会增强顾客对企业的信任，从而使企业能够获得长期的盈利与发展。
对于企业来说，如果对企业的产品和服务感到满意，顾客也会将他们的消费感受通过口碑传播给其他的顾客，扩大产品的知名度，提高企业的形象，为企业的长远发展不断地注入新的动力。