书城管理人本管理模式
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第5章 人本管理的企业目标模式(3)

很显然,这里的假设并不是指每位员工都是可信任的,也不是说这个世界上没有人完全不可信任,我们应该正视员工存在差异性的现实。假设依据特定计划而挑选出的员工是较成熟、健康、进化得很完美的人,并且具备良好的修养。良好的环境是此项假设的先决条件。

假设每位员工都完全了解现实中的一切情况。

在人本管理中,每位员工都拥有尽可能地被完全告知所有事实和所有真相的权力。这是一项非常明确的假设——人们需要知道真相、事实。对他们来说,掌握眼前的状况是有益处的。真相、事实和诚实具有治疗效果,让人备感舒服与亲切。实际上,每位员工都渴望这种假设。

假设所有的员工都有达到目标的激情。

所有员工都是很优秀的员工,厌恶浪费时间,也都反对工作没效率,希望把工作做好。

首先,我们来讨论一下完形动机的理论。完形指完整的形象或完整的形体。完形心理学家认为,任何的心理现象都是有组织的,是不可分割的整体。因此,学习是员工对于整体的刺激环境做出的整体反应,而不是针对部分刺激而做出分解式的反应。

接下来,我们来还应该谈谈美国经济学家和社会学家——韦伯伦及其著作《工艺本能》。韦伯伦先生认为,工业体制虽要求员工努力工作、讲究效率、共同合作,但是企业主真正关心的只是赚大钱。在《工艺本能》一书中,他指出企业管理方式与人们追求利益的本能相互冲突,因为低效率的制度使得人们浪费大半的精力。

另外还要说明追求完美与改善缺陷的冲动。在大部分人身上不是缺乏冲动,就是冲动不足,因此组织必须选择拥有合理冲动的员工。为了避免出现任何不实际、过于乐观或过于悲观的情绪,必须了解不同层次的人——什么是没有冲动或没有足够冲动的人,包括:心灵破碎、无助、遭受打击、创作力降低、心情烦躁、被迫关切日常生计、精神错乱、精神病患者,毫无审美观的粗人以及心智不完整的人。

假设没有在丛林和独裁环境中存在的支配-从属阶层。

所谓的支配是指黑猩猩式的,兄妹式的,有责任心的,有爱心的。

世界丛林观盛行的环境,即弱肉强食的环境,人本管理的模式绝对行不通。在这种环境下,所有人都转化成斧头和锤子,大野狼等关系,那么兄弟之情、共享目标和认同群体就变得特别困难,甚至是不可能的。应该有一种能力可以让全体人类互相认同,使全人类融合在一起。集权独裁者不认同任何人,至多只认同自己的族人。因此在选择员工时,独裁者必须被排除在外,除非对他们进行转化的工作取得成功。

假设每位员工都有相同的终极管理目标,并且认同它。

在此很容易说清楚层级-整合原则如何取代权化-分化原则。举一个皮亚杰日内瓦小男孩的例子。小男孩知道某个人是日内瓦人或瑞士人,但他必须长大后才能明白某个人既是日内瓦人也是瑞士人的原因,他也才了解某物可与另一物整合或包含另一物。也许,我们可以讨论语意学者的多重价值和二元逻辑。

我们还必须了解专门研究团队合作和组织认同相关的心理动力学,例如“我愿意为老路杰斯而死”。或者我们试举军队的例子,为了完成任务,即使是牺牲生命也在所不惜,但每个人会依据自己的能力,寻找最佳的解决办法。这是问题导向而非自我导向。也就是说有人问:“什么是解决问题或达到目标的最好办法?”而不是对他们自己说:“对我自己、对我员工来说什么是最好的?”

假设在组织内部,员工和员工彼此相处融洽。

同胞争宠是指在同一家庭中,兄弟姐妹为了争取父母的宠爱而相互嫉妒或竞争,这种行为充分说明良好但不成熟的冲动如何导致心理疾病。儿童需要母亲的爱,但他不够成熟,不了解母亲可以把爱同时分给其他的孩子,因此他有可能去仇视弟弟。不过,他并不是真正地仇视自己的弟弟,只是渴望拥有母亲全部的爱。两岁到三岁的幼童会对新出生的婴儿进行攻击,不过他却不会敌视其他人家的婴儿。由此可知,他并非敌视所有的婴儿,只是对分走母爱的兄弟姐妹充满敌视。当然,在他们长大以后,就会慢慢了解到,母爱可同时分给每一个孩子,但这需要经过一段相当程度的心理发展。摆脱组织或团队内的同胞争宠行为,也必须具备高度成熟的人格。

假设存在综效。

综效可以作为在自私和不自私,或自私和利他主义之间的差异的解决方案。我们常常认为,一个人得到的愈多,另一个人得到的就愈少。自私的人通常比不自私的人缺少利他主义,但如果有相当的制度以及社会结构,改善此种情况是完全有可能的。我们可以建立一个组织,使每一位员工在追求自己的兴趣时,也能嘉惠他人,不管他是在何种情况下进行的。

同样的情况,当我尝试对别人有利或仁慈时,也会本能地让事情对自己有利或符合自己的兴趣。

例如,在印第安黑脚族里,“赠予”就相当于综效制度,借此他们可获得荣耀、尊敬以及关爱。我们每位员工或他们自己都可以看到,为了一年一度的太阳舞节庆的到来,黑脚族族人可能会整年辛勤地工作,并把赚来的钱存起来。(太阳舞是一年一度持续3至5天的庆典舞蹈,源自于18世纪70年代的北美印第安人。舞者凝神于太阳而产生一种迷醉的幻觉;另一些舞者用标枪穿过自己的胸肌,将身体固定在神柱上,然后再挣脱出来使肌肉脱落,如此即能获得天赐的力量。)

在初夏举行的太阳舞节庆中,富人端出一盘盘的食物,分赠给族人。从这个例子看来,他们对富人的定义是:非常慷慨地将自己的财物或物品与别人分享。在这样的施舍之后,他的口袋里可能一个硬币都不剩,但他却被看成是一个很富有的人。而且他不断赢得别人的尊敬和爱,因而认为自己受益,因为他能通过智慧和努力向人们证明,他很快又可以变得非常富有。在部落里最受尊敬的人,通常是付出最多的人。

而在他付出所有东西之后,又将如何自处,如何生存呢?事实上,他拥有如此尊崇的地位和每一个人的尊敬,族人以他为楷模继续奋斗,招待他的人会觉得倍感光荣。他被认为是个智者,他在炉火前教导孩童的行为被视为是圣贤的恩赐,因为他的技能、智慧、认真以及慷慨,不仅使他自己受益,更能恩泽于他人。

在印第安黑脚族里,任何一个人发现金矿,都会让每一个人觉得快乐,因为他会和其他人一起分享这些珍贵的黄金。在我们的社会中,情况恰好与此相反,人们往往在发现金矿后就赶快躲起来,与别人隔离,即使是自己最亲近的人也不例外,因为他们只想到自己,根本不想和别人一起分享这些金矿,哪怕是自己身边最亲近的人。

因此,我认为,如果要摧毁一个人,最好的办法就是突然间给他100万美元,因为只有意志力坚强而且绝顶聪明的人,才有能力妥善地利用这笔意外之财;而大部分人都会因此而失去朋友、家人,以及其他有形无形的东西,甚至在不知不觉中流失了他凭空得来的100万美元。

开明的经济体一定要建立一套对所有人都有益的综效性机制。当一位员工因某种活动受益的时候,其他的人也会因其行为而受益。对企业最有益的,与此同时也是对国家有益;对国家有益,也是对这个世界有益;对自己有益的,也是对别人有益。依此种标准,我们可以针对任何一种社会制度进行有效的选择与分类。这是非常有力的一种分级手段,也是精确的手段,每种社会制度都会因此而受益。

哪种制度可达到综效?哪些制度不行?根据杜拉克的理论,开明经济体有助于综效管理原则的建立,不过很遗憾的是,他自己可能没有意识到此点。

综上所述,所谓的“综效”是指在某种文化背景下,对个人有益的事对所有人都有益。高度综效的文化是安全的、有益的、高道德标准的。低综效文化则不安全、相互对抗且道德标准低。

在理想企业管理理论中,综效概念愈来愈重要,因为我发现太多的企业文化,是在牺牲他人的利益基础之上,从而成就某位员工的成功。在我拜访非线性系统企业期间,亲眼目睹高度综效的企业文化。这个由安德鲁·凯依及其同事所辛苦营造的工作环境,使我想起了自己对印第安黑脚族的研究工作。

事实上,我对综效这个制度的概念,大都来自印第安黑脚族的启发,他们的文化无疑已是一种综效协同文化。我也深深地意识到,现代文化和印第安黑脚族文化有着强烈的对比。

强调慷慨是这个部落最有价值的美德。累积资本和知识的人得不到任何赞美。只有把自己的财富、知识分送给同胞的人,在族里获得名望与安全。

经过不断的测试,对于更具竞争性的环境和生活方式来说,黑脚族人不会有自我怀疑以及自我意识的问题。然而身处竞争环境激烈的人,在这方面却时常受到困扰。弱小族人不会遭遇白眼、排斥,每一个族人都非常清楚自己的优点和缺点,同胞们不但不会排斥这些缺点,反而会把缺点看成是正常人格的一部分。

在黑脚族里,从年轻开始他们就很重视个人的责任感。父母亲从小就以关爱和支持的态度,鼓励他们的小孩去做自己想做的事;让他们生活在爱和引导的环境中。

作为整体部落的需求,黑脚族轻易地把族里每一个人的需求相互结合起来。

黑脚族需要的不是拥有总体能力的领导者,而是依据不同功能选择不同能力的领导者。于是,他们会拥有不同职能的领导人,主持太阳舞的人选,并不一定是代表黑脚族与政府沟通的最佳人选。他们视工作的需要去挑选具有特殊技能的专业领导人,即所谓的存在型领导。选择的标准完全取决于具体的任务而定。

领导者必须创造高度统合的组织,激发团队协作的精神。的目标必须和员工目标相互结合。根据对统合文化的定义,我们是否低估了这项挑战的难度?

假设组织内的员工都是健康的。

从数量的角度来讲,健康的程度很难量化。但至少不能是精神病、精神分裂症病、偏执狂、脑部受损、心智薄弱或过度热心等等心理不健全的人。

假设团队足够健全。

为了评判组织的健全程度,必须有相对的标准来衡量。我不知道这个标准是什么,也不知是否有人着手进行这份工作。不过,应该有人归纳出其中的原则,如果这件事还没有着手进行,必须立刻进行。当然,某些基本原则必须与员工心理健康的原则重叠,不过两者之间也不会完全一样。从某种角度来评判,组织和员工是不同的,而且,我们也应该找出这些不同之处。

假设任何人都能客观地、独立地具备“崇敬的能力”。

比方说,以客观和超然的立场欣赏别人,站在绝对客观的立场,称赞他人的能力和技术,同时包括对自己的能力和技巧的崇敬。

在这里有一层特殊的意义,即不应有尼采式的忿怒,对自己没有怨恨,对存在价值没有敌意,不排斥真相、美丽、善良、公平以及法律、秩序等等;或在对客观事实的认知和尊重方面,至少不低于人类本性的最低限度,换句话说,就是对现实状况有客观认知,对这些事实有起码的尊重。

在理想的状况下,如果每位员工都很有智慧,都能以庄严神圣的态度对待别人,放弃利己主义,那么以上的情境就可以轻易达成。这时我就可以很明确地说,史密斯比我更适合这个工作,因为他在学识以及其他各方面都是最佳人选。我完全没有嫉妒、受伤、自卑或其他痛楚的感觉。

当然,这在现实生活中是不可能的,因为除了极少数的情况之外,大部分的人都无法达到这种境界。不过,至少这是一种限度,而且是倾向于理想管理的限度。我们必须提高这种客观性,而不是降低人性的最极限。用我们的头脑清楚地、客观地分析,要客观地看清哪些是对我们的尊严有害的,这样做虽然有些困难,但在某种程度上是可行的。从过去无数次的心理治疗经验中我们了解到,很多人已经学会怎样省视自己,进而从中获益。

假设组织内的人并非只想获得安全需求的满足。

在这种假定的情况下,组织内的员工不必焦虑、不再害怕。他们必须具备足够的勇气克服恐惧,必须能面对不确定的未来并勇往直前,这些是可以被质化的。绝对有必要指出一点,关于开明管理与独裁管理相互的对立,害怕和勇气、退步和进步之间的对立,都可以成功地完成这项任务。

从某种意义上讲,组织内的人一旦被恐惧所主宰,就不可能做到开明管理。在这一点上,杜拉克对于心理治疗、软弱以及不良冲动缺乏足够的了解。杜拉克的理论对很多人是行不通的。关于人际关系以及人事管理等理论也存在同样情形。他没有想到有很多人并不适用那些理论,有些人已经病入膏肓,已无法在开明世界产生任何作用。还必须强调一次,杜拉克也忽略了员工差异的问题。

假设每位员工对于自我实现都有积极的倾向。

人们可以自由地实现自己的理想,选择自己的朋友,和志同道合的人在一起,共同成长、尝试、体验、犯错。

还是同样的道理,只有在此假设的前提下,心理治疗或心理成长才有可能。我们必须假设人们愿意追求健康与成长,而且可以具体地被看见,而不是像罗嘉斯心理治疗理论般的抽象。

假设每位员工都喜欢好的工作团队以及团队友爱。

也许我们对自发与自我实现带来的快感投入太多的精力,很少有人注意到,一个充满爱的团体能够带给人的快乐,而且员工在这样的团体里可以找到认同感。对团体的认同,就好比高中男孩会因为加入学校篮球队而自豪;大学学生也会因为学校的地位声望高涨,感到自己的自尊也在提高;或是亚当家族的个人以身为亚当家族的一员而自豪,这种自豪感并非来自于员工的成就。可惜的是,关于团队精神的相关研究资料非常少。

假设敌意是一种初始反应而非与生俱来的。

这种敌意来自于充分的、客观的,只存在于当下,有存在的原因,是有价值的而不是有害的,因此不能去抑制它,打击它。

当然,自由地表达反应性敌意,能显示出员工的诚实个性,也会改善很多状况。若无法公开表达合理的愤怒或非理性情绪,将会造成长期的紧张、毫无理由的抱怨。例如,员工比较喜欢向友善的经理吐露自己对企业的忿怒和不满。经理人越开明,员工向其表达的机会越多。