书城管理破解企业人力资源风险
2510700000012

第12章 用人风险:用短舍其长,使“能人”沦为“常人”(4)

知识工作者职位的设计,还应能够使人“及早”发现自己是否适合某一职位。关于测试一个人是否适合某一职位,在体力工作方面已经有了十分可靠的方法:例如测试某人能否担任木工,某人能否担任机工:而在知识工作方面,却远找不到一套事先测试的方法。这是因为对于知识工作,需要的并非是某种具体的技能,最多只能大致描出一个轮廓。因此,要测试知识工作者是否适合某一职位,只有通过实际的工作绩效才能印证。

木工或机工的职位,属于技能性质:各工厂的木工或机工不致有太大的差异。但知识工作者却大不相同:某人在某一组织能有什么贡献,与某人本身的知识和技能固然有关,同时,组织的价值和目标也是同样重要的因素。一个人在某一组织可能会做出很大的贡献,而换到另一组织后,说不定就完全不同了。而前后两个组织,从外表看来也许完全相同。因此,当一位知识工作者初任某一职位时,该职位应使他能够衡量他的组织。

这一原则,不但适用于性质不同的各种组织,例如政府机构、学校、企业机构:而且也适用于性质相同的各种组织。美国管理学专家杜拉克说,在他接触过的许多大企业中,几乎从未发现任何两个组织的价值观完全相同,对贡献的重视完全相同的情况。就学校来说,当一位大学教授服务于某校时能够胜任愉快,贡献很大,但调到另一大学后却很可能迷惘而不知所措。

曾有许多关于青年知识工作者的种种调查,例如医护人员、研究机构的化学家、工厂中的会计人员和工程师,以及医院的护士等等。所有的调查表明:凡是最能充分发挥长处,而且最受到挑战的人,其工作一定最为起劲,也一定最能有所成就。而对工作心怀不满的人,大都是异口同声地埋怨领导:“他们没有用我之所长!”

青年知识工作者的职位涵盖太小,不是向他的能力挑战,其结果即便不是他自清离职,便是使他很快变成“老油条”。我们常听到许多领导感慨地说:想不到满怀壮志的青年人都一个个地消沉下去。其实这不怪别人,只能怪领导自己,是他们自己冷却了青年人的热情——他们将职位设计得涵盖太小了。

3.用人应先看人的本事

这个原则的意思是说:管理者在决定将某人安置于某一职位之前,应先仔细考虑这个“人”;而且对于这个“人”的考虑,还不该与将要安置的“职位”连在一起。

这一个原则是今天我们常用的考绩制度的依据,特别是对于知识工作者的考绩制度。考绩制度的目的在于决定某人是否宜于升迁。

虽然几乎每一个大型组织都有一套考绩制度,事实上从来都没有谁真正用过这套制度。我们常常会听到许多领导说:他们每一年都按规定考评他们的部属,可是他们自己却从没有被他们的上司考评过。我们也经常听说:年年考绩,年年归档;但在真要作某项人事决策时,却从来没有谁去查阅过考绩表。人人都将考绩表视为无用的废纸。此外还有所谓“面谈考评”的制度让领导与部属进行面对面的讨论。但这种“面谈考评”,事实上也从来没有真正实行过。然而,整个考绩制度的重心却正是面谈考评。为什么面谈考评没有人肯用呢?其中原因之一:所有的领导都认为面谈考评是世间最无聊的事。

今天大多数组织所订的考绩办法,其实是脱胎于一般医师和心理医师对病人的评法。医师的目的在于治病:医师重视的是病人的“毛病”,而不是病人的“优点”。凡是医师都有一种观点:健康的人是不会宋找他的。所以,从医师的立场来说:搞“考绩”就是找“毛病”。

病人找医生,医生的责任当然是找出病人的毛病。但将这层关系用于主管和部属,未免有不伦不类之嫌,难免会造成双方永无合作的可能。所以,管理人不肯运用考绩制度,实在是无可非议。考绩制度确是一项错误的工具,用错了地方,也弄错了目标。

但考绩制度及其哲学,据说是可以发掘人的“潜能”。然而,发掘潜能又谈何容易。有经验的人都说:事先发掘潜能,或从一个人现所担任的工作中去发掘他将来可能担任的工作,那简直是天方夜谭。所谓“潜能”,意指一个人的“前途”。就算是某人确实有某方面的“前途”,但是在他的“当前”工作中又如何能表现出来呢?

我们所能测度的,只有绩效。我们所应该测度的,也只有绩效。职位之所以涵盖需广且需有挑战性,这是理由之一。之所以需要考虑一个人对组织的贡献,这也是原因之一。而因一个人绩效如何,只有针对组织对于这个人的绩效期望进行比较,才能测度出来。

4.用人之长,必容其短

当然,古谚说:“仆役眼中无英雄”,与英雄接近的人总能发现英雄的缺点。但仆役眼中所见英雄的缺点,无害其为英雄;更无害于他们在历史舞台上的呼风唤雨。

所以,有效的管理人会问:“此人在某一方面是否确有长处?他的长处,是否确为某一项任务所需?此人如果担当此任务,是否确能表现得与众不同?”如果答案为“是”,那就毫不犹豫地起用此人。

有效的管理人,知道必须以某一特定的才能,才足以成大事。所以他们不会用十八般武艺样样都通的“万金油人士”,而只想用一位精通某一门武艺的普通人才。但对这一门武艺,他们却要求真正能干的人。

这就是说有效的管理人在用人时是着眼于机会,而不是着眼于问题。

更重要的,有效的管理人绝不会对一位得力的天才说:“我少不了你,少了你我的事就办不成了。”我们一般所说“少不了某人”,其原因不外乎三点:一是某人其实并不行,不过是管理人从不苛求他而已:二是由于管理人本人的能力太差,而实际上是误用了某人的才千,在勉强支持他的生存;三是本来潜存着某项严重问题,由于误用某人的才干而将这一问题掩蔽住了。

在上述三种情形之下,所谓“少不了”的某人无论如何都该调离,而且要越快越好。否则,某人的才子再高,也将被糟蹋掉。

反过来说,对于一位没有突出表现的部属,尤其是一位没有突出表现的主管,应该不顾情面地将他调离。这是管理人的责任。如果让他留下来,必将影响全体人员。而且对于整个组织来说也是不公平。对于其他的部属,则更加不公平。这是因为主管无能,就等同于剥削了部属发挥长处的机会。而且,对于无能的芒管来说,也是一种“残忍”。他一定自知能力不够,不管他是否承认。结果他若不是饱受压力和痛苦的煎熬,就一定是默默祈求早日脱离苦海。

第二次世界大战时期,马歇尔将军也曾说过:一位将级主管如果没有特优表现,就必须马上调职。马歇尔将军认为如果不调离他,必将使其部下的官兵缺乏足够的战斗力。但是常有人说:“主管调走,我们找不出继任人选了。”而马歇尔将军并不理会这类意见。他说:“我们重视的,只是这位主管不能尽职,至于何处去物色人选,那是另外一回事。”

20世纪30年代中期,马歇尔将军出任要职之前,美国陆军几乎没有堪负重任的年轻将官。第二次世界大战期间,经马歇尔将军提拔后升为将级军官的人选,在当时几乎都是没有名望的年轻军官。艾森豪成尔将军也是其中之一,当时他是少校,年龄30来岁。到了1942年,由于马歇尔将军的用人得当,美国出现了一批有史以来为数最多、才干最强的将领”经他提拔的将领,几手无人失败,即使勉强算是第二流人才的将领也只有很少几位。

马歇尔将军坚持的是原则。用人时他常问“此人能做些什么?”只要某人能做些什么,则其人的一切缺点都不重耍,举例来说:马歇尔将军曾一再替巴顿辩护,说这一位有雄心而自负的战时将领,不应以他缺少做幕僚应有的气质、不能担任和平时期的军人而否认他能成为一名优秀的将军。其实,马歇尔本人倒真的并不喜欢巴顿将军那种少爷型的军人性格。

马歇尔将军也并不是完全不顾一个人的弱点,在弱点可能影响这个人的长处发挥时,他就会考虑这个人的弱点了。但他所考虑的,是如何运用工作和职守来克服这个人的弱点。

例如,在艾森豪威尔将军年轻时,马歇尔将军就故意安置他从事战略策划工作,显然马歇尔知道艾森豪尔并不擅长战略策划,然而,艾森豪威尔将军虽没有因此成为战略家,但他从此体验了战略的重要性。正因为如此,不长于战略原是艾森豪威尔将军的弱点,却因那一段经历而使他更能发挥他的组织和统帅才能了。

管理人对部属的工作负有责任,也掌握了部属前途发展的权力。如何发挥部属长处,不仅仅是工作有效性的要件,也是管理人对部属的道义责任,是管理人对其职权和地位的责任。一味注意人之所短,不仅是愚不可及,更是有悖职守。主管在组织中该做的,就在于应使每一位部属的长处都能发挥。更重要的,这也是做人处事的道理:应该协助部属得到应有的发展。组织必须为每一位成员服务,使每一位成员都能凭其才干有一番成就,而不必顾虑他的缺点。

今天这项原则已显得越来越重要了,而且是决定成败的关键。以前,知识工作的职位为数很少,知识工作的就业范围也相对较窄。在一些地方,政府公务人员,只有获有法律学位者才能担任;数学家根本无用场。再说,一位年轻人希望学有所用,往往只有三四条路可供选择。然而时至今天,知识工作的种类已大为扩展,知识分子可走的路也已大大增加。

今天,一个人完全可以找到适当的知识领域和工作项目来发挥他的能力。他不必像过去一样强迫自己迁就工作的需要。但是从另一方面来说,这现象也表示当今的青年人反而难于选择了。关于他自己和关于他的机会,他都没有足够的资料加以了解。

在此情况之下,个人更应该得到适当的指导,以发挥他的长处;组织中的各级主管也更需要惟才是举,并致力于发挥他们的长处。

总之,惟才是用,事关管理人本身工作的高效性;事关组织的有效性;更事关在今天的知识爆炸的世界中个人和社会的有效性。

成功案例:

1.比尔·盖茨卓越的用人策略

今天微软的成功离不开比尔·盖茨的商业天赋,但更离不开他卓越的用人策略。他总是能在最适当的时候选择最称心的合作者,因此一步步登上霸主的地位。

比尔·盖茨是一个十分具有识人眼光的管理者。在他的创业中,前期与艾伦合作,进入了计算机软件开发的最前沿,而后期又与自己的同学史蒂夫·鲍尔默合作,将微软公司发展成为一个世界知名的计算机巨人,他所独具的用人远见是十分卓越的。

2000年1月,比尔·盖茨将世界最值钱公司的权杖正式移交给了史蒂夫,鲍尔默,史蒂夫·鲍尔默成为微软的新任首席执行官。这是个历史性的动作:微软将从盖茨时代走向鲍尔默时代。