希望集团做大以后，四兄弟各自都想做一番自己想做的事。但比较庆幸的是，“希望”较顺利地过了这三关。1992年他们进行了第一次调整：老大成立一家公司搞电子、搞高科技，现在中央空调已经搞得不错，有20多项专利；刘永行跟老三联手做饲料；老三做房地产、酒店等等。第二次调整是1995年，希望集团一分为四，四兄弟进一步明晰了产权：希望集团保留位于成都的全国最大饲料厂、四川市场占有率最高的美好火腿厂以及饲料科研中心三大板块产权，其余全部产业分划为大陆希望集团、东方希望集团、华西希望集团和新希望集团四个子集团，分别为刘永言、刘永行、刘永美、刘永好所有，各自担任各自集团的董事长，对各自集团负责。刘永行还兼任希望集团董事长。他们有共同的，有分开的；共同的工厂赚的钱，大家拿去做各自的发展。当时刘永行还觉得这样不太好，因为他们的发展势头正猛，要是继续团结拼搏、各展所长，将是非常好的事。但如今他认为调整了是好事，大家都在“希望”的旗帜下，分片负责、各展所长。以前有些人预测“希望”分家以后肯定要走向没落。经过几年时间的证明，“希望”不但没有没落，还走出了家族式私营企业发展的一条路子。
2．不用内行用外行
刘永行在选人上有自己的特点。饲料行业需要大量的管理人员，而希望集团招聘管理人员有一个原则：不用内行，全部使用外行，使用饲料行业以外的人。为什么要这样做呢？对此，刘永好这样说道：“外行不懂技术，‘希望’可以给他配备生产部、销售部、技术部人员，‘希望’看重的是他的廉洁奉公和努力学习。外行通过努力学习可以转变成内行，而一旦成功内行，他便成了‘希望’人。”
那么，招聘什么样的人呢？“希望”采取了4条腿走路的方针：第一，在学校里招收一些应届学生，进行培养；第二，面向社会招聘一些有实践经验的人才；第三，自己培养一些人才。如今“希望”从最基层做到总经理的大有人在；第四、亲友、熟人推荐。一方面“希望”不用亲属；另一方面又鼓励大家推荐。推荐的成功率往往会高一些，因为推荐的过程也就是一个担保的过程、认同的过程。刘永行认为这4条腿没有绝对的好坏之分，哪一条腿都不能偏废。现在，“希望”总经理级的高级干部相对比较稳定，但是最近他们又提出：太稳定了也不太好，希望高级干部有5-10％的流动，中、低层人员的流动率可更高一些，因为有流动就会有压力，有压力就会有动力。
希望集团经常招聘一些国营企业的下岗人员，如厂长、经理、车间主任。但要求他们必须是从国营企业第一次出来，没有第二、第三次跳槽的经历。刘永行认为这样的人，在原来的企业不容易发挥他们的才能，在希望集团则会非常努力地工作。那么不懂技术怎么办呢？他们虽然不懂技术，但是他们懂得管理，常规的知识他们是具备的。只要再给他们注入管理的经验，给他们配生产部经理、技术部经理、销售部经理，我们用的是他们的基本知识。刘永行这种用人观已取得了比较好的效果，希望集团的管理人员相对来说都是比较努力的。
3．集团化管理
“希望”下设60多个子公司，而且战线拉得很长，如何管理好它们，刘永行咨询过很多的专业机构（包括欧美的一些公司），也向很多国际性企业、家族式企业的老板探讨过，包括向竞争对手——“正大集团”学习。刘永行这样介绍“希望”的管理结构：“我们的总部在上海，下面设有几个部，机关有80多人，这80多人都不直接产生效益，但它们构成了管理机构。我有两个副总裁，有专职的顾问，有高级经济技术顾问，其中有上市公司的总经理，有一些以前的政府官员，当然还有我们自己培养的人才。我们有操作机构，有咨询机构（重大的问题我们一起讨论，或许我们因此少犯了不少错误），有总裁办公室（主要处理日常的事务），有人事部，有审计监察部，有法务部（法律问题太多了），当然还有其他一些机构，他们都有各自的任务。”
希望总部从3条线管起：
1．子公司总经理由总部任命，每一个人都会由刘永行亲自跟他们交谈，由刘永行签署任命文件。在任何地方，他们只要有刘永行的指令就可以做很多重要的事。
2．集团有财务部，每个子公司都有财务经理，既服从所在子公司的总经理，同时更服从总部财务部。
3．子公司的技术部也是由总部技术部单线管理的。3套体系3个管理层面互相制约。同时，集团在每一个工厂建立一个领导小组（3—5人不等），在授权范围内的重大事情由领导小组集体研究决定。总部提倡给权力，但是要制约，给多大的权力就给多大的制约，一开始就讲清楚。刘永行说：“每周将会有销售的情况、市场的情况、发展的情况反馈到市场部。生产部将会对每一个工厂进行指导。集团自己办报纸，宣传‘希望’的企业文化……”。希望集团几乎在全国都有工厂，每隔几百公里一个工厂，在繁华的地区甚至几十公里一个工厂。现在除了大西北和西藏还没有分布外，其他地方都做到了。摊子铺得大，科学有效的管理就显得非常重要。
关于如何治理企业内部的腐败，刘永行动了很多脑筋，想了很多办法，他深知腐败这条蛀虫的厉害。“希望”对总经理、财务经理、高级管理干部和销售部等实行廉洁保证金制度。就是说：假设你的工资是2000块，那么你每个月拿出一部分放在那里作为廉洁保证金。同时，你再从家里拿一点钱存在公司，公司不用你的钱，你可以设一个帐号。假设一年下来，你没有不廉洁的现象、没有腐败的现象，那么好，如果你存的是10000块，公司就再奖励你5000块到10000块。这相当于是凭白飞来的奖金，是对廉洁最好的鼓励。另一方面，公司也要少受很多损失。
4．不给股权的留人法
对家族企业三角关系这道题，其实真正的解题者并不只是刘永行一个人。走进上海浦东商城路东方希望集团的临时总部办公室，一片“川音”就迎面而来，令人倍感惊诧。据秘书说上海办公室里的这些四川人都是1999年东方希望集团总部从四川迁到上海时一起过来的。据说这一批总共有80多人，他们都是东方希望的精英分子，其中没有一名是他的亲戚。这80多名追随刘永行到上海的“蜀人”，目前都在东方希望集团总部或者下属各个分公司担任骨干。东方希望给他们最大的激励就是提供发展的空间，“对这种有潜力的员工我们把他放在甚至他自己想都不敢想的位置上进行锻炼，他的能力加强了，承担的责任重了，得到的报酬自然就会增加。”而且据介绍这些人的家属几乎都随着他们一起搬到上海来了，工作生活都很安稳，有点“乐不思蜀”的味道。
或许是因为刘永行所说的“发展的空间”对东方希望的员工的确有长期的吸引力，使得他们不必考虑必须成为集团股东的一员？这个答案也许可以从另外两个角度来解读：一方面从员工的角度，他们认为东方希望现状和将来的发展都值得信赖，只要自己努力用心就能获得相应的报酬，股票期权“金手铐”不要也罢；另一方面从集团的角度，随着中国职业经理人队伍的逐渐壮大成熟，东方希望凭信誉凭实力完全可以找到合适的管理者人选，没有必要以股权为招牌招徕人才。
刘永行在上海建了一所人才培训学校，名字起得特别土，叫“希望干专”，不像时下一些企业和大学合办的单位，动不动就叫什么“商学院”“管理学院”。在这所“希望干专”里，随时可以培养100多人，算是向东方希望输出干部的一个源头。
刘永行自豪地称：“东方希望的高层领导者里没有一个家族成员”，所以不怕“大权旁落”。譬如东方希望集团在上海设立了负责集团战略投资决策的投资部，一切投资洽谈、决策事宜都由刘永行聘请的投资部长决定，刘永行则不参与投资部的活动，他说自己只是有时作为嘉宾，被邀请参加合同的签字仪式，而且合同签字也是那位投资部长出面签，刘永行不签。
据说刘永行正在寻找东方希望集团总经理或者副总经理的新人选，这个人肯定是刘氏家族外的，请他来打理全集团的日常管理运营，这个人到位了，刘永行就将退出企业经营一线，闲一闲，抓一抓集团发展的战略思考和决策。