人才本来是无处不在的，有道是十步之内必有芳草，但现实中的招聘却常常不尽如人意。为解决这一问题，需要招聘者明确招聘的需求和目的，遵循宁缺勿滥，公平竟争的原则，采取正确的方式和策略，最重要的是要把好好招聘测试的信度和效度，做到即不难倒所有人，又要保证优秀人才脱颖而出。
开篇案例：
大中公司的困惑
大中公司在招聘方面可谓是投资不菲，她在最著名的一个招聘网站上登了广告，同时也在当地发行量最高的一些报纸上刊登广告，而且还经常出现在当地一些大型人才招聘会上。
每天，人力资源部的招聘专用信箱中都会收到一百余份简历，另外还会收到六七十份邮寄或传真来的简历。每次招聘会上，工作人员都应接不暇，展台前面被应聘的人群围得水泄不通，最终以几大袋简历满载而归；看上去这些招聘活动的效果还是很明显的：但事实上，简历虽然很多，而真正符合要求的却不那么多。特别是在这些简历中，应聘财会人员、文秘、行政助理、基层的销售人员的简历占了80％以上，而一些专业要求较强的技术人员和中高级管理人员的简历则很少，能够满足要求的则更是少得可怜？真是贫富不均！
业务部门的领导在抱怨：“为什么总是找不到我们想找的人？我们想找一位市场邵经理，可是现在这些简历中没有一份真正合适的。”人力资源部的人也很苦恼：“我们整天忙个不停，怎么就是满足不了公司对人才的需求？”
风险分析：
1．刻意追求完美
人才的供应与需求之间的矛盾是始终存在的。对有些招聘职位来说，应聘者供大于求，我们只需要在大量的候选人中选出一二名我们所需要的人。但就是这样招聘路上仍然是困难重重。尽管现在的招聘方式越来越多，可以在招聘会上招聘，可以在报纸上或网站上登招聘广告，还可以委托专业的代理机构帮助寻找，但管理者们的要求也越来越严格，近乎苛刻。追求全才的心理非常强烈，在他们看来每个人又都有那么一点瑕玼，不尽人意，因此管理者常常发出这样的感叹：“伯乐常有，千里马不常有！”
2．经验误区
虽然经验对于公司来说至关重要，但一些公司过于重视经验。甚至把经验当作了招聘的唯一依据。
据报道，世界500强中前100名之一的某跨国公司，在中国已经达到年14亿美元的销售规模，但仍然雄心勃勃，声明在中国的赢利要全部再投到中国的开发上。1996年该公司的CEO第3次到中国时，与中国经理的对话足以说明他的选人原则。
CEO在看完公司人员的花名册后就径直问中国经理：
“为什么38岁到45岁的人这么少？我需要这个年龄段的人。”
“这个年龄段的人是制度和计划经济的受益者，满足他们的
阈值太高。”中国经理回答道。
“我只要这个年龄段的人，至于为什么我不说，怎么拿来我不管，我只要这批人。”CEO说。
之后，CEO飞回国了，一个月后这批人有一半仍无着落。
从这个例子中，不难看出，说明招聘者的思路过于狭窄，条件太苛刻。
还有一个公司则更绝，他们专门招聘跳过3次槽的人。该公司认为，对于经常需要考察合作对象的员工来说，知己知彼非常重要。所以，至少要有3种以上不同行业的工作“经验”是招聘的基本条件。
据上海某人力资源管理顾问公司的一项专题调查发现，有5种人经常受到老板的青睐，其中“经验”排在第一：
1．良好的人际关系处理“经验”。
调查发现，几乎所有的高薪收入者在处理人际关系问题上都特别有“经验”。受调查的人群中有不少是长期从事销售的地区经理和销售总监，他们都能洞察人细微的变化。
2．优秀的品质。
几乎所有比较成功的高薪收入者有一个共性。即以比较低的姿态宣传自己，而且大部分低调宣传自我者常在学历等方面有些不足。
3．敬业精神。
所有的高薪收入者都认为他们成功的重要因素是敬业。
4．不断学习的进取精神。
绝大多数事业有成的高收入者在填写“未来5年你最需要什么？”的问卷中时都选择“培训”。
5．具有比较合理的知识结构。
大部分高薪收入者都不认为学历高是其今天获取高薪的根本原因。综合分析来看，绝大部分是因为很多人才学非所用，从工作中边干边学。但曾经接受过良好教育和有比较合理的知识结构的人才能够在工作中取得较大的成就，是取得高薪的重要条件。
该公司的调查还表明，高学历并不与高收入画等号，而经验却与高收入者直接挂钩。看来老板对“经验”的信仰几乎到了无可救药的地步了。殊不知经验是在时间里累积的，如果一味强调经验，企业管理者必会陷入招聘的误区。
在技术密集的资讯科技行业，大多数人也认为经验胜过学历。
据美国市场研究社（1DC）预测，到了2002年，全球将有近200万个资讯科技职位空缺。在中国，“网络热”正引发一场人才大流动。其中尤以具有工作经验的人才最为“抢手”。娱乐资讯网香港区负责人陈逸纯坦言：“资讯科技行业发展太快，大多数雇主宁愿支付较高的薪酬吸引在职者转工，也不愿招聘新人。”实务经验胜过一切。不少公司表示，在行内，最重视实务经验，学历只是升职的踏脚石。这对招聘工作的进行以及公司的收展不能不说是一个障碍。
3．应聘资格要求苛刻
人类一直以拥有理性而自傲。
对于那些从事申请者搜寻工作的人士而言，他们也一直努力地完善工作说明以至事无俱细的程度。而那些要求也许只有超人、蝙蝠侠等的混合体才能满足。尽管这些人殚精竭虑，但工作说明中的陈述却常常是自相矛盾的，例如申请者应当是“一个强有力的领导者同时又是是具有团队精神的运动员”、“一个精力充沛的实干家和富有思想的分析者”等等。
这些工作说明通常是由招聘团队在对那些将要与新雇用者共事的人员进行面谈后制定的。招聘团队详细记录个人眼中的工作要求和个人关于什么品质将导致优秀业绩的观点。说明书的编制通常根本不考虑新任经理应当优先完成哪几件事，也不考虑组织中业已存在的技能。于是，不切实际的规范显著地缩小了申请者的甄选范围，那些拥有成功所需要的必需能力的最佳候选者也许会由于未达到工作规范的某些条款，如拥有工商管理硕士文凭或若干年的特定行业工作经验等而被拒诸于门外。
解决之道：
1．慧眼识俊杰，招有用之人
人才是一个公司中最宝贵的财产，作为管理人又怎样快速地拥有这份财产呢？最好的捷径就是招聘有用之才，这里有5个锦囊妙计，不妨一试。
A．重金作诱饵；
B．高位任他选；
C．拉拢说服其朋友；
D．满足合理的要求；
E．解决他的后顾之忧。
这5招究竟有多大的威力，请看以下故事。
在美国纽约的华尔街，有一个来自中国上海的华人金融家，他的名字叫蔡志勇。蔡志勇20世纪50年代初期投身于美国金融界，几十年来任凭华尔街潮涨潮落，狂澜迭起，他都以自己神奇的智慧和力量化险为夷，绝处逢生。特别是在一波三折、危机四伏的股票市场上，步步为营，稳扎稳打，从而取得了辉煌的成就。被誉为“点石成金的魔术师”、华尔街的“金融大王”。并于1987年2月1日荣任全美500家大企业之一的美国容器公司董事会首席执行董事和董事长。说到这里，我们不能不说说威廉·伍德希德这个洋“伯乐”是怎样慧眼识蔡志勇这匹“千里马”的。
威廉·伍德希德是美国容器公司的董事会首席执行董事和董事长，是一个“唯才是举”的开明人士，他所管理的容器公司是一家实业公司，下属多家制罐厂，多年来一直想在金融界求得发展，因此，急需聘请像蔡志勇这样的奇才来策划经营，但苦于一直找不到合适的人选。蔡志勇在金融界所展示的超凡的才能引起了威廉·伍穗希德的注意，他慧眼识俊杰，立即与蔡志勇接洽商谈。由于威廉·伍德希德求贤若渴，又不愧是网罗人才的高手，竟不惜以1．4亿美元的现金和股权高价收购了由蔡志勇任董事长兼首席执行董事的“联合麦迪逊，财务控股公司，并邀蔡志勇出任容器公司董事。明眼人一看便知，威廉·伍德希德收购“联合麦迪逊”是假，“收买”蔡志勇是真。
蔡志勇赴任后果然没有令威廉·伍德希德的失望，凭借着容器公司的雄厚实力，在金融界大展身手，没多久就使得容器公司有了突破性的进展。他先是动用1．52亿美元收购了美国运输人寿保险公司的股票，又以8．9亿美元的巨资收购了若干家保险公司、一家经营互惠基金的公司、一家兼营低押及银行业务公司……并再投资2亿美元，进一步发展这些公司的业务。他连续四年将超过10亿美元的资金用于容器公司的多种金融服务事业。
蔡志勇以金融业务为突破口，并积极开展多样化的业务，使该公司1984年资产达26．2亿美元，销售额为31．78亿美元；1985年第一季度的纯收入达3540万美元；而1986年第一季度的纯收入高达6750万美元，同期相比几乎翻番！证券业务更是令人惊叹！仅以1985年为例，容器公司下属的各保险公司售出的保险单面额高达770亿美元。如今的容器公司已今非昔比，它的麾下拥有33个容器厂，在全美500家大企业中排在第130位。该公司的金融服务业已形成一套完整的体系和不断发展的金融网络。看到蔡志勇上任仅四年，就为公司增加了10亿美元的资产。威廉·伍德希德更加器重蔡志勇，1982年2月任他为执行副总裁，1983年8月又将他升任为副董事长。威廉·伍德希德不无自得地坦言相告：“蔡志勇是容器公司金融服务业的‘顶梁柱’，我们之所以收购他的公司，就是为了把他吸收到我们公司里来。”
1986年威廉·伍德希德退休，按惯例，作为董事长，他在退休之前要向董事会推荐他的接班人。当时有两名候选人，一名是现任副董事长，57岁的蔡志勇；一名是现任副总裁，55岁的康诺，最终，他选择了蔡志勇。因为他清醒地看到，蔡志勇在事实上己成为美国容器公司“伟大的战略执行者”也更具有“发展事业的信念和能力，更有进取心”。
所以，一个公司要发展，吸收适合的新人是必不可少的。有时候，新人的才能多大也不可用金钱来恒量。
招聘新人能够给公司注入新鲜的血液，保持其活力，由此我们已知招聘的重要性。但怎样才能保持招聘顺利进行并且招到的人才适合公司的需要呢？这就要求招聘者对应聘者有全面的了解认识。
招聘人才，要吸取这样的经验，要找适合本公司本行业的专家，不能因为某个人简历或听他人说此人是某个行业的佼佼者，就不加考虑予以录用。应知道他专的是那一行，是不是我们业务中急需的人才。
某体育用品公司曾经录用一名高尔夫球队员作为推销员，后来才发现这位球场上的核心人物要去公司的办公室里当好一名理财者和经营高尔夫球拍等产品的专家，的确是为难他了。因为与他洽淡业务的客人，见面后总认为：“奇怪，这位球员怎么会懂得做生意？”
同样道理，正如我们不能依靠足球运动员去操办一场超级足球大赛；不需要研究新保健品的药学家去当保健品销售商一样。我们不能因某人在某个行业的名气地位就认为他能做好另一专业的工作。我们要有正确的姿态，只要适合公司要求的人，不要那些名气大或不能在本公司发挥才能的人。
招聘人才时要对人才全面的考察，扬长避短方能制胜。
著名的汽车大王帕尔柏刚开辟自己的汽车代理业务时，曾为自己的公司聘请了一位大汽车制造公司的管理人来负责汽车的统销业务。对汽车来说，这位管理人的知识足以去当一名大学教授。但遗憾的是，这位新管理人对汽车的销售、销售人员的管理、如何控制不必要的销售费用、营销策略方面的知识一窍不通，由于他来自生产厂家，习惯于汽车生产管理，对如何与厂方据理力争，抓到畅销车的货源缺乏见地，最终使帕尔柏希望落空。后来，他另聘一位善经营懂销售的人，此人十分了解汽车销售行情，推销中有自己独特的见解，更注意费用的核算，使帕尔柏的公司蒸蒸日上。所以我们应该聘用这样的人来为自己公司服务。真正的人才是具备胜任这份工作的能力，而非样样都懂一点的全才，也非在其它方面出类拔萃的人才。
随着公司业务的发展，公司内部都要增添些新鲜“血贩”。但如果所接受的“血”型不对，就无法使公司充满活力。反之，极大的影响公司发展。甚至使公司“病危”，故此，招人要避免陷入某些误区。
①“专家”误区。
为了保证招聘质量，管理人可能会组织一批由各种“专家”如人力资源专家、心理测试专家，专业技术人员等等组成招聘队伍。这些“专家”可谓是精兵强将，但在招聘方面也许并不顶用，因为具体岗位需要什么样的角色，他们并不会十分清楚。因此，管理人要请一些行家里手来评判，请熟悉岗位的人来招聘新人。
②“文凭”误区。
文凭与学历的确可以代表或说明一个人的文化水平，但不能把文凭、学历看得过于神圣，过于绝对。因为学历、文凭并不等于知识；文凭、知识也不等于才能；知识、才能更不等于贡献。
③“精英”误区。
有人说，“一个诸葛亮是伟大的，但三个诸葛亮就很难说了”。这与“三个臭皮匠，凑个诸葛亮”正好相反。因为聚集“伟大人物”并非就能组成“伟大小组”，即把所有单个令你满意的人放在一起并不一定会做出令你满意的工作。一个好的小组，必须是你擅长这方面，他精通那方面，各有长短，将他们组合在一起才能变成面面都行的好小组。如同一个好的乐队，吹、拉、弹、唱都有，再加一个会指挥的，就可演奏出好的乐章。如果一个小组，都是精英，如同满盘象棋都是车，见面就“兑”，工作是无法开展的。在招聘人才时，不要指望个个顶呱呱，更不要将同类型的人才凑合在一起，关键是要长短搭配，优势互补。
④“经验、直觉、测验”误区。
直觉、经验、测验固然重要，但不可过分依赖。因为滥用的心理测试也许不能提供准确的信息，反而掩盖了被试者的实际能力。如有些理想人格的模式可以构筑心理学家心目中的某种幻想，但对实际工作并无多大意义。
总之，这里的种种误区只是给管理人给提个醒，时刻预防陷入老套路，要敢于向传统模式挑战，做出招聘新人的榜样，才能够适应新时代招人的潮流，做新时代的领头人！
2．根据自己的实际需要选拔人才
很多时候一些公司之所以陷入招不到合适人才的泥潭，是因为它们不能从自身的需要出发，而是盲目进行，结果导致供需脱节。事实上对人才基本素质的要求每个公司各不相同，请参考以下几个例子：