用人就是对人才的利用，使其在私营公司的生产、经营中发挥作用，创造利润。但是，用人不当或者失误，往往就会使人难尽其才、尽其智、尽其力，不仅是人才的浪费，也是导致企业的衰败和灭亡的主要原因。用人失误在企业发展中不亚于生产、经营决策失误。
开篇案例：
总源沙拉油公司由盛而衰
台湾总源沙拉油公司就是这样一个不善用人而陷入危局的典型例子之一。
1986年5月，台湾总源沙拉油公司宣布停工，并将员工裁减到只剩30多人。消息一传出，公众皆为之哗然：向来营运状况良好、资金雄厚的总源沙拉油公司何以到了今天这步田地呢？
总源沙拉油公司在台湾可谓家喻户晓，妇孺皆知，其创始人陈书友更是一位富有传奇色彩的人物。陈书友出生于台湾彰化县埔盐农村，从小就有“要干出一番事业”来的雄心壮志。1953牛他开设的源泉制油厂问世了，而雄心勃勃的陈书友并未满足，1960年他又开始湾溶剂制油之先河。企业规模的扩大使他感到自身知识的匮乏。1963年，他只身赴日本学习并于1967年获得学士学位。4年的学习使他眼界更加开阔，他注意到一种新型食用油正在发达国家萌芽，而在台湾尚未开发生产。于是经过两年的技术攻关，他终于攻克了这项白绞油再精炼技术，生产出沙拉油。他把这种新产品取名叫“Saladoil”并译成“沙拉油”，正式投放市场。
为了能让消费者接受，陈书友又从广告、售价和品质三方面进行了艰苦卓绝的努力。“精诚所至，金石为开。”沙拉油终于被消费者所了解和接受，销售量节节上升。上市的第一个月销出5吨，第二年上升到每月200吨，到1972年总源沙拉油的销量达每月2000吨，成为台湾最大的生产沙拉油企业之一，其市场份额占全台湾的20％。然而在公司蒸蒸日上时，他由于用人失误给企业带来了毁灭性的打击。
20世纪70年代，美国和日本等发达国家纷纷采用所有权与经营权相分离的管理方法。1971年，陈书友赴日本和美国参加食用油会议，这种管理方法对他触动很大。他深刻感到：要使总源企业管理现代化，并参与国际市场竞争，就必须采用这一先进的管理方法。
从此以后，他便开始了这一计划。他先后花了两年时间进行准备工作和物色人选，最后决定聘请日本人中川全权负责公司的经营管理。中川当时年届40，应用化学专业毕业，在日本一家油脂公司担任过技术部和营业部的经理，有20年油脂业的经营经验。为了严格遵守两权分离的原则，陈书友还特地将公司中的家族成员和与他一起创业的学历较低的职员全部调离原职，以便中川在经营管理中能丝毫不受干扰，而陈书友则致力于产品开发和产品质量的研究。
然而，新的管理方法刚刚实行不久，问题就显露出来了：中川虽然有丰富的工作经验，但他不具备一个领袖人物的才略，虽然大权在握却显得有些不知所措。此外，中川对中国传统文化及中国的企业管理不熟悉，而生搬硬套日本的那套管理方法，结果使企业的管理乱了分寸。起初，对于有关中川的种种议论，陈书友皆一笑置之，不轻易相信，而是充分相信他选的人。对亲朋好友的劝告也不放在心上，甚至于中川上任的第一年，使总源赔了钱也毫不在意。第二年总源公司又赔了钱，陈书友认为这只是阵痛，而不去调查赔钱的真正原因。到第三年总源公司仍然赔钱，而且企业的运营也乱成一片。这时外界对总源的议论也越来越多。在这种情况下，陈书友不得不亲自过问企业的管理状况了。一查他才发现原来企业内部存在着许多问题，如管理不善、账目不清、回扣现象严重等，再一查账发现“总源”在中川任职的3年内竟亏损了12000万元新台币，轻率地用人和盲目地信任，终使“总源”埋下了危机的种子。
迫于无奈，陈书友收回了管理权。然而“冰冻三尺，非一日之寒”，要彻底解决这3年来经营管理上的弊端又谈何容易。
由于连续3年亏损，总源公司在公众及金融界的形象大减，这时总源的财源成为一个大难题。在以后的几年里，陈书友一直小心翼翼地维持着局面，天天为钱奔波，为钱烦恼。另外，由于前次用人的失误，也给他带来了很大的精神压力。他原本很乎易近人的性格这时变得越来越孤僻，不仅对职员戒备心重，而且处处难以容忍。公司员工谁达不到工作标准，他便严辞斥责，不考虑批评的方式和场合。这种对员工的过分不信任使许多高级员工另谋高就，甚至连他的5个女婿也先后辞职。总源公司从一个吸引金凤凰的“梧桐树”，变成了一个留不住人才的“秃树”。
在企业的管理遭受严重打击的同时，企业的信用也受到了挑战。当时，台湾的油脂业有联保制度，进口黄豆办理结汇时需要保人盖章。总源公司已买了一批黄豆，只等开到信用证便可装船。在开信用证的前一天，陈书友请联保的同业盖章，但由于总源公司的形象令人失望，对方拒绝了。为此陈书友四处托人说情，对方仍不肯盖章。不盖章就无法开信用证，没有信用证货就上不了船，就得受罚。结果，不仅急需的原料黄豆运不来，还要赔轮船公司空船费300万元，以及外国厂商200万元，共500万元新台币。最终不仅生意砸了，还失信于人，更使总源公司的形象一落千丈。
1985年3月，总源公司大难临头的日子来了。总源公司的债主中货贸易公司，因自身经营困难需要收回融资7000万元，加上总源公司欠华侨银行5000万元的债务申请延期未获批准，其他银行也先后抽走银根，使总源公司一下子短缺2亿元新台币资金，陷入了财务的泥潭中而不能自拔。
为度过这一难关，陈书友连忙向台湾“财政部”申请贷款。经“财政部”批准，通过了7家银行办理联合贷款14000万元新台币。但其中的农民银行和台北银行提出条件，总源公司要先增资6000万元新台币，这对于身陷绝境的总源公司来说是不可能做到的，8个月过去了，联合贷款分文未拿到手，总源公司的形势日趋恶化，只好于1986年5月底停工。
美国钢铁大王卡内基曾说过：“假如将我所有的工厂、设备、市场、奖金全部夺走，只要保留我的组织人员，4年以后，我仍是一个钢铁大王。”这说明用人正确与否对一个企业的兴衰是何等重要啊！而陈书友正是由于用人失误，铸成大错，致使总源公司身陷泥潭！
然而，陈书友的失误并不是严格实行两权分离原则的错，而是把有着丰富应用化学知识而不懂得管理和经营的中川误用为总经理。如果把他去解决沙拉油的技术问题用其所长，结果可能又是另一样。
古人云：“人之用才，自昔罕全，苟有所长，必有所短。若寻长补短，则天下无不用之人；责短舍长，则天下无不弃之士。”在使用人才时，私营公司要做到扬长避短，既要有识才之长的慧眼，又要有容人之短的度量。但是，一个人有一技之长，要放在适当的岗位上扬长避短，才能使其才干得到发挥，才能成就大事业；如果用短不用长，那么，能人就会误大事了。
当然，私营公司在强调“宁用有瑕的玉，不用无瑕的石”的同时，还应注意这“瑕”是怎么回事。所谓惟才就是扬长避短，用其长处用其“才”。
凡人皆有所长，亦有所短，用其长而弃其短，则“常人”可变为“能人”；反之，用其短而弃其长，则“能人”可沦为“常人”。所谓扬其所长谋略，就是指在用人行为中，公司经营者应尽力挖掘被使用对象的长处，扬其长而抑其短，使其充分发挥自己的效能，做到以一当十，人尽其才，才尽其用。
风险分析：
1．以短掩长
世上只有偏才，而没有全才，有所长必有所短，即使天才，也不可能72行，行行当状元。“金无足赤，人无完人”，正确的用人之道，在于求其长，而不在于求其全。你用他的长处，他就是“能人”；反之用其“短处”，则他就是“常人”甚至“笨人”了。
沙市某工业公司经理决定任用一个曾被劳教过的工人当分厂的厂长。这件事在公司内外掀起了轩然大波。原来，公司经理在调查这个分厂时发现，这个分厂的工人平均每人每天组装电镀表10—16只，而这个曾被劳改过的工人所在小组平均组装水平是40—50只，因为这个小组的组长正是这位工人。经理顶住压力，任用了这个曾有劣迹的人。他走马上任后，整个分厂的平均组装水乎很快达到每人每天40只。有的人不服气：“劳改犯也能当厂长。别人都可以当厂长了。”公司经理理直气壮地反驳说：“你能把组装水平从10只提高到40只吗？不要用一成不变的眼光看人！”
要重用那些合群、有胆量、判断力、足智多谋的有用人才。这些人，他们喜欢与人结交，善于倾听别人的意见，喜欢多听听别人的话，不轻易发表自己的看法和见解。他们有胆量，敢于迎接各种挑战，并且对事物的是非有较准确判断力。他们有较强的思想方法和态度。即：仔细选择有关事物进行思考，把精力用在那些确实可行的目标上去积极思考。一旦成熟，要尽快说出看法，争取支持者，取得立足之地，勇于承认自己的错误，能正确对待事业的成功和失败。成功后，他们会冷静思考如何走成功之路；失败了，他们会从中吸取教训。他们总是不愿错过一切成功的机会。
司马光在《资治通鉴》中说过：“夫人之材，各有所宜，虽周孔之材不能偏为人之所为，况其下乎？固当就其所长而用之。”这话说得好，说得妙！人无完人，每个人都有这样或那样的短处。作为领导不能只把眼光都盯在人家的短处上，“当就其所长而用之”。否则，就会埋没人才，历史上、现实中这样的教训不知有多少。
东汉献帝建安五年，雄才大略的曹操曾下了一道求贤令，强调“唯才是举。”在国外，与曹操之宏论有着异曲同工之妙的是“高山之下必有低谷”之论。美国南北战争时期有一位名叫格兰特的将军，此人军事才能杰出，但有一个毛病就是好酒贪杯。当时的情况是，林肯看到只有他是一位帅才，虽有缺点，且很明显，但他人的才能无法与之相比，于是便力排众议坚决任用格兰特。林肯对众多的反对者说：“你们说他有爱喝酒的毛病，我还不知道；如果知道我还要送一箱好酒给他呢！”格兰特的上任，决定了战局的胜利。在他的统帅下，美国南北战争出现了转折，北军很快平定了南方奴隶主的叛乱。
有短之存，必有用短之术，关键是将短用到正需要短的地方，此即所谓“短中见长之术”。《贞观政要》记载有唐太宗李世民的短中见长之术。李世民说：“明主之任人，如巧匠之制木。直者以为辕，曲者以为轮，长者以为栋梁，短者以为拱角，无曲直长短，各种所施。明主之任人亦由是也。智者取其谋，愚者取其力，勇者取其威，怯者取其慎，无智愚勇怯兼而用之，故良将无弃才，明主无弃士。”
有位厂长既善于用人之长，又善于用人之短。比如：遇事爱钻牛角尖者——安排他去当质量检查员；处理问题头脑太呆板者——安排他去考勤；脾气太犟、争胜好强者——安排他去当攻坚突击队长；办事婆婆妈妈爱注重细节者——安排他去抓劳保；能言善辩喜聊天者——安排他去搞公关接待。
一般人看来，短就是短，在有见识的人看来，短也有长。即所谓“尺有所短，寸有所长”也。
清代思想家魏源汫过一段这样的话：“不知人之短，不知人之长，不知人长中之短，不知人短中之长，则不可以用人。”中国智慧充满了辩证法，就看你具备不具备这样的头脑与眼光。如果大才小才、奇才怪才、“庸才”、“不才”都被我们用这样的“见长之术”研究一番，那么，会有多少千里马奔腾起来？会有多少百里马变成千里马？观念与眼光一变，到处都会充满生机。
要谨防“以短掩长”。有的人之所以被人视为“无长”、“无用”，是因为人们只看到一些表面现象，没有看到人才的真正本事，因此，使用人才，还有个“发掘”的任务。要知道，晶光闪闪的水晶石刚从之里刨出来的时候，是一块黑乎乎的东西，只看表面，准会把它当废物扔掉。
作为用人者，切勿轻易得出结论，说某某无用，某某废物。俗话说：真人不露相，露相非真人。有的人真是藏龙卧虎，不显山不露水，最易被人视为无用的人、少才的人、不才的人。“垃圾是放错了位置的宝贝！”以短掩长是一叶障目，不见泰山；以短掩长是只见泡沫，不见江流。以短掩长是用人的大忌。
2．只见“过”不见“功”
用人首先要有容人的雅量，只有宽容了他的缺点或过错之后，才能更好地发挥他的长处，开发他的潜能。但是许多企业管理者常常犯“本末倒置”的错误，只见其“过”不见其“功”。
《郁离子》中讲了这样一个故事：赵国有个人家中老鼠成患，就到中山国去讨了一只猫回来。中山国的人给他的这只猫会捕老鼠，但也爱咬鸡。过了一段时间赵国人家中的老鼠被捕尽了，不再有鼠害，但家中的鸡也被那只猫全咬死了。赵国人的儿子于是问他：“为什么不把这只猫赶走呢？”言外之意是说猫有功但也有过。赵国人回答说：“这你就不懂了。我们家最大的祸害在于有老鼠，不在于没有鸡。有了老鼠，它们偷吃咱家的粮食，咬坏了我们的衣服，穿通了我们房子的墙壁，毁坏了我们的家具器皿，我们就得挨饿受冻，不除老鼠怎么行呢？没有鸡最多不吃鸡肉，赶走了猫，老鼠又为患，为什么要赶猫走呢？”
任何事情有好的一面，自然也有坏问题的一面，但是我们应该看其主流。赵人深知猫的作用远远超过猫所造成的损失，所以他不赶猫走。日常生活之中确实有像赵国人家的猫那样的人，他们的贡献是主要的，比起他们身上的毛病和他们所做的错事来，要大得多。如果只是盯住别人的缺点和问题不放，怎么去团结人，充分发挥人才的积极性呢？
本末倒置的人处理事情的时候，一味地强调细枝末节，以偏盖全，不会抓住要害问题去做工作，没有重点，头绪杂乱，不知道从哪里下手做起才是正确的。因此无论是用人还是做事，都应注重主流，不要因为一点小事而妨碍了事业的发展。金无足赤，人无完人，我们要用的是一个人的才能，不是他的过失，为什么要只见其“过”不见其“功”呢？何况大部分情况下又是功大于过的。
古人把不究小节看作是一个人能否成大事的关键。他们提倡的是胸怀大局，不纠缠于细枝末节，看重的是人的才干，而不是他的问题。办大事的人，不计较小事；成就大功业的人，不追究琐事。