企业造势的目的不外乎两点：一是为提升企业优良的形象，二则为达到商品畅销的目的。为了达到这两个目的，其使用的手段有行销、推销、促销、广告、公益、公关、诉讼、特权，等等。但是，在美国除了上述手段之外，另有较特殊的方法，即运用压力团体和操纵传播媒体。
美国的企业家们运用压力团体的主要武器，就是利用各类团体的游说活动。游说的对象包括了国会议员、行政官员、法官，甚至总统的顾问、亲信、家人等等。游说的方法有威胁，也有利诱，有时通过国会召开听证会；有时鼓励选民或旗下员工以大量的电话、信件来造势；更厉害的则是发动示威、游行、罢工、暴动等。务必形成足够的压力，不达目的誓不罢休。
至于操纵传播媒体，主要是为了控制舆论，发挥影响力。像《纽约时报》，它是美国最有影响力的报纸之一，它的所有权就掌握在资本家手中，控制舆论当然能对政府政策的制定有相当的影响和干扰。
运用压力团体和操纵传播媒体的过程，事实上就是事件的运用。因为在使用这两种方法的同时，其他事件的手段也要呼应配合，长攻、短打。交互掩护，才能形成立体作战，效率才会高，效果才会快。
日本企业的营销成功，就是效仿了美国企业的这一套造势方法。日本企业不但模仿得惟妙惟肖，而且青出于蓝而胜于蓝。
根据乔爱特所写的《影响力的代理人》一书中所述，日本的企业每年至少要支付1亿美元以上给游说团体、律师及政治顾问，目的是当美国国会或白宫在讨论和日本经济及贸易有关的法案时，能运用他们的影响力，使法案内容有利于日本。这些有影响力的说客，包括了像里根、卡特、尼克松等总统级的人物。此外，担任过国务卿或国家安全特别助理的人，也或多或少在国会为日本企业奔走说项。
而在操纵舆论方面，日本企业也不惜巨资，针对学术界、新闻界的领导人物发动攻势，务使他们在撰写专题研究或评论时有利于日本，至于收买记者，那更是日本人最拿手的。在日本企业锲而不舍、紧迫盯人的努力之下，如今的华盛顿不仅已成为日本说客的天下，美国的大众传播也倾向日本，甚至不惜扮演传声筒的角色。所以，日本对美国的贸易虽然数额庞大，但是每次两国的贸易谈判，日本总是大获全胜，美国则屡次处于下风。有人说日本正一步步蚕噬美国的经济。
日本企业这套事件战略，正是效仿了美国企业惯用的手法，只不过日本人将它包装得更精致，运用得更灵活。一方面既保护了日本国内的市场，另一方面又以秋风扫落叶之势席卷美国的市场。在1990年之前，日本在美国的资产已超越英国、荷兰及加拿大3国，而在1995年，日本又成为对美最大的投资国。
在日本掌握美国的游说及舆论两大武器的攻势下，美国企业的信心几乎已经面临崩溃，而日本企业在美国市场则胜出。效仿成功企业的造势手法，灵活运用到自己身上，是我们在这个经济爆炸时代快速凸现的有效战略。
企业造势不仅仅是为了吸引顾客群体的眼球，它的最终目的是成功地把银子般的产品按照金子的价格卖出，让消费者心甘情愿甚至是引以为荣地支付金子的价格买银子的产品。
在美国，青少年想拥有一双耐克鞋的梦想与人们想拥有高级轿车的梦想尽乎相近，穿“耐克”鞋成了消费者追求的一个“梦”。耐克在美国成功的营销后，开始觊觎欧洲市场，很快，他们打开欧洲市场如同当年在美国掀起“耐克风流”一样迅速，最终，超过了曾雄踞市场的领导品牌阿迪达斯、彪马、锐步，在短短几年里成功地引领了全世界运动用品的行业走向，至今耐克还不足20岁，后来居上，被誉为是“近20年世界新创建的最成功的消费品公司”。
耐克之所以如此成功，是因为他效仿了阿迪达斯的造势策略——利用明星造势，创立名牌基点。在网球运动上，耐克抓住了阿加西和彼得·桑普拉斯；在篮球运动上，同西雅图海员队超级明星小肯·格利非签约。到1992年，耐克公司签下了半数以上大学运动联盟的篮球冠军球队，球员都穿耐克公司的鞋子，60多所体育知名大专院校都是耐克学校，此外。职业篮球球员乔丹、巴克利和十几个明星都在它的麾下，324名NBA球员中就有200名球员穿耐克公司的运动鞋，其中更有80名与耐克公司签合约，275位职业美式足球球员、290位职业棒球球员全穿耐克公司运动鞋。
耐克效仿阿迪达斯的造势营销，但比其更胜一筹，其一，耐克实行了体育营销，塑造了一个与消费者兴趣与热情相结合的品牌。在耐克的世界里，永远是运动第一，商业第二，商业仅仅是运动的一个附加品。其二，耐克在造势前“选料”正确，“选料”即造势前所需的题材，找准题材是成功造势的核心工作，就像是玉米棒上的包谷粒，所有与宣传造势有关活动即包谷粒都是要建立在玉米棒这个基础上并围绕其展开的。
“选料”不仅要放眼整个企业，挖掘对企业有利的新闻，而且还要快速效仿成功企业的成功战略，加以灵活运用，并融合自己敏锐的市场嗅觉及捕捉突如其来的灵感。譬如：容声冰箱进驻人民大会堂和联合国，香港回归之日，科龙集团向香港大厅敬献九龙鼎等，又如“降价”是长虹、苏宁、国美等一类企业造势永恒的题材，每次都会引来媒体的热烈追捧。
对于发生在身边的各种新闻事件要善于分析和观察，注意从中找出与企业和产品的结合点，利用其中的商机为企业服务。借新闻事件造势是一种行之有效的起势战略。
南北朝鲜和谈成功，在金大中和金正日碰杯的历史镜头那一刹那，“邦迪牌”创可贴只简单用一句“没有什么创伤不能弥合”，紧抓新闻事件，借势造势，引起了全球观众的关注。
1998年夏季，法国世界杯32支足坛劲旅厮杀期间，国内许多企业也纷纷打起“世界杯”这张牌，借势造势，各显神通。其中，乐华电器效仿“邦迪牌”创可贴，借世界杯之新闻大势而造势。
四年一度的世界杯，凝聚了世界足迷的目光。精明的商家当然不会错过这一良机。乐华效仿曾因新闻事件而引起全球关注的邦迪，精心策划，推出了“乐华电器世界杯百万竞猜大奖赛”活动，并在北京召开新闻发布会，向社会宣布在世界杯期间斥巨资举办“乐华电器世界杯百万大奖赛”活动，用32万元寻找“中国最有价值的球迷”。消息传出，引起新闻界强烈反响：中央电视台、《光明日报》、《中国青年报》等20多家强势媒体都作了报道。一夜之间，引发了广大球迷对“球迷价值”的大讨论。
东华此次策划别具匠心“乐华世界杯竞猜”的广告设计有一个很好的标题——谁都可能拥有32万元。广告词清晰、明了：如果你有一颗足球头脑，如果你对32强了如指掌，如果你对64场绿茵大战洞若观火，那么，你一定能拿到32万元大奖，那么，你一定是中国最有价值的球迷。
“乐华电器世界杯竞猜百万大奖赛”从活动开始前，到活动结束，前前后后的新闻稿件有近百篇。在整个世界杯期间，各大媒体都可以见到“乐华竞猜”的消息。消费者在关注竞猜的同时，不知不觉中也接受了乐华电器。
在新闻媒体的推波助澜下，广大球迷积极参与了“乐华电器世界杯竞猜百万大奖赛”活动，参与竞猜者超过1万人次，乐华百万竞猜成了1998年夏天的一个流行话题。使得原本知名度不高的乐华品牌在短短的时间内，知名度得到极大的提高，加上乐华彩电本身的优良品质，因而备受消费者欢迎，其销量迅速上升，成为1998年彩电市场的一匹黑马。
乐华电器就是效仿邦迪的成功新闻事件战略，借世界杯之势起势，明显的推动了企业的发展。我们可以从乐华、邦迪的身上，领略到新闻事件行销的魅力。然而，造势绝不是单纯的炒作，国内许多企业热衷炒作，可能名噪一时，却引起社会公众的反感，结果是弊大于利。值得我们记住的是：借势造势是建立在真实、不损害公众利益基础之上的行之有效的战略；同时放眼于世界，效仿成功的造势企业，能够加速我们成功的速度；吸取他们的造势经验，为我们造势打下坚实根底。
企业之所以造势，是为了更多的争取到“眼球”关注，仅仅关注对于企业来讲还是不够的，我们还要让关注后的人们记住我们，喜欢我们，这样才能达到成功，在这方面科龙公司做得比较出色。科龙大力开展对江西贫困山区的扶贫活动，赞助亚运会、奥运会等公益事业，在人们心中留下了很好的印象，在宣传自己的同时，也取得了消费者的好评及依赖。
同样，太平洋崇光百货看到了科龙这一成功造势战略，并积极效仿。在台湾《中国时报》开辟“意见桥”的版面，即为公益投稿。在投稿中，曾有一篇述及亲人病重，在紧急送医院救治途中，因救护车设备简陋，又碰上塞车，而前车又不肯让道，以致延误急救时间，患者死于车中的文章。撰稿者因此呼吁大众应有公德，以免本可救活的病人，因时间耽误而造成无可弥补的憾事。
这篇文章至少指出两个问题：第一，救护车的设备简陋，车上没有急救设备，又缺乏有经验的医护人员，病人在送医过程中，惟有听天由命，再不然就是坐以待毙；第二，台湾交通拥堵问题的严重，以及开车族的自私心态，对于救护车蜂鸣器的声音充耳不闻，大家不肯让道的结果，使得病人延误送医不治死亡。
太平洋崇光百货闻此报道，在其成立3周年庆典时，特别购置一辆价值180万台币的加护型救护车，捐赠给台北市警察局消防大队，供作紧急救难之用。
这部加护型救护车，是向美国福特公司购买的新型E一350TYPE加护型救护车，是目前全世界配备最完善的救护车。车上除了台北市卫生局规定的标准配备之外，还有呼吸器、真空抽痰机、折叠携带式担架、FERNO型号#28单人操作担架、专用担架固定器、骨折牵引机、苏醒面罩、大人及小孩人工苏醒器、专用体温保持毯等30多种最新急救设备。
太平洋崇光百货的捐赠，引来了关注者的欣慰，得到了广大消费者的一致好评。太平洋崇光百货正是效仿了科龙的借公益事件造势，来赢得更多人的青睐及支持。
正如一位资深的营销顾问所说：现在的企业营销，就像在大海里划船，姿势美不美并不重要，而是先要让船跑起来，把势造出来。成功的企业善于造势，借势起势；后来者居上的企业，更善于、勇于效仿造势成功的企业，通过各种不同的造势手法，找准适合自有产品、品牌的事件，趁势而上。
最流行的效仿战略——取之社会用之社会
做帝王，要想坐稳宝座，受民爱戴，那一定要取之于民，用之于民。“水能载舟，亦能覆舟。”做企业也如是。消费者就是企业的子民，社会就是企业的疆土，只有施恩于疆土，施惠于子民，方可长存，方可永胜。
年营业额500亿美元，全球员工人数高达40万人的IBM公司，被称为电脑界的蓝色巨人。
1989年，IBM公司除了在全世界从事的公益IBM有自成一套的哲学外，它与社会和国家之间的关系也有其独特战略。活动，即支出了1.35亿美元，其中有的是现金赞助，有的是提供设备或人力支援，活动的层面包括了教育、福利、文化、科技、社会等各项活动。
IBM虽说是一家跨国公司，以追求利润为目标，但是它也可算是一兼有慈善性的企业。它能通过公益活动而达到行善的目的，主要是制度化的结果，它每年都提出税前盈余的若干百分比，作为公益活动的专用预算。而所有公益活动的经费都是由一个“捐助方案评议委员会”审核决定，为表现该委员会的拨款是纯公益性，而非另有企图，所以该委员会的成员中惟独没有行销部门的人参与。
IBM深刻体会到企业与社会的关系是密不可分的。企业既取之于社会，就必须用之于社会，才能为长期的生存发展奠定稳固的基础。通过回馈社会，一方面增强内部员工的凝聚力，另一方面也让外界更有机会了解公司。真所谓，企业立足，得民拥戴，既福利大家，又提升地位的有效战略。
而远东百货正是效仿了IBM这一成功战略，而名声大噪，受消费者所信任、青睐。
“捐血一袋，救人一命。”台湾捐血协会在通知大众捐血的同时，也订了许多奖励的办法，比如定期捐血人的亲友如万一需要血液时，可优先获得供应，等等。
然而，许多人不仅呼吁社会踊跃捐血，还在全省机关、学校等地安设捐血车，并与各种团体接触，可是鼓励捐血的公益事务相当冷漠，而且深受“身体须肤受之父母不敢毁伤”的观念的影响，捐血的心气始终不高。
医院缺血，病人又危在旦夕，无血即会带来死亡，医生以救人为第一要务，血库中没有血，医术再高明也没用。各大医院较有责任感的医生莫不忧心如焚，深恐因无血增加病死率。远东百货察此现象，效仿IBM公司为社会群体谋福利，毅然决定与台湾捐血协会合作，在自己卖场内设立捐血站，鼓励来来往往的人捐血。
百货公司或购物中心设置捐血站，鼓励捐血，在美国和日本十分普遍。但在台湾远东百货公司可谓开风气之先，所以颇受推崇、肯定，就连媒体也大加赞誉其具有社会责任感而加以报道。
人最快乐的时候，就是有能力帮助他人的时候。捐血能救人，其心情当然愉快。而捐血的地点是在远东百货公司，这必让捐血者终生难忘，甚至津津乐道，对于企业良好的形象定能留下永难忘怀的记忆，远东百货，也因此创举，而深得人心。捐了血，顺便多买些营养品补品回家补充营养，亦有助营养效果。通过此公益之事，远东不仅得民心，声誉大振，就连销售额都翻了两番。
经常会听到周围的人说：“真是好心办坏事。”要想得到好评，有颗善心固然重要，但最根本的成功在于，巧于做事，俗话说：雪中送炭，要比锦上添花更显其弥足珍贵。就像IBM，远东百货一样，要找准眼光，抓紧时机向社会伸出援助之手，才会给人留下永远难忘的恩情，试问，这样的企业人们怎么会不支持，不拥戴呢！