第三章4进入智囊团的艺术
2000年李开复被调回美国微软总部，后来成了比尔?盖茨七个高层的智囊团之一。在微软总部工作的经历，丰富了李开复的人生。在总部工作的日子里，有很多让他难以忘怀的人和事。
李开复刚被调回微软总部时，正赶上总部启动一项外包给中国合作伙伴的项目，李开复一直在考虑如何把这项极为重要但又缺乏资源的项目做好，有一个年轻人的毛遂自荐打动了他。
有一天，他意外地收到了一封毛遂自荐的信。这封信来自在微软技术支持中心工作的一位经理宋罗兰，她在信中说：“虽然我没有这方面的经验，但是我曾在多个部门工作，而且学习很快。我愿意用我自己的时间帮你把这件事情做好。我不需要酬劳，我也不是申请工作，我只是希望为中国做点事情。你选择我没有风险，因为我至少可以把每个细节都帮你想清楚，这样可以节约你的时间。”
如果不是这封信和后来的交谈，李开复怎么也不会想到自己会把这个工作交给一位业余而又没有相关经验的人来做。事实证明，李开复的选择是对的，宋罗兰没有辜负李开复的期望，把这件事情做得非常好。因为她创造了一个良好的开局，微软在后来三年中提供给中国的外包业务量增加了三倍。几个月后，当李开复成立了一个部门来负责这件事情时，她又毫无怨言地把所有的工作交给了这个新部门。李开复被这个姑娘无私奉献的精神深深地感动了，他一直想为她安排一个很好的职位。
后来，微软亚洲研究院有一个很好的工作机会，沈向洋院长要李开复推荐人选，他就想起了这个学习能力很强、勇于尝试新领域的志愿者宋罗兰。
在总部的日子里，如果说宋罗兰的所作所为感动了李开复的话，那么不善倾听的部门经理就给他上了很有意义的一课。
回到总部后，公司一度面临经营上的困难，需要调整方向。当时，董事会新请来了一位以有战略眼光著称的首席执行官（CEO)。这位CEO刚来公司时，就告诉所有人：“不必担心，现在公司的境况比我以前从鬼门关里救回的公司的状况好多了。给我100天，我会告诉你们出路在哪里。”
但是，这100天里，他只和自己带来的核心团队一起设计公司的“战略计划”，而从不倾听广大员工的心声。100天后，他果然推出了新的战略计划，但是，公司员工对该计划既不理解也不支持，他自己的声望也开始走下坡路——员工觉得他虽然能干，但是很自大，不在乎员工的想法，所以员工们并不真正信服他，也没有动力去执行他提出的战略计划。
半年后，公司业绩继续下滑，这位CEO召开了一次全体员工大会。他不但不从自身找原因，反而在台上指着所有员工说：“你们让我很失望，大家没有努力执行我的计划，今后，我绝不允许你们再犯类似的错误。”结果，这次大会后，他失去了大多数员工的支持，不久就被董事会解雇了。
看着那位CEO离去的背影，李开复想：“实际上，他的战略方案不无道理，只是他做事的方式没有得到大家的认同。作为一个职业经理人，他不懂得聆听的艺术，才失去了大家的支持。”
李开复不仅仅是一个善于从反面思考问题的人，还是一个善于从失败中学会选择的人。
回到微软总部一年后的一天，他发现自己刚接管的部门内有一个项目存在方向上的偏差——开发团队并没有把用户摆在第一位，而只研究一些看上去很“酷”的技术——就毅然终止了该项目的研发。当时，有位员工问他：“你怎么能够确定你自己是对的?像Windows这样的产品也是在经历了十年左右的市场检验后才站稳脚跟的，你凭什么断定这个项目不会在未来收获惊喜呢?”
其实，李开复之所以能够快速做出抉择，是因为他在SGI电脑公司的工作中已经有了类似的教训。
那时候，李开复在SGI公司领导两百多人的团队研发一套世界最先进的三维动漫技术，这套技术能在十年前的硬件上营造出美丽的三维效果。但在做这个项目时，他们完全没有考虑用户和市场的需要，开发出来的三维体验并没有针对某一个特定的客户群，而是想解决所有客户的问题。结果，最终的产品无法利用SGI现有的营销渠道，产品对硬件及网络的要求也超出了普通用户的承受能力，这个项目最终被取消，技术被公司出售。
这件事对李开复的打击非常大，因为他手下的两百多人都需要寻找新的出路，有的人甚至因此而失业，对此李开复深感愧疚。
那次惨痛的教训给李开复留下了深刻的印象，让他深深懂得，创新固然重要，但要时刻把客户的需求放在第一位，这样才会有市场，才能存在的价值和空间。所以，他果断地取消了微软那个犯有类似错误的项目。