书城管理美的传奇
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第22章 2事业部是发动机

第四章2事业部是发动机

在企业的成长过程中,规模和效率是一对永恒的敌人。不能平衡肢体庞大和反应灵活之间矛盾的企业,总会在某个时刻,遭遇成长的天花板。对于美的来说,1997年就是撞到天花板的一年。这是美的历史上十分艰难的一年,也是关键性的一年。可以说,正是从突破困境的那个时候开始,美的逐渐显露出未来领袖企业的气质。

我至今仍然清楚地记得:1992年,股份改制的成功使美的飞速成长,1993年成立电机公司和电饭煲公司。1990年到1994年期间,美的空调销售排名始终排在第3名。但是到了1996年,美的经营业绩首次出现大幅下滑,空调销售排名下跌到第7位。所以接下来的一年,对美的来说至关重要。家电企业生存压力大,竞争激烈,必须尽快找到业绩滑坡的症结,并作出调整。

当时我和许多美的人一样,陷入了疑惑:美的问题到底出在哪里?有的同事说:“销售员既要卖空调,又要卖电饭煲,有的当然愿意卖空调,对电饭煲的积极性就不高,而且产品多,销售员根本忙不过来。”还有人尖锐地指出:“市场信息反馈慢,责任不清。”

据我回忆,当时美的是“统筹统销”的模式,总公司既抓销售又抓生产,统管所有产品,而当时美的已不再是单一的电扇厂,已经拥有空调、风扇、电饭煲等五大类1000多种产品。但是,在公司发展早期,这样的中央集中控制模式,在行业内十分普遍。

何老总很快意识到:问题在于管理权过分集中,而总部对产品的控制能力有限。可是如何实行改革呢?

在对日本几大著名企业考察学习后,何老总发现了一种很好的管理体制,这就是事业部制。这种管理制度是按照企业产品或市场来划分部门,建立若干事业部。事业部拥有一定的经营自主权,对产品设计、生产制造及销售活动有统一领导的职能。换句话说,就是给下面放权,让其自主经营。

在今天看来,这似乎是个再清楚不过的正确决定,也为后来美的的大发展提供了保障。但在当时,对于像美的这样的乡镇企业来说,去学习全球优秀的家电企业中通行的事业部制,还是遭到了很多的质疑。而且我记得,当时距美的不远的地方就刚刚发生过一起事业部制改造的失败案例:华南另一家著名家电企业——万宝,在进行事业制改造中遭遇滑铁卢,总部放权直接导致公司变成一盘散沙。

尽管失败的同伴就倒在眼前,何老总还是毅然决然地选择坚持,他一锤定音:事业部制必须实行。由此,美的拉开了全面实行组织变革的序幕。

以产品为中心划分成五个事业部,空调、风扇先后成立事业部,随后美的的厨具、电机、压缩机也都相继成立了事业部。各个事业部拥有自己的产品和独立的市场,享有很大的经营自主权,实行独立经营、独立核算;既是受公司控制的利润中心,又是产品责任单位或市场责任单位,对销研产以及行政、人事等管理负有统一领导的职能。

此外,各事业部内部的销售部门基本上设立了市场、计划、服务、财务、经营管理等五大模块,将以上功能放到销售部门,形成了以市场为导向的组织架构。而像原来“生产经营部”这样类似“内部计划经济”的机构也渐渐消失了。

其实,美的希望借助事业部制度突破天花板的逻辑很朴素:1996年业绩滑坡时,说明美的的驾驭能力达到30亿销售规模就是一个很难跨越的坎,那么如果把组织切分成更小的个体,这样,每个事业部现有的规模变成5亿,在增长到它们的成长天花板30亿之前,还有5倍的成长空间。而对于美的整个公司而言,整个组织的天花板就变成了150亿。

以化整为零的方式打破企业成长规模的边界,美的在经历了事业部制改造后,整个组织重新焕发出活力,迎来了从1998年开始的井喷式的增长。据我所知:1998年,美的空调产销100多万台,增长80%;风扇产销1000多万台,居全球销量榜首;电饭煲产销也稳居行业首位。1998年美的销售总额达50亿元,1999年达80亿元,到2000年突破百亿大关,达到105亿元,2001年达到143亿元。

从事业部的改革开始,何老总就没有停止过对美的的拆分,实际上也就是不断地进行分权。他认为,企业扩大后,经营的产品上千种,都用同一种模式去销售不行,一定要有专业化分工,对不同产品的客户要用不同的营销方法。

美的的电饭煲、电风扇、饮水机等小家电在全国排名数一数二,按道理应该继续巩固其龙头地位,何老总为何此时却要将其拆散?他在回答这个问题时表示:从来没有一种体制或运行模式是一成不变的,美的就是在不断地调整、不断地拆分中成长的。当年,美的小家电业务增长放慢,经过核算,发现按原来模式运营,要支撑赢利很困难,因为家庭电器事业部太大了,没能细分市场。所以,对它的拆分实际上是美的事业部制改革的延续,是美的又一次经营模式的变革。

每一次分拆整合之后,美的的产业结构更加清晰,对市场的反应更为迅速,产品更加贴近市场。同时,分拆后,各事业部效益都有了较明显的增长。

美的的事业部制分拆,用“发动机理论”来解释也比较贴切。何老总希望把副手们(各个子公司和主要部门的负责人)都培养成同步的小发动机,而不是齿轮——齿轮是没有动力的,无论他的发动机马力多强大,齿轮本身多润滑,合在一起的系统所能提供的总能量是有限的;如果各职业经理人是同步运行的小发动机,大家一起联动的力量将非常强大。

所以,企业在经营过程中,仅仅有物质激励肯定是不够的,精神激励更为重要,而这个精神激励主要是给他们一个足够宽广的舞台。美的实行事业部制,对各部门进行拆分,就是要为优秀人才搭建舞台,为企业注入动力。