书城投资穷人穷心灵,富人富思维
260700000101

第101章 4忧患意识,成就财富梦想的潜在动力

第二十一章4忧患意识,成就财富梦想的潜在动力

生于忧患,死于安乐。聪明的投资人不但保持一种对忧患的警惕意识,还时时刻刻把这种忧患意识当做自己发财致富的动力。

优秀的投资者都能够敏感地感知祸患,他们也非常重视危机的存在,否则就会在危机中损失惨重,自食苦果。“天下虽安,忘战必危”。在市场中,许多企业虽有过辉煌的历史,但由于投资者忽视危机对员工的激励作用,没能让危机意识在企业内部长久存留,使企业最终如那些“鸟儿”自取灭亡。

电脑界的蓝色巨人IBM当年的“惨败”就是一个生动的实例。当大型电脑为IBM带来丰厚利润,使IBM品尝到辉煌的甜头后,整个IBM都沉浸在绝对安逸氛围里,危机感尽失。在市场环境慢慢发生变化,更多人青睐于小型电脑时,IBM却对市场出现的新情况不予理睬,麻木不仁,没有意识到市场危机的降临。或者说,在企业不断成长的过程中,IBM没有注意到企业危机管理的重要性,依然沉醉于大型主机电脑铸就的辉煌中,按部就班,继续加大大型主机电脑的市场比重,最终自己打倒了自己。

可见,危机感不但是医治人类惰性和盲目性的良药,也是促成财富增长的有效动力之一。

危机可以让企业瘫痪,也给企业成长的动力。成功的投资者都知道,“危机”不是一种意外,而是一种必然,企业的成长正是在不断地战胜危机中实现的。财富也可以在危机中渐渐积累。

20世纪70年代,出现了石油危机,由此而引发了全球性的经济大萧条,日本的日立公司身陷其中。公司首次出现了严重亏损,困难重重。为了扭转这种颓势,日本日立公司作出了一项惊人的人事管理决策。

1974年下半年,全公司所属工厂2/3的员工共67.5万名暂时离厂回家待命,公司发给每个员工原工资的97%~98%作为生活费。

这项决策对日本日立公司来说,是一项人事管理的权宜之计,它虽然节省不了什么经费开支,但它可以使员工产生一种危机感,产生一种忧患意识。

1975年1月,日本日立公司又将这项决策实施到4000多名管理干部头上,对他们实行了幅度更大的削减工资措施,从而使他们也产生了忧患意识。

同年4月,日立公司又将所录用的工人上班时间推迟了20天,促使新员工一进入公司便产生了忧患意识,产生一种危机感、紧迫感。这样做同时也让其他老员工加深了忧患意识。

日立公司采取了上述一系列管理措施之后,全公司包括新老员工都开始更加奋发地努力工作,都绞尽脑汁为公司的振兴出谋划策。就这样,在忧患意识的诱发下,全体员工共同努力,公司取得了十分令人满意的业绩。1975年3月,日立公司的结算利润只有187亿日元,比1974年同期减少了1/3。而实施忧患意识管理之后,仅仅过了半年,它的结算利润便翻了一番,达到了三百多亿日元。

投资者如果能像日立公司那样,在投资的过程中,利用危机,充分挖掘自身的潜质。在投资遭遇风险的时候,积极应对,必能战胜困难,实现我们致富的梦。