评定职称标准强制规定：申报中高级职称必须通过外语、电脑考试。这样做是不太科学的。一方面评职称人的专业水平到底和计算机、外语水平有多大关系？另一方面如果实际专业对计算机、外语水平没必然的需要，而要考计算机、外语，则要浪费多少人的精力、时间去做无用功？当然，我不是绝对地反对通过考试来衡量一个人的专业水平，需要一定外语、计算机水平的专业肯定要考它们，如律师资格考试、会计资格考试等都是很必要的，只是认为考试应具体专业具体对待、更具有针对性和有效性，要根据某专业水平的具体需要来考。人才是“尺有所短，寸有所长”的，每个人才能各方面的长短是不一样的。要重外语、计算机水平，但不唯计算机、外语水平。
是否胜任领导工作
年龄不是决定因素
首先“自古英雄出少年”，许多年轻人也能出色地担当重要的领导工作。林彪22岁就已经是红四军主力纵队第一纵队司令，30岁时已作为师长成功指挥了著名的“平型关大捷”，他成为元帅时也不过48岁；新加坡前总理李光耀当选国家首脑时年仅35岁，并很好地执政了30年；俄罗斯总统普京当选总统时也就是48岁……他们都是很年轻时就成为优秀的领导者。
再者“宝刀不老，青春常在”，“老骥伏枥，志在千里”，高龄者也一样能成为优秀的领导者。“打不倒的小个子”邓小平在第三次复出并开创了改革开放先河时，已72岁高龄；姜太公70岁出山，辅佐周武王夺取天下；美国总统里根当选总统时是69岁，任满两届总统任期时已77岁高龄，他们在高龄时仍卓有成效地领导着国家。要重年龄，但不唯年龄。
当领导的履历经验
对当领导不是很重要
大多数人都认为领导人的经验、履历是有效领导的一个不可或缺的重要因素，这似乎是一个常识性的问题。然而，现代研究表明，领导经验对领导的有效性并没有多大帮助，有领导经验的人未必是优秀的领导者，没有领导经验的人却有可能成为优秀的领导者。古时候，姜太公、诸葛亮、韩信……都直接就担当了极高的领导职务，之前他们并未有多少领导经验，但都成为优秀的领导者；美国最受好评的前总统亚伯拉罕·林肯和哈里·杜鲁门，在他们当总统前并没有什么做领袖的经验，而经验最丰富的赫伯特·胡佛和弗兰克林·皮尔斯却是最不成功的……这是因为有许多人30年的领导经验很可能仅仅是一年经验的30次重复，领导工作的年限并不说明领导经验的质量，而领导艺术水平的高低很大程度上是基因决定的，有很大的天生的成分。当然，一些技术专业的履历、经验对于做好该技术专业工作是至关重要的。要重履历，但不唯履历。
优秀士兵未必能成为好带兵者
彼得原理是美国学者劳伦斯·彼得在对组织中人员晋升的相关现象研究后得出的一个结论：在各种组织中，由于习惯于对在某个等级上称职的人员进行晋升提拔，因而雇员总是趋向于晋升到其不称职的位置。这种现象在生活中无处不在：一名称职的教授被提升为大学校长后无法胜任；一个优秀的运动员被提升为主管体育的官员，而无所作为。这是因为能做好某一项具体工作的人，只能说明他的智商高或体能好，并不能说明他与人交往能力——情商高，只有情商高的人才适合成为管理者。某项专业工作有很大的成就的人未必就能当好该专业工作的领导，因为领导的责任是激励众人去取得成就，而不是只顾自己的工作成就。激发他人的成就感和只是自己取得专业上的成就需要有完全不同的动机和技巧，领导者需要经常考虑的是：如何取得他人的信任与支持，如何调动他人的积极性和创造性，如何鼓励或激励他人，如何坦诚地向上司进谏，如何划清与他人之间的工作关系与朋友关系的界线，如何对待环境及处理各类社会事务等等。因此，不能单纯地“根据贡献决定晋升”，不能因为某人在某一个岗位级别上干得很出色，就推断此人一定能够胜任更高一级的领导职务。比如，诸葛亮可能不是一名好兵，却是一名出色的参谋长；韩信也不一定是一名好士兵，却是一名优秀的将军。因此，要不拘一格降人才。
带兵者应有的工作情商
（1）成就驱力：愿意为了追求卓越而不断努力，设定富有挑战的工作目标。
（2）洞察力：富于直觉，对环境有敏锐的感受力，可以觉察到别人未注意到的情况和细节。能清楚洞察自己当下的情绪状态，并能察觉这些情绪给他人所带来的影响。
（3）正确的自我评价：能了解自己的长处和短处，知道自己知道什么、不知道什么，以及自己在情绪控制上的能力及限制。
（4）自信：相信自己所做事情的价值，即使受到阻挠和诽谤，也不改变信念。肯定自我价值，并在发生冲突时，能以自我肯定的方式来进行沟通，解决问题。
（5）自我控制力：能控制冲动，冷静面对压力及其它负面的情绪，最高境界是“猝然临之而不惊，无故加之而不怒”。
（6）值得信赖：工作表现必须符合职业道德，能自律。
（7）良知负责：能尽一己之责以达成工作目标，遵守承诺，完成工作任务。
（8）坚持力：有百折不挠、坚持不懈的毅力和意志。
（9）勇气：具有面对常人无法忍受的困境的勇气。
（10）适应力：有弹性地对待人和事，能调整自己的反应以符合不断变化的环境和条件。
（11）疑问性：不盲从，敢大胆发问，冲破旧的传统观念。
（12）创新：有独出心裁的见解，勇于弃旧图新，别开生面。对新颖的想法和做法保持开放的态度，愿意冒风险，以求取得更佳的表现。
（13）想象力：思想中新的观点、形象，来自合理的联想、幻想。
（14）严密性：灵感的火花闪过后，能深思熟虑，精细推敲，以求达到现实的完美。
（15）变通性：善于举一反三，能想出较多的点子，提出非凡的见解。
（16）集体荣誉感：认同工作团队，以集体为自豪，愿意为大家的共同目标全力以赴。
（17）积极主动：旺盛的求知欲和强烈的好奇心驱使他积极进取，随时准备把握机会去完成任务。
（18）乐观：对未来充满希望，不受眼前挫折影响，坚持达成目标。
（19）了解别人：能将心比心、设身处地，了解别人对自己言行的想法及感受。
（20）服务导向：能预期、了解，并乐于满足部属的合情、合理、合法的需求。
（21）协助他人发展：了解同事及下属发展需求，并乐于支持并协助。
（22）幽默感：幽默的性格使他不因别人的讥讽和轻视而影响自己的情绪和创造力。
（23）狂劲：表现在对外，试图突破常人以为难于突破的主客观障碍，达到自己想要达到的光辉顶点。对内，既是一种对自己实力的充分信任，又是一种对较高目标的大胆追求。
优秀军人的特点
优秀的军人必须具有坚定的信念、优良的品德、坚韧的意志、必胜的信心、巨大的魄力、充沛的精力、渊博的知识、丰富的经验、优异的才能等素质特征。具体表现在：
（1）对军事问题具有强烈的好奇心，以钻研军事问题为乐趣，有忧患意识。
（2）有在部队的长远奋斗目标，想当将军，从军是因为有尚武精神，爱军习武，不是为了跳农门、找铁饭碗。
（3）在对周围的氛围具有高度敏锐的洞察力的同时，掌握某种（或某几种）军事专业知识和技能。
（4）非常灵活地、果断地利用那些有利于自我表现、自我发展的晋升机会。
（5）尽量学习、了解军队的业务运作原理，经常思考为什么部队这样运作和管理，部队更好的工作模式是什么，如何提高工作效率和所属人员士气等问题。
（6）随时关注整个世界的军事动态，分析我国潜在军事对手的可借鉴之处，我军有什么弱点，并注意汲取外军失败的教训。
（7）诚实、有道德、刻苦。
（8）善于动脑子分析问题，但并不局限于分析，能从总体上把握问题的实质。知道如何寻找潜在的平衡点，如何寻找最佳的行动时机。能思考和实践相结合。
（9）能合理高效地利用时间，并会为其他部门清楚地提出建议。
此外，还要随时正向思考问题，做好自己的工作之后想办法帮别人，想办法增加效率，时时保持对工作的好奇，懂得自己想要的目标，能够举一反三，无故加之而不怒、猝然临之而不惊，能够在极短时间内处理棘手问题，善于累积专业知识，等等。
粟裕将军从班长成长到野战军副司令、代司令，身经数百战，战争熔炉把他铸造成常胜将军，刘伯承赞扬说：“粟裕将军百战百胜，是解放军最优秀的将领之一。”粟裕精于运筹，善于用兵，具备精湛纯熟的指挥艺术，他以高超的军事才能和不败的记录，在中国军事历史上写下了极为精彩的一页。陈毅同志说：“粟裕将军的战役指挥，一贯保持其常胜纪录，愈出愈奇，愈打愈妙。”
陈丕显同志在《怀念好师长粟裕同志》一文中回忆：在战争年代和粟裕同志相处的日子里，我看到他几乎无时无刻不在考虑准备打仗。每次行军到驻地，一进屋子，他的第一件事，就是在墙上挂满军用地图，然后就站着仔细地观看、思索，听汇报，研究方案，甚至连吃饭也顾不上。有时候枪声已经打响了，战斗进入紧张状态，他总是坚持留在作战室里，一遇到战斗出现险情，他连马也不骑，便直奔到火线去。经过通宵甚至几个不眠之夜，战斗胜利结束，他显然疲倦了，却还要一再查问战斗中人员的伤亡情况和安排对俘虏官兵的收容工作。
到了和平年代，粟裕对军事的痴迷仍不减当年，每到一地，都让秘书把当地的作战地图拿来反复仔细研究。做军人就应该做粟裕将军这样的军事家。
人员调配的艺术
人员的配置，有时会“1+1>2”，使人心齐泰山移；有时却“三个和尚没水吃”，“1+1<2”，甚至等于负数。一个领导班子中，人才不在“强”、“多”、“精”，而在于“配套”。我们不能单纯依靠部属们的道德修养来使大家团结，而应当从根本上在人员调配上做文章。人员调配的原则有：
一是要根据特定职位的特殊需要选最合适的人，首先要考虑被任用的人的性格、气质、履历、专业背景等特点是否适合某个位置的需要。而不能认为这个人有功劳，有必要给他找上个“合适”的位置。即在于“此人适合这一职务吗？”而不在于“这个人能用吗？”要做到特别人才的适当应用。有功劳的人可以给予奖励、提高待遇，并不一定给位置。二是“一山难容二虎”，两个主官不能都是非常强（性格、能力……）的人，而且要性格、才能、长短互补。如果两个主官都是个性非常强的人，遇到问题都是倾向于自己说了算，时间长了必然会产生矛盾。如毛泽东主席和周恩来总理就是很好的搭档，毛泽东有诗人的浪漫，极具魄力、个性，举重若轻，是个舵手，高瞻远瞩，掌握方向；周恩来则严谨缜密，周到细致，举轻若重，是个划桨人，能让船快速前进，两个人的作用是没人能代替的，两个人配合得完美无缺，可以说是天生的一对搭档。三是明确分工，各负其责，各司其职；分工时要注意考虑各自优缺点和长短的互补。只有这样才容易搞好班子的团结，减少推诿、扯皮和矛盾，分工不分家，形成合力。四是最佳搭配是：一个富有决断能力的政治主官，一个富有行政能力的军事主官，一个或两个富有协调能力的副职领导。五是人无完人，估计有60%把握胜任工作的人就可以任用。
领导用错人追究制
胡锦涛主席指出“不唯学历，不唯职称，不唯资历，不唯身份”：不拘一格降人才，不是没有选人、用人标准，而是要唯德才是举，这要靠广大领导干部的睿智去发现选拔。可是选人、用人没有学历等硬条件了，如何保证领导们真正选拔德才兼备的人而减少选人、用人中的错误、失误呢？我们要坚决贯彻胡主席的全面创新人才工作体制和机制的指示精神，应建立领导干部用错人追究制度。作为荐才的伯乐——领导有选人的权利，也要承担相应的责任，识不清人、用不准人就要受到惩罚、淘汰。即由某领导推荐任用的人有40%以上的德或才出现了问题，则该领导就不再适合担任领导职务。因为识清人、用准人是一个领导最重要、最基础的能力和素质。