部队如何留住人心
盖洛普公司进行的一项研究表明，在那些提出离职的员工中，有65%的人实际上是要离开自己的老板，对老板的人品或领导作风有意见。
美军对要求提前退出现役士兵的问卷调查表明：排在第一位的原因是他们觉得自己没有受到尊重；第二是觉得自己没机会参与到整个组织的生活和决策中去；第三是觉得自己的意见没有受到重视；第四是觉得自己付出的劳动没有得到相应的回报；第五才是嫌薪水太低。由此可见，部队留人心并不是一定要靠特别高的待遇。
部队要留住人心，要首先使我们的共和国军人树立坚定的理想信念。邓小平同志指出：“为什么我们过去能在非常困难的情况下奋斗出来，战胜千难万险使革命胜利呢？就是因为我们有理想，有马克思主义信念，有共产主义信念。”革命战争年代的共产党人不但没有优厚的待遇，而且随时要准备抛头颅撒热血、牺牲自己的生命，靠的就是有共产主义信念，建设最强大中国和最强大军队的信念，全心全意为人民服务的信念凝聚人心。
其二，还要靠战友兄弟情深拴住人心，即在单位通过广泛开展政治、军事、经济三大民主，满足部属被尊重、被重视、被承认的心理需要，创造出团结友爱和宽松和谐的大家庭氛围拴住人心，让部属树立一种“这是我的连队”的信念。
其三，用能干出一番事业的前途激励人心。即在单位创造出我们都在为国防现代化建设事业而奋斗的积极热烈的氛围，使每一个部属感到只要肯于吃苦、乐于奉献、努力工作，并取得成绩，就能在部队平凡的岗位上干出一番有意义的不平凡的事业。
部属最深层、最本质的需要
部属最深层、最本质的需要是渴望被尊重、被重视、被认可，在平等的用人机制下，超越自我，更新自己，进而按照自己的兴趣、特长，充分发挥自己的特别潜能取得成就，实现自己的价值和梦想，而不是金钱、物质待遇。要尊重每一名部属的需要、梦想等的个别差异，确认这些差异，欣赏它并将其转化为团队的动力。
人们往往希望接受可以发挥能力的工作，甚至是能够激发潜能的任务。因此，激励的最重要的部分是把工作任务和个人的特别能力搭配好，人们需要的是真正的挑战以及较高的期许。只要带兵者对部属有期望，并通过言行向部属传达这种期望，那么部属就有可能完成原本不可想象的工作和任务。要通过授权给你的部属、向他们提出挑战，让他们参与连队的计划，满足人们一般追求的重要感、新鲜感、有影响力的需要，最终达到部属的梦想和连队建设需要的统一。调动、培养部属发挥潜力，帮助部属实现自身的价值和梦想，是每一名带兵者的义务和责任。绝不要忽视每一名部属的梦想。
在现实中，带兵者必须对部属的生活和事业发展真正负起的责任来，应常常向部属提出：“你希望如何改善？”“你希望你的事业往哪里发展？”“你希望尝试担负什么样的新责任？”等这类问题，并以你的权力、知识、经验等协助部属达到他们的目标。领导所能做的就是帮助部属不断取得进步，帮助部属发挥他们的特别潜力，实现他们以前根本不敢想象的目标。
使部属发挥潜能、扬长避短，是军事上作战取胜的一条原则。把这条原则用在带兵上，也常能收到意想不到的效果。人，皆有其短，也各有所长。高明的领导者就在于他们善于发现和发挥部属的长处。
一个新战士入伍前是业余歌手，来到连队，苦于没有机会演唱而演出了“夜半歌声”——半夜起来偷偷练歌。排长只是点名批评一下了事，指导员却能看到他的长处，因势利导，积极创造条件，教他识五线谱，在不影响工作的前提下给他练唱歌的时间，并在连里为其举办独唱音乐会，使这个有音乐“细胞”的战士有了用武之地，满足了这个新战士最深层、最本质的发挥潜能的需要，从而使他工作积极主动，成为优秀士兵，连队的文化生活也进一步得到活跃。愿我们的领导者都能像郑指导员那样，知人善任，扬长避短，使军营中的一颗颗星斗为部队建设发出更加璀璨夺目的光芒。
树立目标
在2007年10月，胡锦涛总书记在党的第十七次代表大会上指出：“实现全面建设小康社会奋斗目标的新要求：我们已经朝着十六大确立的全面建设小康社会的目标迈出了坚实步伐，今后要继续努力奋斗，确保到二〇二〇年实现全面建成小康社会的奋斗目标。增强发展协调性，努力实现经济又好又快发展。转变发展方式取得重大进展，在优化结构、提高效益、降低消耗、保护环境的基础上，实现人均国内生产总值到二〇二〇年比二〇〇〇年翻两番。社会主义市场经济体制更加完善。自主创新能力显著提高，科技进步对经济增长的贡献率大幅上升，进入创新型国家行列。居民消费率稳步提高，形成消费、投资、出口协调拉动的增长格局。城乡、区域协调互动发展机制和主体功能区布局基本形成。社会主义新农村建设取得重大进展。城镇人口比重明显增加……”
上述是我国的宏伟发展目标。事实上，大到国家，小到连队都应有自己宏伟的或高标准的目标，至少要有在带兵者任期内的目标。
带兵者必须向部属描绘出本单位的宏伟蓝图或高标准的目标，创造一个上下齐心协力、团结奋进、众志成城地奔向共同一致的远景目标的热烈氛围。只要大家对达成目标怀有激情，一时的艰难困苦都能克服，不满情绪也会自然消散。当然，制定目标要实事求是，既不能过高而成天方夜谭，也不能过低而影响整个单位每一名部属最大潜力的发挥。
总之，为部属描绘一个诱人的远景目标，从而赋予部属工作的意义，点燃部属奔向目标的热望，使部属非向高目标挑战不可，并在实践中加以彻底地磨练，这是每一位优秀带兵者带动部属的重要策略。如果我们认为自己所做的事情没有任何意义的话，那将是一件非常糟糕的事情。
要不断向下属解释宣传单位的目标，进行鼓动，了解组织目标的人越多，人们就越容易对这个目标产生认同，最终的结果也就越好。还要使每一名部属感到除非团队赢了，否则每一个人都等于输。
层次管理
层次管理即从上至下一级抓一级，各级各司其职，每一级对上一级负责，每一级的每一个人都有明确的责、权、利。班里能解决的事，就不要上报到排里；排里能解决的事，就不要上报到连里……
这样做一是能调动下一级的工作积极性和主动性；二是能使上一级减少工作量来多思考相对的全局性的事物；三是能使下一级在更下一级的人面前有一定的威信；四是避免对某一下级部门的业务不非常熟悉而盲目指挥。
当然，层次管理的层次不是绝对截然分开的，如果带兵者认为有必要，并真正懂得下下级部门的业务，也可以“一杆子插到底”地去干涉下下级的事务，只是要尽量减少这样做。毛泽东指出：“领导者的责任，归结起来，主要地是出主意、用干部两件事。”因此，带兵者该放手的要放手，不能事必躬亲，应侧重于成事而不做事，避免越俎代庖。
层次管理应该像毛泽东同志所说的：“大权独揽，小权分散；党委决定，各方去办；办也有决，不离原则；工作检查，党委有责。”一般说来，确定大政方针，选拔任用人才，运筹战略决策，拟订长期发展规划，这些权力应集中于上级机关，以谋求整体的长远的利益。至于决定执行性方案，做出战役性、战术性决策，就不必也不可能集中于上级机关。要在上级统一领导下实行“统一领导、分级管理”的原则，给下级一定的因时、因地、因人制宜的权力。下级对本职范围内的作战、训练、工作，有权作出全面规划，并拥有在本职范围内使用人、财、物的权力。现行权力管理的主要弊端之一，在于权力过分集中于上级机关和个别领导。有些事情只要有一定规章，放在下面处理本来可以办好，但是都拿到上面来，由于事情很难照顾得周全，就容易造成严重的官僚主义，影响办事效率。
某部四连新上任的刘亮连长，为了尽快改变该连管理工作落后的局面，上任伊始，大胆管理，严格要求。特别是他怕在管理上出现漏洞，无论大事小情都亲自过问，亲自处理，成了真正的连队“大忙人”。部队里传说的“两眼一睁，忙到熄灯”的顺口溜，在他这里已经变成了“两眼一睁，忙到三更”了。由于他事无巨细，事必躬亲，甚至该班长解决的问题，他也插上一杠子。经过半年多的努力，起初稍有起色，但随着时间的推移，仍然恢复“本来面目”，甚至某些方面还不如以前。刘连长回忆起自己半年来的工作，对指导员说：“为什么我们付出了这么大的努力，变化却不大呢？为什么各班班长、各排排长不充分发挥自己的积极性、主动性呢？”
指导员说“这个问题我们应该坐下来好好总结总结，具体研究一下”。两人商定召开一次支委会。
在支委会，刘连长首先发言：“我来咱们连已经半年多了，在这段时间里，我所做的工作大家有目共睹，可为什么连队的管理起色不大呢？现在想听一听大家的意见。请大家畅所欲言。”
沉默了片刻之后，指导员说：“连长为了连队的建设，确确实实是在精心耕耘。如果我们每个干部都像连长那样积极主动地工作，到年底甩掉管理落后的帽子是不成问题的。”
一位排长支委说：“管理工作是大家的事，我们连队的三个管理层次是分明的。但是如果都像连长那样，‘锄了别人的地，荒了自己的田’，就不好办了。”另一位排长支委接着说：“连长，如果在吃饭时，我把筷子伸到你的碗里，同你抢饭吃，你会有何想法？”还有一位支委说：“俗话说，‘一个篱笆三个桩，一个好汉三个帮’，‘三个臭皮匠，能顶一个诸葛亮’，连队的管理也是如此。如果‘唱独角戏，跳光杆舞’就很难收到好的效果。”
刘连长恍然大悟，心里想：“大家这不明明是说我吗！看来我前一段的工作真可谓‘公公背儿媳妇过河，费力不讨好’。”于是，他向大家承认了自己以前有些做法是不妥的，同时也表示了今后应该怎样做的决心。
挽救一个后进连队，仅靠一个人“唱独角戏，跳光杆儿舞”是不行的。必须充分调动大家的积极性，分层管理，形成合力。作为一名主官，“应当把自己注意的重心，放在那些对于他所指挥的全局说来最重要最有决定意义的问题或动作上，而不应当放在其他的问题或动作上。”对于那些该排、班管理的问题，就应当放手叫他们去管，不要事无巨细事必躬亲，乱插杠子。否则，就会出现该管的事没管好，“锄了别人的地，荒了自己的田”，不但后进没挽救，反而先进变后进。
推行责任制，并建立竞争机制
在工作中有时会出现“一个和尚挑水吃，两个和尚担水吃，三个和尚没水吃”的情况。因为互相推诿、扯皮、攀比，人多了工作效率反倒降低了。解决这种问题的最好方法是推行责任制，并建立竞争机制，使部属有明确的任务，部属之间又有优胜劣汰的竞争。
日本古时候，青州城的城墙曾经有一次倒塌了大约六百英尺，工人们花了二十多天，还没有修好。首领信长对工程的缓慢进度非常生气，就说：“现在正处于战乱时期，不知道敌人什么时候就会进攻，一道城墙修了这么长时间还没竣工，太危险了！”于是就派部属秀吉去做负责修理城墙的工程官。秀吉接受任务以后，首先把杂乱无章的工程步骤重新规划，然后把六百英尺的城墙分成十段，每段六十英尺，又将全部工人也分成十组，每组派遣一个工头带领，采用竞赛的方式，分别干自己的工程，结果不到三天，城墙就修复竣工了。他用的就是分层负责的责任制，并建立内部竞争机制，所以大大提高了工作的效率。
如果作战任务或工作任务没完成，板子能不能打到具体责任人身上，对提高工作效率至关重要。
授权的艺术
不同领导岗位和层次上的带兵者必须实现的领导目标都有层次性。较低层次的带兵者有较低层次的目标，较高层次的带兵者有较高层次的目标，而较高层次的目标又往往是若干较低层次目标的总和，需要以若干较低层次目标的实现为前提。成功的带兵者能最大限度地调动各方面力量，齐心协力地为实现领导目标奋斗。带兵者将自己所属的部分权力授予下属，就是使用“分身之术”，使部分权力和责任由下属承担，亦即把自身领导活动的总目标分解为若干子目标，交由下级分担。这不仅有利于带兵者从琐碎的日常事务中解脱出来，也有利于领导者加强宏观控制，增大领导活动的自由度和准确度。带兵者处于指挥、监督别人工作的位置，他的主要职责是协调若干人干好一件事或一系列事，统帅并控制下属实现各个子目标从而达到总目标，即“科学的指挥和合理的调度”。带兵者不能只顾去做具体事务，因为单凭他们自身的力量去办事，能力毕竟有限，他们应当尽可能帮助下属在各自能力限度范围内获得最大成果，指导下属以最有效的方式实现目标。这样，带兵者才能“一身变众身”，“一脑变多脑”，使带兵者的智慧和能力放大。因此，一个成功的领导者，并不需要事必躬亲，而是通过适当合理的授权，增强部属的责任感，让下级充分发挥积极性、主动性和创造力，激发下属的工作情绪，增长才干，培养人才，使上级领导的思想意图为群体成员所接受，从而实现自己的目标。有效的授权可以让带兵者有更多的精力和时间去思考和研究相对更重要、更全局的问题，使领导者的工作事半功倍。有效授权的原则是：
（1）授权是指领导者将自己一定的职权授予下属去行使，使下属在其所承担的职责范围内有权处理问题，作出决定，为领导者承担相应的责任。
（2）要有自知之明。带兵者首先要自知“我的长处是什么？我的弱点是什么？”自己擅长的可以自己来干，不擅长的就授权让别人去干，然后设法向被授权的人学习。
（3）因事择人，视能授权。根据下级的特殊专业能力和独特的个性授权。所谓独特个性是指有的人刚柔相济，喜欢和人打交道，善于做人的工作，可以授权让他担任独当一面的基层连队的主官；有的性格内向，喜欢并擅长某一业务领域的研究，可以授权他搞技术、研究工作；总之，应尽可能授权于最适合、最优秀的人。你指定的人，如果经验多但对于该项任务不擅长或意愿较低，未必会比经验较浅、有心学习而跃跃欲试的人合适。
（4）细分责任，适度授权。一是被授权人的工作目标要明确，讲清楚绩效指针和期限，和被授权人讨论期望的结果时，不要使用抽象的字眼，要用看得见、听得见、摸得着东西来描述它，以便让部属真正了解你的意思；二是被授权人的责权利要明确；三是检验下属工作的标准要明确。在授予的权限内尽可能不加干涉，让被授权人自由发挥。