任何一家想成功的企业，都必须充分认识到留住核心员工的必要性和不可估量的巨大作用，只有这样，企业才能基业常青。
——联想创始人柳传志
一、给核心员工合理的薪酬待遇
薪酬是企业对员工为企业所做的贡献，所付给员工相应的回报和答谢。因为薪酬可以代表一个员工的地位、成就、能力，所以对员工起着很大的推动或反推动作用。如果企业的薪酬制度不健全，薪酬发放不公平就会影响员工的士气，也会导致员工的积怨越来越多，使工作效率下降。要想充分发挥薪酬激励的作用，调动员工的积极性，企业就必须建立合理的薪酬制度和薪酬管理流程，构筑合理、公平、公正的薪酬水平。因此，要留住核心员工，给核心员工合理的薪酬福利待遇就尤为重要，这是影响核心员工积极性的关键因素。
1.建立企业对外富有竞争力的薪酬体系
哈佛大学教授威廉·詹姆士研究发现，在缺乏科学、有效激励的情况下，人的潜能只能发挥出20%~30%，科学有效的激励机制能够让核心员工把另外70%~80%的潜能也发挥出来。所以企业能否建立起完善的激励机制，将直接影响到其生存与发展。激励更是管理的核心，而薪酬激励又是企业激励机制中最重要的激励手段，也是目前企业普遍采用的一种有效的激励手段。相对于内在激励，管理者更容易控制它，而且也较容易衡量其使用效果，如果能够真正发挥好企业薪酬对核心员工的激励作用，就达到企业与核心员工双赢的目的。
在长期的管理实践中，由于企业在人力资源管理方面经验的积累时间很短，再加之企业对这方面的管理工作重视程度不够，人力资源管理的基础性工作有着严重缺陷，企业薪酬矛盾越来越突出。现代企业理想的薪酬制度应达到三个目的：第一是提供具有市场竞争力的薪酬，以吸引有才能的人；第二是确定组织内部的公平，合理确定企业内部各岗位的相对价值；第三是薪酬必须与工作绩效挂钩，激励核心员工的工作动机，奖励优秀的工作业绩，利用金钱奖赏达到激励核心员工的目的。企业的薪酬水平是否合理，直接影响到企业在人才市场的竞争力。只有有了对外部环境具有竞争力的薪酬，企业才能吸引发展所需的各类优秀员工。如果企业薪酬水平偏低，特别是关键的技术骨干力量的薪酬水平较市场明显偏低，对外缺乏竞争力，必然导致技术骨干和部分中层管理者流失。薪酬缺乏市场竞争力造成企业核心员工流失的后果是极为明显的，其结果是造成企业不断招聘新员工以满足运作需求的同时，核心员工又不断离职的恶性循环，这是企业人力资源的极大浪费。
北京华夏圣文管理咨询公司经过调查，认为企业要引进和留住核心员工就必须建立一个建立企业对外富有竞争力的薪酬体系。在人力资源管理的诸多领域中，薪酬管理是最富有挑战性的，因为核心员工所得到的报酬的多少是吸引和留住核心员工、提高其工作积极性、使其安心工作并保持较高业绩水平的最主要因素。
从对员工的激励角度上讲，可以将广义的薪酬分为两类：一类是保健性因素（或称维护性因素），如工资、固定津贴、社会强制性福利、公司内部统一的福利项目等；另一类是激励性因素，如奖金、物质奖励、股份、培训等。如果保健性因素达不到员工期望，会使员工感到不安全，出现士气下降、人员流失，甚至招聘不到人员等现象。另一方面，尽管高额工资和多种福利项目能够吸引员工加入并留住员工，但这些常常被员工视为应得的待遇，难以起到激励作用。真正能调动员工工作热情的，是激励性因素。
目前，广义的薪酬内容包括。
企业要有最强的竞争力，首先必须拥有最好的核心员工队伍，并根据其贡献大小给予最合理的报酬。尽可能让核心员工将个人利益与自己的努力结合起来。同时，也应尽量使报酬支付的形式简单化，将事情弄得越复杂，越容易导致不满和争议。
森达集团以前只不过是位于江苏一个并不富裕地区的小企业，但经历十几年的时间就创造了一个庞大的森达帝国，击败了许多原来名声显赫的皮鞋企业，成为中国皮鞋第一品牌。就其原因，就是因为四个字：核心员工！
森达总裁朱湘桂偶然得知，台湾著名的女鞋设计师蔡科钟莅临上海，并有在大陆谋求发展的意向。朱湘桂得到这个信息后十分高兴，决定效仿当年刘备三顾茅庐的做法，第二天即赶赴上海。经过多方了解，他确信蔡科钟是不可多得的核心人才，打算聘用。但蔡科钟要求年薪不少于300万元。朱湘桂尽管有足够的思想准备，还是吃了一惊，聘用一个人，年薪300万！值吗？经过深思熟虑，朱湘桂做出了决定：聘用！
蔡科钟上任后，以其深厚的技术功底、创新的思维和对世界鞋业流行趋势的敏锐感觉，把意大利、港台和中国内地女鞋融为一体，当年就开发出120多个品种的女单鞋、女凉鞋和高档女鞋。这些式样各异的产品一投放市场，立刻成为顾客争相购买的热货。
有竞争力的薪酬，会让企业核心员工自觉地保持工作热情和积极性，并且能够增强核心员工内心的公平感和满意度，是一种较为合理的薪酬制度。但是，有时即使企业付出的工资很高，还是有的员工不能满意。一旦核心员工开始为工资而抱怨，或者核心员工打算离去，开始另谋高就时，企业领导者应提高对问题严重性的重视程度，对此，我们来看看企业典型的职位薪酬趋势。
因此，核心员工的竞争日趋激烈，公司为了在核心员工争夺中保持优势，常会对核心员工的薪酬进行调整。尽管薪酬不是激励员工的惟一手段，也不是最好的办法，但却是一个非常重要、最易被人运用的方法。薪酬总额相同，支付方式不同，会取得不同的效果。所以，如何实现薪酬效能最大化，是一门值得探讨的艺术，为此，企业必须做到薪酬管理的良性循环。
要想使薪酬既具有最佳的激励效果，又有利于员工队伍稳定，就要在薪酬制度上增加激励功能，同时在实际操作中学会使用一些技巧。如果以薪酬的刚性（即不可变性）为横坐标，以薪酬的差异性（即薪酬在不同员工之间的差异程度）为纵坐标，可以将薪酬的构成分为四类（四个象限），见图3—5。从激励的角度来看，第二象限的激励作用最强，第四象限的激励作用最弱甚至为零（最僵硬）。
如果一个组织中员工的工作热情不高、员工比较懒散，想加大激励力度，可以采用高弹性的薪酬模式，即加大第二象限（浮动工资/奖金/佣金）的构成比例，缩小刚性成分。相反，如果是一个因品牌弱小导致招聘困难的新兴公司，可以采用高稳定的薪酬模式，增加薪酬中的固定成分，让员工有安全感。
因此，薪酬绝不仅仅是一种工资，还代表着员工个人的地位和荣誉。当今企业的竞争是高技术的竞争，随着技术的日新月异，产品的生命周期越来越短，这就需要企业加快新产品的开发，适应高科技的发展要求。而新产品的开发靠的是掌握高科技的核心员工。说到底当今企业竞争的焦点是核心员工的竞争。用有效的激励措施，尤其是适合企业各方面条件的薪酬激励才会留住核心员工，让他们大展身手，这样企业才会在激烈的市场竞争中取得优势地位。薪酬和有效的薪酬激励是有巨大潜力的。运用得好，就可以极大地调动企业核心员工的工作热情。
IBM的薪金管理非常独特和有效，能够通过薪金管理达到奖励进步、督促平庸的目的，IBM将这种管理已经发展成为了高绩效文化，这里，让我们来解读IBM高效绩文化的精髓。
在IBM有一句拗口的话：加薪非必然！IBM的工资水平在业内中不是最高的，也不是最低的，但IBM有一个让所有核心员工坚信不移的游戏规则：干得好，加薪是必然的。
个人承诺计划
IBM的薪金构成很复杂，但里面不会有学历工资和工龄工资，IBM核心员工的薪金跟核心员工的岗位、职务、工作表现和工作业绩有直接关系，工作时间长短和学历高低与薪金没有必然关系。在IBM，你的学历是一块很好的敲门砖，但决不会是你获得更好待遇的凭证。在IBM，每一个核心员工工资的涨幅，会有一个关键的参考指标，这就是个人业务承诺计划（PersonalBusinessCommitment，缩写PBC。）。只要你是IBM的核心员工，就会有个人业务承诺计划，制定承诺计划是一个互动的过程，你和你的直属经理坐下来共同商讨这个计划怎么做得切合实际。几经修改，你其实和企业领导者立下了一个一年期的军令状，企业领导者非常清楚你一年的工作及重点，你自己对一年的工作也非常明白，剩下的就是执行。到了年终，直属经理会在你的军令状上打分，直属经理当然也有个人业务承诺计划，上头的经理会给他打分，大家谁也不特殊，都按这个规则走。IBM的每一个经理都掌握了一定程度的打分权力，他可以分配他领导的那个团队的工资增长额度，他有权力决定如何将额度分给这些人，具体到每一个人给多少。IBM在奖励优秀员工时，是在履行自己所称的高绩效文化。
IBM的个人业绩评估计划从三个方面来考察核心员工工作的情况。第一是Win（制胜），胜利是第一位的，首先你必须完成你在PBC里面制定的计划，无论过程多艰辛，到达目的地最重要。第二是Executive（执行）。执行是一个过程量，它反映了核心员工的素质，执行是非常重要的一个过程监控量。最后是Team（团队精神）。在IBM埋头做事不行，必须合作。IBM是非常成熟的矩阵结构管理模式，一件事会牵涉到很多部门，有时候会从全球的同事那里获得帮助，所以团队意识应该成为第一意识，工作中随时准备与人合作一把。
让我的烦恼有机会表白
IBM的薪金是背靠背保密的，薪金没有上下限，工资涨幅也不定，没有降薪的情况。如果你觉得工资实在不能满足你的要求，那只有走人。如果因为工资问题要辞职，IBM不会让你的烦恼没有表达的机会，经理会努力地挽留你，而且跟你谈心。
IBM会根据情况，看员工的真实要求是什么，一是看他的薪金要求是否合理，是否有PBC执行不力的情况，如果是公司不合理，IBM会进行改善，公司对待优秀员工非常重视。第二种情况是看核心员工提出辞职是以增资为目的，还是有别的原因，通过交谈和调查，IBM会让每一个辞职者以一种好的心态离开IBM。
为了使自己的薪资有竞争力，IBM专门委托咨询公司对整个人力市场的待遇进行非常详细的了解，公司核心员工的工资涨幅会根据市场的情况有一个调整，使自己的工资有良好的竞争力。
IBM的工资与福利项目
IBM公司成立初期，非常注重管理的规范化和充分调动核心员工的积极性，制订了一套较科学完善的薪酬管理制度，公司得到了较快的发展，短短的两年多时间，公司的业务增长了110%。这是科学的薪酬制度发挥激励作用的充分体现，正是反映了企业薪酬激励效力不可低估。尽管薪酬不是激励核心员工的惟一手段，除了薪酬激励这一物质激励手段外，还有其他物质激励手段和精神激励方法，但薪酬激励却是一个非常重要、最容易被管理者运用的激励方法。企业管理者必须认识到薪酬对激励核心员工的重要意义，薪酬管理并不是对金钱的直接关注，而是关注如何正确使用薪酬这一金钱激励的方式。即使薪酬总额相同，但其支付的方式不同，会取得不同的激励效果。所以，如何实现薪酬效能的最大化，是一门值得探讨的管理艺术。
薪酬管理是人力资源管理的一个非常重要的工具，使用得当，会激发核心员工高涨的工作热情，而且又能达到企业人力成本比较合理的目的，有利于企业取得良好的经济效益。随着市场化进程的加快，人力市场日趋完善，核心员工作为资源要素之一，其配置也必然要符合市场经济规律的要求，核心员工的流动必然会受到价格——薪酬的影响，核心员工向着价高的地区、企业流动就成为普遍现象。
从这个意义上讲，企业薪酬水平在人才市场上是否具有竞争力是一个关键因素。企业能否吸引和留住核心员工，企业的薪酬管理起着重要的作用，所以企业在制订薪酬标准时必须要考虑当地同行业相似规模企业的薪酬水平，以及当地同行业的市场平均薪酬水平，尽量使企业的薪酬具有竞争力，这样才能够吸引和留住企业发展所需的核心员工。
2.两大因素影响核心员工的薪酬体系
在核心员工管理中，建立动态的绩效评估体系，提供有竞争力的薪酬水平是留住核心员工的一个重要措施，一般地，核心员工都希望自己的能力能够得到充分的发挥，自己的工作成果能够得到企业的高度认可，在事业上有成就感和满足感。因此，企业要想留住核心员工，必须建立一套完整的核心员工绩效评估体系，及时对核心员工的工作进行评价。当然，该评估系统必须建立在以往的关注核心员工的工作态度转移到工作业绩上，能够对核心员工的工作给予客观公正、全面准确地评价，让核心员工及时了解自己的业绩情况，从而极大地激发核心员工的工作热情。整个绩效评估体系中最重要的是要建立评价会见机制，考核的执行者应不断保持与核心员工的交流，制造一个开放的环境。事实证明，尽管薪酬已不再是激励核心员工最主要的因素，但核心员工仍希望能够得到与其业绩相符的薪酬，因为这也是衡量自我价值的尺度之一。随着中国加入WTO，经济全球化将越来越深刻地影响着我国的企业，这必将加剧企业的核心员工竞争。因此，中国企业如何应对这一挑战，是人力资源管理值得探讨的问题。企业的薪酬制度科学与否，对企业发展的影响是巨大的，甚至是致命的。怎样建立科学合理的薪酬激励机制，如何发挥薪酬的最佳激励效果，以求企业能吸引和留住核心员工，造就一支高效、稳定的核心员工队伍，实现企业可持续发展，是企业人力资源管理的一项非常重要的工作。