店内训练对象以业务或营业人员为主，常采用的手法如学长制、师徒制、晨会、朝会、录像带教学、现场见习等。例如，麦当劳往往一家店就等于一个训练中心，在店内实施工作训练及录像带教学等。
以美国ＩｍｐｅｒｉａｌＯｉｌ便利商店系统为例，其新人训练即采用三周的Ｉｎ－Ｓｔｏｒｅ训练，一周的课堂训练（ＣｌａｓｓｒｏｏｍＴｒａｉｎｉｎｇ）及两周的工作岗位训练（ＯｎｔｈｅＪｏｂＴｒａｉｎｉｎｇ）。
三、便利性需求
第一线人员对训练的期望是：现学现用、好学好用。因此就教学过程而言须考虑：
１．时间的便利性。在任何时段都可以获取训练的机会，以适应轮班制的现况。
２．地点的便利性。越接近营业场所的训练地点越好，以减少人员移动的机会，因为减少不便就是增加学习机会。
３．教学媒体的便利性。不论使用工作手册、学习查检表、教学录像带，还是电脑辅助教学，最好都能让学习者达到操作简单、方便使用，降低学习焦虑与抗拒的目的。
四、４Ｐ原则
１．Ｐｒｏｆｉｔａｂｌｅ，能创造利润的原则。无论是何种连锁加盟形态，加盟主重视的是单店利润创造，即使是直营店经营形态，往往单店就是一个利润中心，因此教育训练规划必须是能对单店利润创造有所贡献的。例如，通过训练可缩短新进人员的摸索时间，相对提高生产力，降低损耗成本，既能使人事、损耗成本降低，也能创造利润。
２．Ｐｒｏｆｅｓｓｉｏｎａｌ，专业的原则。不论何种业态的连锁系统，也不论销售的是何种商品，其共同特色之一就是提供专业服务，创造服务性商品的特色差异，最具体的表现即在于第一线服务人员与顾客的接触点上，能让顾客感受到专业与信任。例如，拿餐巾纸包住冰淇淋杯再给顾客的小动作，即包含了对卫生品质的注重及顾客食用时，可减少沾到冰淇淋甜汁的机会，以呈现细致贴心的服务。
３．Ｐｒａｃｔｉｃａｌ，能实际操作的。第一线人员与顾客接触时，通常已无太多时间思考做法，为了减少顾客抱怨，最佳法则就是“预防胜于治疗”。因此，对前线人员的训练，必须能快速简易地转化于工作中，最适当的训练规划在于通过实体演练情境模拟，从中学习可立即运用于工作现场的技能与经验。
４．Ｐｒｏｃｅｓｓ，流程化原则。连锁店总部对各店间通常以制作标准化作业手册来统一各店的作业流程与品质，反映于训练规划中，即应配合此状况，规划阶段分明、层次明确的教学主题与内容，以利学习者的学习。
专题七：连锁企业的薪资制度
一、薪资政策
各企业对于其薪资制度应有明确可循的薪资政策，以利于薪资给付依据，薪资政策的制定一般应考虑下列几项因素。
１．市场竞争力。企业对所给付薪资水准的定位，一般采用与同业相比较或参加薪资调查的方法。薪资水准在市场竞争力的强弱，对人力招募的难易影响很大。
２．企业负担能力。影响薪资给付的最大因素，是企业的财务负担能力。财务负担能力越强，调整的空间就越大。
３．给付合理性。薪资给付的水准应与其对企业的贡献度相适应，且给付水准必须可以保障其基本生活。
４．内部公平性。薪资给付应与员工在企业内的生产能力及贡献度相关，因此各职位的给付价值必须通过职位评价来决定。
５．工作激励性。薪资给付应能起到鼓励员工努力工作的作用。
二、薪资制度
一般连锁店在薪资给付时会针对薪资制度的差异而由不同方式产生：
（一）固定薪资制
依企业认定的职位价值核定薪资标准，较常见的给薪基础有以学历及职务级别两种方式来决定薪资，以采用固定月薪给付方式较多，薪资成本较易掌握，但缺乏激励额外工作的因素，且较缺乏弹性，需要较多的监督管理来督导员工工作，因此适用于一般后勤正职人员。
（二）薪资加奖金制
除固定薪资外，另行增加销售奖金或目标达成奖金的方式，可采用高薪资低奖金或低薪资高奖金制度的形式，对于营业额及利润的创造成效甚大，更可以通过奖金的因素来协助管理，提升服务品质，较适用于门市人员。
（三）奖金制
薪资所得完全来自于奖金，没有保障薪资，奖金高低完全决定于销售成绩或完成目标情况，奖金因素必须大，才足以吸引渴望值高的员工，但是因为薪资的不确定性也会使一般员工却步，导致人员招募困难。
（四）钟点计薪制
工资＝工作时数×每小时薪资，以工作时数作为薪资计算标准，较适用于兼职人员，一般有两种薪资计算方式。
１．固定工时薪资。固定每小时薪资多少钱，此方式计算与管理都比较容易。
２．差别工时薪资。一定时数内的每小时薪资较低，超过一定时数后，则给予较高的时薪，此方式可吸引员工延长工作时数。
另外也可针对工作累计达一定时数的员工，给予调薪的办法，此方式对于稳定计时人员具有很大吸引力，不过计时人员的一般特性为工作时数短、流动率大，因此在起薪与工作内容安排上如何具有吸引力才是重点。此外，连锁店在运用钟点计薪人员时，有的由总部统一核薪，有的授权店长有固定调幅的弹性给薪权限，以适应区域市场需要，增加招募酬码，具体方式由授权程度决定。
（五）论件计酬制
工资＝生产件数×每件工资额，较适用于商品包装、装配等计件性的工作。
三、奖金制度
奖金制度的设计应让员工清楚易懂，衡量标准应以利润增加、成本减少及服务品质提升为标准，对于销售增加及成本减少均应兼顾，以避免单一层面的标准而造成实际利润损失。如费用抑减的奖金制度，可能在降低费用成本之后，使得销售衰退，导致利润减少，则得不偿失；另外在奖金分配方式上，可考虑依其职位贡献度及员工绩效表现来分配，应避免齐头式的分配方式。另外，奖金制度设计满意度应维持在７０％～８０％，太低容易失去激励性，太高则被视作固定薪资，都可能丧失奖金的激励精神。常见的奖金方式如下：
（一）固定奖金方式
采用固定月数的年终奖金，与公司营运绩效及员工绩效无关，发放方式虽然明确易懂，却最无激励效果，会被员工视同固定薪资所得。
（二）依公司营运状况决定
奖金金额依公司年度营运状况而定，将员工绩效表现及员工职级作为参考因素，一般采用年度发放方式，但必须考虑时效太长而产生的部门营运无法展开，员工对部门目标不易达成共识，对奖金发放方式不清楚，激励的立即性较弱。
（三）依部门目标达成状况决定
依照部门目标设定预拨比例金额发放，采用每月或每季目标达成即发放，具有立即性，能形成部门内部共识，并依照员工工作表现发放，具有激励效果，尤其适用于营业部门。
营业门市常用的几种公式如下：
奖金金额＝（实际达成营业额－目标设定营业额）×预拨比例
奖金金额＝（实际达成净利－目标设定净利）×预拨比例
奖金金额＝（目标设定费用－实际产生费用）×预拨比例
奖金金额＝（实际达成净利－目标设定净利）×管理绩效权数×预拨比例
管理绩效权数可依据各公司对管理要求重点列入的权数相加减，如盘损率、坏品率、人员流动率、顾客抱怨率等。
奖金金额＝各项管理权数加总×固定金额
各项管理权数可包含营业额达成率、费用率、回转率、盘损率等。
四、福利制度
各公司可视其营运状况、财务负担能力及员工需求决定福利制度项目。常见的福利制度如下。
１．保险。国家规定的社会保险、公司团体保险、员工意外险及机动车保险等。
２．休闲。国内外旅游招待或补助、休闲俱乐部会员卡、社团活动、员工休闲中心等。
３．补助。婚丧喜庆补助、子女教育补助、急难救助、紧急贷款、生日礼物、购物折扣、节庆福利品等。
４．进修。在职进修、国内外研修考察、学分选读、企业内学硕士承认办法等。
５．奖励。分红奖金、员工入股、资深职工奖励、退休金等。
６．其他。员工宿舍、员工餐厅、健康体检、员工辅导、法律服务、儿童托育、主管配车及提供停车位等。
五、升迁与轮调管理
员工的未来发展性与升迁公平性，常是造成员工离职的主要原因，因此明确的升迁路线及公平的晋升原则是留住人才的有效方法之一，尤其是当连锁店的组织层级越来越庞大时，如何有效公平的晋升与人员轮调是非常重要的。
（一）明确的晋升渠道
“员工进入一家公司后的未来升迁发展，经常是员工最关切的，因此公司内的晋升路线必须制度化，且能让员工充分了解，使员工对其生涯发展有明确的依循方向，并建立公司内部各级职务人才的培育渠道。一般对晋升制度的设计应考虑下列几项因素。
１.资格限制。晋升不同职级所需具备的资格，如年资、考绩、担任现职的年资要求、须历练何种职务或完成何种训练等。
２.晋升时机。制度化的晋升管理对于晋升时机应予以明确说明。一般可分为两种方式：
一是职位空缺，职级的晋升在职位空缺的情形下进行，对职位管理者来说，这是最佳的方法，可避免冗员，但晋升时间较不固定，会随着人员的移动或组织的调整而发生。
二是固定时间，当同一职级内再细分不同的职称时，如部门主管内细分为助理、经理，则需要有每年固定的晋升提拔时间，以免造成内部不公平。
３.晋升人数。一般主管职位多采用职位空缺晋升的方式，无人数限制问题，但是对于辅助岗位的职位如采用时间限制的资格方式，易造成晋升上的冗员，因此有时会有不同职级晋升人数上限的限制，而此原则多由各企业需求与晋升政策决定。
４.晋升方式。晋升方式是采用资格符合即晋升，还是需经由主管推荐及筛选后才晋升也应该明确。
（二）公平的甄选方式
晋升过程中最大问题在于是否是公平的甄选，而不是主管个人的喜好，因此必须具备何种资格条件，受过何种训练或通过何种考试都应明确规定，以避免员工的种种猜疑。常用的甄选方式有笔试、面试、才能评鉴或主管评议会议决定等方式，再配合考绩及年资等条件规定。
１．笔试。较适用于基层主管的甄选方式，可用共同考试科目作为衡量标准，优点为具有公平性，可测验其对基本技能的了解，缺点为考试成绩与管理能力并不相等，易造成甄选的疏失，因此一般仍会搭配主管的面试。
２．面试。较常用于中阶主管以上的甄选方式，优点为可由面谈中了解其表达能力、组织能力、专业知识及发展潜力等，使主管对被面试者有更进一步了解，缺点为主考官的主观意识会影响甄选的公平性。
３．才能评鉴。此为较先进的甄选参考方式，着重于未来的潜能发展，以模拟工作情境演练展现特质，较具客观性，只是评选项目需由专家设计，因此设计上比较困难。
４．主管评议会议。常适用于中高阶主管的甄选，属于非公开的甄选作业，只有参与评议的主管知道，当事者本人并不知道，一般采用提名甄选讨论的方法，较着重于过去或现在的工作绩效，依评选人主观认定而有不同的标准，因此应采用多人评选方式，以避免由单一主管的主观意识影响决定。
以上甄选方式可以互相搭配使用，如何选拔人才、使用人才和避免用人不当是企业永续经营的重要条件之一。