某公司有一位经纪人和他的委托人已经建立了非常好的个人关系，这时候，他们需要从公司派另一个人来代替他，继续为这位客户提供服务。让我们假设你就是这位经纪人，那位超级明星在他所有的个人事物方面都需要你亲自为之处理。然后，再让我们假设你在处理那位超级明星的事务中所显露的娴熟技巧，已经使你的上级领导机关为之叹服，并且决定提拔你到更重要的岗位上去。这样一来，你能够为那位明星服务的时间就会越来越少。很显然，你需要另一个人来取代你原来的位置，由他来为那个明星提供服务。根据经验来说，很多人在委派新人来为老客户服务方面的做法是十分不得体的。是的，他们是仔细考虑过应该委派谁来接替这份工作，但是，由于急着去做其他更重要的事情，他们一般喜欢尽快把这件事情搞定。他们没有用足够的时间去为调整与委托人的业务关系作准备，也没有用足够的时间去引导委托人自己主动提出换人的要求。这种做法过于强调自身的利益，而忽视了客户的利益，是不妥当的。
如果一个决定的作出会影响委托人的心情时，你应该主动抽出时间去说明一下，越是重要的委托人，你就越是有必要这样做。
几年前，IMG公司在纽约的办事处里有一位经理，他需要从他与一个著名高尔夫球员的业务关系里退出来，因为还有更重要的事情要做。但是，他不知道应该怎样处理这件事才好。直到有一天，他发现，在他所接到的电话中，每4个电话就有3个是这个高尔夫球员打来的，主要是询问有关这个球员的个人税务、保险、财产买卖等方面的问题——这些问题是他所回答不了的。于是，他邀请了一位年轻的金融专家和他一起来处理这些事情。无论什么时候，只要这个委托人打电话来提出有关金融方面的问题，他就立刻拨通金融专家电话，与那个年轻人一起召开三方共同参与的电话会议。大约一年以后，这个高尔夫球员被逐渐引入预期的轨道，并且开始直接给那位年轻的金融专家打电话咨询问题。但是，在当时，这些问题还仅限于金钱问题。大约3年后，这位高尔夫球员彻底摆脱了对那位在纽约的经理的依赖，并且愉快地把他所有的事务都交给了那位年轻的金融家。不要以为3年时间太长，在绝大多数情况下，你可能需要3年甚至更长的时间才能够和委托人建立起一种新的关系。任何操之过急的做法都可能破坏这种关系。
当别人催促你在合同上签字时，应该仔细斟酌
当然，你会有很多理由证明早签定合同比晚签定合同好。如果大家在合同主要条款方面已经基本上达成了一致，在对方改变主意之前把合同签定下来是比较可行的，这将是一份能够得到充分履行的合同。但是，有经验的人总是怀疑对方是在催促他草率地签定合同。对方越是着急要他签定合同，就越是在提醒他应该再对合同仔细审查一遍。对方越是要他快点签字，他就越是觉得要慢慢地来。
当然，如果对方是一个经验丰富的商人的话，他就不会明显地流露出希望你快点签字的意思来。他不会对你说：“请你在下个星期以前签定这份合同。”他的“葫芦”里有的是要你尽快签定合同的花招。
一个比较普通的办法就是等待，一直等到快到年底时再给他寄去合同草案。出于法律上的考虑，有些人会赶在12月31日之前签定这份合同。出于税收或者完成销售配额的考虑，他们可能希望在本财政年度内收到你的汇款。但是，如果你基于上述原因而甘愿签定对你不太合算的合同，那么，这就不值了。
事实上，许多公司就经常用这种方法来催促别人尽快与他们签定合同，对此，应该采取非常讲究但又极其简单的防守办法。你可以告诉对方，他们应该给你足够的时间，以便你能够认真地对合同进行审查，你至少需要几个星期的时间，大约到下年年初，你会给他们一个答复。而且，你还要告诉他们，一旦你经过审查，认为合同规定得很全面详实，你会很乐意签字的。然后，你可以提出要求，请他们在本财政年度内提前有担保地支付部分款项。你甚至需要写信表明你希望签定合同的诚意，以确保即使你没有按时签字，那笔钱也能够汇过来。这是一种非常好的双赢策略。对方也没有承担什么风险。你也可以很快得到付款。但是，最重要的是，对于那些不是非常合算的合同，你是绝对不应该签字的。
当你要与他人发生冲突时，应该慎思缓行
我们都知道，把愤怒和急躁情绪写进信里并且匆匆发出去的做法是很愚蠢的。如果你把这封信写完后，把它放在抽屉里，等过了24小时之后，再看看是否有必要把它发出去，这种做法就好多了。这和对抗的作用是一样的。
但是，尽管大家都明白这一点，在实践中，却很少有人去这样做。因为，他们认为，对在工作场所的任何挑战和个人攻击都必须立刻予以迎头痛击，就好像如果对这种攻击过了一天或者一星期仍然不加以制止的话，他们的地位就会被削弱似的。在十分严肃的公开场合，这样做可能是正确的。比如，政治家在参加选举时，如果竞选对手对他发动攻击，他必须立即对此作出反应。他们作出反应的时间拖得越长，对手的指控就越有可能流传起来，对他的影响也就越坏。但是，选举政治与办公室里的事务毕竟是不一样的。在工作场所，对抗手段的使用必须慎之又慎，也就是说要慎思缓行，不能鲁莽行事。
在公司里，作为决策者几乎是每天都会遇到一些与你的看法相左的意见，而且，这些意见还往往被制定成了决定。对于这些决定，你完全可以花掉一整天的时间来逐字逐句地予以纠正，或者你可以直接与作出这些决定的人进行争吵。但是，你最好不要这样做。因为最有效的对抗就是让时间来说话。为了验证某些人比较成问题的做法，你应该等几个星期、几个月有时甚至是几年。这种拖延很少对你个人或者公司造成损害。在大多数情况下，这些问题被他们自己纠正了，或者由于商业情况发生了变化，这些问题已经没有实际意义了。在每个事例中，等待可以把要进行对抗的激动情绪和个人因偏见以及由此产生的对对方所持的恶意消耗掉。这样，你就可以比较理智地去处理问题，而不是去报复某个人。实际上，如果你能够管理一大群有才干又能够独立思考的人，这本身就是一件很奢侈的事情。如果你学会了等待，你将会得到这种奢侈。
以一层人来取代一个人进行决策
设在特拉华州维明顿的杜邦公司是世界上最大的化学公司，其产品包括化纤、生物医学、石油煤矿开采、工业化学、油漆、炸药、印刷设备等1800余种，年销售额达300多亿美元，世界上大多数国家都有它设立的分支机构。
以“化学大王”而著称的“杜邦财团”，之所以能长期在世界化学工业中雄踞霸主高位并跃人世界最大工业公司之林，就在于它经营的灵活性、预见性、相适应性。
早在1903年，杜邦公司就建立了全美第一家集体领导的执行委员会，以一层人来取代一个人进行决策。
这个由副总经理领导的执行委员会经过多年的探索和改革，形成了公司现在的经营管理执行机构。这个机构是由27位董事组成的董事会。董事会每月开一次会。会议期间，由正、副董事长，总经理和6位副总经理组成的执行委员会，集体分工负责日常的经营管理决策和推行营销策略，每周星期三是执行委员会会日。先审议日常的业务活动以及决定处置的办法；正式议程则是听取和审阅各部门经理的业务报告，内容包括生产情况、业务进展、市场销售、效益、存在问题、建议等，并就进一步采取的措施和对策进行讨论；最后作出决议。对于有争议问题的处理通常是采取少数服从多数的方法表决，复杂的问题则需反复协商确定。
为了使公司的经营决策建立在可靠的基础上，杜邦公司还重金聘用受过专门训练的经济学家组成经济研究室，以此作为公司的“高参团”和“信息加工中心”。经济研究室的专家对公司的经营情况相当熟悉。他们通过全国乃至全世界经济发展的现状、结构、特点、发展趋势的调查和研究，特别是对与公司产品有关的市场动向的分析，预测与公司将来利益相联系的经济动向。经济研究室每月还要出两份刊物：一份公开发行，发行对象是公司的主要供应厂商和客户，主要内容是报导有关的信息资料，诸如黄金价格、利率变动等；一份内部发行，主要内容是专题研究，如短期和长期的、局部或全局的战略规划，市场需求量、公司和竞争对手之间的比较性资料以及公司内部的经营状况等。
现在的企业，特别是大企业的内外环境复杂而又变化多端，像杜邦公司这样在重大问题上采取集体决策，显然要比一个人独裁、单人负责拍板定案的方式稳妥得多。人众眼杂，易于看见航行中可能碰上的暗礁，从而绕道行驶，以避免和减少风险。
斯蒂芬很平静地讲述着自己的看法和建议，但很快发现眼前的年轻人已经露出了一种非常奇怪的神情，这让斯蒂芬感到非常惊讶。年轻人似乎感觉到了自己的失态：“真对不起，斯蒂芬先生，刚才您说的让我感觉到非常惭愧，我感觉你的每一点都毫不保留地说中了我过去在决策过程中所犯错误的要害”。
小结：决策思辨
一、决策者失误之一：没有正确的决策思路而不知。
二、决策者失误之二：被人误导，丧失清醒思维而不知。
三、决策者失误之三：没有谨慎考虑积极冒进而不知。
“妙极了！”斯蒂芬突然插嘴：“年轻人，我看以上所述正好作我刚才所简述的全部内容最好的注脚和总结，有如此深刻的领悟，我想你在今后的工作中必有大作为呀对于过去不必太自责，人总是从失败中站立起来的……”
“嗯，非常感谢您的支持和鼓励，这些天我感觉获益匪浅，也反思了自己过去的失败，另外还有一个问题，就是发现其实我有不少决策最终失败在执行上，要么中途动摇要么发现错误因为来不及改正而最终流产，所有这些让我感到非常困惑，进而有种心力交瘁的感觉，不知如何解决？”
斯蒂芬没有立刻回答，他又一次转身站了起来，走到窗口，凝视了一会窗外，才缓缓地说道：“是啊你问得很好，曾经我也为这个问题深深地苦恼过，而且曾经惨遭失败过。”
“当然在失败之后我反思过，也总结了一套比较有效的方法，也许会对你有所帮助吧”
世界无线电通讯领域里，遥遥领先的当然是摩托罗拉。试想，如果高尔文在屡遭失败后不能坚持自己最初的决策，那么今天高尔文公司又如何能占据世界寻呼机总销量的80%呢？
恰当地改变
坚持自己的决策也要把握一定的前提，当自己的决策明显偏颇的时候，就不能坚持错误，而是应该果断地寻求改变的策略。许多管理者都觉得改变主意是种无能的表现。而实际上则恰恰相反，及时改变错误主意是明智的举动。这非但不会遭人耻笑还能赢得人们的尊重。当然，如何圆满地改变自己的决策。其中也大有“艺术”可言。
选择一定的时机
如果情况发生变化，那你在一分钟内改变想法也无可厚非。不过在改变决策以前，最好还是选个最佳时机。
一般来说，作出决策与改变决策之间的时间越长，这种变化就越容易被人们所接受。因为，时间会使环境发生变化，环境又能让人发生变化，而且时间久了，人们也就渐渐淡忘了你以前所持的态度。
设想在一次会议开始时你赞成某事，而会议结束时你又持否定意见。那么在别人眼里你没准会是个反复无常的怪物。而要是在会议期间，情况发生了新变化，那么在别人看来，你这种改变实在是明智之举。
同样，在以上情况下，把宣布改变决策的工作放到会后，效果会更理想。在你改变想法之前，经历的时间越长，你的新决策就越显成熟，看起来像是经过了深思熟虑。而且时间一长，人们会觉得那是你作出的一个新决策，而不是什么改变主意的结果。
列出充足的理由
明确地罗列出你之所以改变决策的理由，别人就不会认为你朝令夕改。理由越多，大家就越相信这不是个草率的决策。这个道理再明显不过了，可是许多管理人员只凭直觉妄下断言。当手下问起为什么改变想法的时候，得到的只是诸如：“因为我想这么做”或“我愿意”那样硬梆梆的回答。从这些回答里，人们只能看到一个飞扬跋扈的老板的形象。
总之，当你自己都说不清楚为什么要改变决策的时候，最好不要急于改变自己的想法。
不妨试着作一次武断的决定
假如你既没有拖延时间的借口，又找不出足够的理由，在这样的情况下，不妨试着作一次武断的决定。显然，这样的决策一旦宣布，肯定会召来一片质疑，可对你来说理由总归是有的。
也许你手头掌握着一系列事实促使你改变决策。可现在时机未到，还不能把它们公诸于世；也许这样的决策会损害公司的短期利益，但实质上却是个大有可为的长线投资；也许这完全是个根据事实推测出来的结论；在这样的情况下，你只好武断一次，尽管这种做法看上去不会很受欢迎，既称不上公道，又不易被人理解。
但你可以请求周围的人相信你。如果在此之前，你一直特别善于运用前面提到的两种改变决策的艺术，那么偶尔地武断一次也无伤大雅。
“果然名不虚传，斯蒂芬先生，外界的各种关于您的言论恰当之极呀和您在一起的这些日子让我大开眼界。”年轻人不由赞叹道。“过奖了，年轻人。”斯蒂芬淡然笑道。
“任何虚名对一名企业家而言都是不足挂齿的，一个企业家最重要的是他的事业，他心里所装的永远是‘用心’两字，是如何去用心把他的本份做到最好。
“关于企业家决策的基本决策技巧，我想你能知道的已经差不多了，我想很多东西还是需要自己慢慢从实践中去体会的，你是聪明人，这一点我完全相信你，如果还有什么需要帮忙的，尽管来找我，如何？”带着感激之情，同时也满怀收获的喜悦，年轻人告别斯蒂芬，回到了自己的公司，他需好好整理一下这几天来自己的收获和心得。特别是斯蒂芬最后所谈论的怎样实施决策的一段阐述，更让年轻人深以为然，年轻人觉得自己有必要重新好好温习一下。
小结：决策执行
其中：A.代表成功决策的领导者。
B.代表错误决策的领导者。
对比了一下A、B两种领导的决策过程和模式，年轻人大为感叹，不同的行为不仅导致不同的后果，而且造成良性与非良性循环的过程，这就决定了企业不同的发展命运，这一点决策者不可不慎重和重视对自我的反思呀。