经销商不仅可以使你完成利润，甚至可以使你获得超额的利润。他们是市场行情的晴雨表，他们有力的促销，可以使你的产品占据顾客的心地，获得信用的价值；大量的推销，可以使你完成利润；他的建议，可以使你的产品不降价甚至提价而畅销，获得超额的利润。
松下认为，经销商对于厂家的讨教，大多是乐于给予建议的；甚至，他们想主动地提出一些建议，而且要求还颇为迫切。聘请他们做顾问，经常向他们讨教，无疑是在智慧源泉中汲取养分。况且，这些顾问是用不着支薪的。不用付出而能获得高级智慧，何乐而不为呢？
把产品送到消费者手中
不能让消费者自己主动购买货品，你要做的，是主动把货品送到消费者手中。
——松下幸之助
松下幸之助最看重产品的质量，注重发明大众需要而且讨他们喜欢的产品。他原以为只要产品好，自然可以开拓出市场，但是，事实却不是这样。松下幸之助在创业初期的经验告诉他，很多产品不能消极地等顾客前来购买，还要学会如何把产品送到消费者手中，以获得他们的欣赏，然后建立口碑，使销售量增加。
松下幸之助发明的单车电池车灯，他自觉是一种有高度市场潜力的产品，但是在销售的初期，却是障碍重重。这件事给他补了重要一课。他自信他设计的电池车灯，会广受欢迎，因为它既耐用，又廉价，而且可应用于天气欠佳的情况下。可是，在推出以后，销售却并不理想。他原先估计每月应至少可以销售2000个车灯，所以便向零件制造商订货，每月要2000份零件。可是，结果却令他失望，没有一家零售店愿意签订代理合约，就是愿意取货的，也仅取两三个。因此，零件每月如期送到，货仓里的车灯却积压如山。
这并未挫败松下幸之助的信心，他决定改变经销的策略，不再要求零售商签约，也不必他们入货，只求他们容许把车灯在店里寄卖一个星期，不用缴付任何货款，卖出多少个，他们可分得多少百分比的利润。一个星期之后，他和工作人员会把卖剩的收回。这是无本生意，店主只不过腾出地方放置一些车灯而已。于是，每家零售商都乐意让他们把车灯留下。没过几天，这些零售商和他们的顾客，都发现了这种车灯的优点，他们主动前来订货，而且三星期内，共有50家零售店愿意作该种车灯的代理商，货品迅速成为畅销货。
这件事让松下幸之助吸取到了很好的教训。他知道，不能让消费者自己主动购买他的货品，他们根本不会这样做。他要做的，是主动把货品送到消费者的手中，让他们使用，让他们感受到其中的好处。此后，他便非常看重推销技巧和行销策略。日后，他把松下集团的行销网络，遍布全日本，亦和此次教训不无关系。
松下幸之助的行销策略，是要使消费者很容易就买到他的产品。所以，他广设经销店，无论是在大城市，或是在小镇，甚至是在乡间，都可以找到销售National的店铺。而且他努力通过广告宣传，使他的牌子街知巷闻。他的竞争对手在这方面，完全无法与他相比。消费者在每一处，都可以看到松下电器品牌的讯息，并且很方便地知道这些产品的好处，以致其产品在日本全国最畅销最普及。
松下幸之助努力使松下电器可以铺天盖地地在消费者身边出现，以达成把产品送到消费者手上的目标。
以合理价格销售
把最好质量的产品提供给消费者，收取合理价钱，赚得安心，也叫消费者用得开心。
——松下幸之助
松下幸之助把新产品的价格定得很高。高价并非他的心愿，他不愿意谋取暴利，但也不愿意做亏本生意。他重视利润，知道唯有公司获得利润，公司才可以生存，业务才可以发展。他之所以高价销售，是为了获得研究经费，其目地还是为整体的消费者着想——在改良产品质量的同时，可以逐步降低售价，以定出最合理的价格。
商品交易中，很多商人常常说“价格合理”，但在消费者眼中，却是很昂贵的，“完全不合理”。因此，松下幸之助从消费者的角度出发，考虑价格是否合理，并且把这种观点化作企业策略，要求市场销售部门尝试以这个观点定价。任何一样新产品面世，松下幸之助都非常重视，他视公司的产品如亲生儿子那样，他要亲自试用它、触摸它、拥抱它，正因如此，所以他有条件站在消费者的立场看事物和看售价。
松下幸之助对于产品的热爱，可从他在病中也要试用新产品见得一斑。松下电器有一种产品，能够普及到整个社会，包括了日本社会和中国社会，那就是电饭锅。有一次，松下幸之助生病住进了医院，刚好这时候，电饭锅新产品研制成功，预备大量生产推出市场。在推出之前，一定要先通过松下幸之助这一关，由他试用产品，看看是不是好产品。松下幸之助坚持即便住进医院里，也一样要试试这新产品。于是，松下电器的员工，便把这件新产品带到医院去，给董事长烧饭吃。
员工把全新的电饭锅送到医院时已经是晚上十时。但董事长在病房里还是亲手做饭，吃过了，觉得可口，才认为产品合格。后来，他病愈出院，回到公司去上班，在召开董事局会议上，议题谈到这款新型电饭锅时，他便用这种新型电饭锅烧饭，另外叫外卖送一些菜肴回来佐膳。众董事局成员便在会议室里开饭，一同感受新型电饭锅的特点。
松下对产品的热爱，使他能够站在消费者的立场评价自己的产品。他要把最好质量的产品提供给消费者，并且收取合理的价钱。他赚钱赚得安心，也叫消费者用得开心。然而，他们主观定出的价钱到底是否真的合理，是否真的为市场接纳，却需要由市场来验证。产品推出市场之后，看过了消费者的反应，便能更加准确判断。如果消费者觉得产品价格昂贵，以致滞销，那就是因为价格偏高，消费者认为并不合理。这样，松下幸之助就会确认目前的价格并非合理，有必要进行调整。
切忌人情作祟
人不是神，会犯错误，这是很正常的事情。
——松下幸之助
1927年，松下新设立电热部的时候，就曾有过这方面的经验。这个电热部推出的第一项产品就是超级电熨斗。这个产品后来被指定为优良产品，不仅性能优越而且售价比其他同类产品便宜，成为广受大家欢迎的产品。按说这么好的产品肯定能带来可观的利润，可奇怪的是，这么受人欢迎的产品却使电热器部营业额出现了赤字，简直不可思议。
松下为此不停地思索，到底是哪里出了问题。他想来想去肯定是经营上有所偏差。因为这个电热器部在外人看来好像是他在经营，实际上都是由友人T氏出一部分资金和工厂负责人中尾氏共同经营负责的，而他则认为这个部门只是个副业而已，并没有花很多精力在上面，而这可能就是错误所在。
电热器部的实际负责人T氏，本来是经营米店生意的，对于电器可以说是一窍不通。T氏一边经营电热器部，一边照常开着米店，两头照顾生意。事实上松下和T氏两人对于电热器部都没有真正关心过，自然也谈不上全力以赴经营了。这种半调子的经营方式会遭遇到营运的困扰是理所当然的事情了。
松下痛彻地反省之后，决定马上要把错误改过来。在错综复杂的问题中，他觉得首先就是要中止与T氏的合作经营方式，其次就是必须全力投入到电热器部的经营中去，努力去做。
松下认为，电热器部经营欠佳并不是T氏的问题，而一切的错误都应由自己来承担。既然犯了错误，就应该努力改正。于是，他下决心把T氏找来，直截了当地提出此事：“说起来应该是我的过失。让完全外行的你来负责经营，这实在是我自己太轻视电热器部了。这就是经营不善的原因。本来我就应该全力投入到新设的电热器部才对，没有这么做就是我的不对。今后，我一定会全力去经营，我看你还是专心照顾米店的生意，你看怎么样？”
松下这么说后，T氏表示无意离开松下电器公司。于是，松下就极力劝他进入松下电器训练所。结果，T氏在慎重考虑之后，决定接受这个建议。这之后，松下就自己接管了电热器部的经营权，除了已有的熨斗之外，又开发了电炉和暖桌，业务也逐渐迈向了发展之途。
企业经营过程中，“知过能改”是十分重要的。有时候事情本来很简单，就是由于人情在作祟而不能及时解决。所以，身为经营者在知道事情错误的原因后，要设法及时改正，不可因太顾及面子酿成不必要的祸患。
以技术为本
技术发展停下来，就会落后于人。
——松下幸之助
松下幸之助被称为经营之神。无疑，他确有出众的经营本领，虽没有接受过正式的管理学训练，却有优越的管理智能。而更加重要的，是他以技术为本，把技术与经营等同起来。
松下幸之助了解自己成功创业的历程，那是由于他出色的技术所致。因此，他一直以技术为本，并且把这个理念灌注到松下集团当中，成为集团的大方针。
松下幸之助重视技术研究。他认为，技术要务求精益求精，要不停地进步，技术发展停下来就会落后于人。所以，松下集团投放到研究的经费，是全球各大企业当中数一数二的。除了用于技术开发的资金外，还有就是研究人才，他把两者结合起来，分别进行长期与短期的研究。
在20世纪70年代末期，松下集团用于研究的经费，每年达450亿日元，研究人员多达4000人，在日本企业中，排名第二位，仅次于日立企业。然而，当时的松下集团在技术上，已经大大威胁到日立，他们推出各种各样新产品，显示了其技术已经贴近日立。其出类拔萃的技术，更使他们在销售方面，经常走在市场的第一位。尽管日立投入最多的研究资金，但在市场上领先的却是松下集团。以80年代为例，当时，无论是电视机、录像机、收音机、音响器材、洗衣机、电冰箱、电饭锅、电焗炉、电熨斗等，都是松下电器居首。
无疑，这和松下幸之助建立的优秀行销网络不无关系，但其生产技术，却能媲美任何一家以质量取胜的竞争对手。
无可否认的是，随着日立和新力等企业近年积极推进新技术的开发，特别是在数码科技产品方面的研究有良好的成绩，这也实实在在威胁到松下的技术地位，并且在一些产品的技术上，已经超越了松下集团。然而，松下幸之助尽了最大的努力，使自己产品的技术保持优势。