书城传记造物先造人:松下幸之助的经营哲学与做人理念
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第2章 替员工端一杯茶(1)

营造家庭氛围

企业家必须右手掌握合理性,左手掌握人情昧。

——松下幸之助

营造和谐的公司气氛,是松下精神的重要内容。松下认为,没有良好的人际关系,谈不上精诚团结。相互扯皮,扯不出企业效率。高悬在各工厂、各事业部、各关系公司的“松下七精神”,涉及到人际关系的就有三条,它们是:光明正大精神、团结友好精神和礼节谦让精神。可见松下对养成良好人际关系的高度重视。

松下说:“大家都推心置腹,坦诚相见,互相了解对方的长处和短处,怀着这样的心情与周围的人们相处,是合作共事、顺利前进的重要保证。”

远道而来的地方子公司经理,在汇报完工作后,常有一种忐忑不安的心理,担心自己的工作经不起“经营之神”的检验。事实上,松下并不是爱挑毛病的人,他总是先以赞赏的语气对经理们的工作加以肯定,然后再指出今后工作中应该注意的一些问题。这正是松下的谈话艺术。

最使地方经理感动的是松下请客。按道理说,这应该是公司业务,公司请客才是正当道理。而松下则不然,他喜欢自掏腰包,将经理们请至家中,家宴招待。在这种家庭氛围中,松下与经理们的关系就不再是一般的上下级关系,而是“亲朋好友”的关系,松下的用意之深令人叹服。

上行下效。松下电器各部部长、子公司经理、工厂厂长以至班长、组长都模仿松下“为人处事”方式。一位部长说:“企业家必须右手掌握合理性,左手掌握人情味。”严父与慈母的形象,连松下电器的部长也学会了,而且他们做得更具体、更实际。

严父的呵斥和慈母的关怀是孩子成长的必要条件,缺一不可。松下电器20多万员工,这个庞大家庭,松下管理得竟如此有条不紊。你只要看一看松下的两副脸孔,严父与慈母,就不难找到答案。

替员工端一杯茶

社长并不是高高在上,而是站在职员背后推动他们前进的人。

——松下幸之助

松下幸之助曾经说过,社长必须兼任端茶的工作。当然,松下的意思并不是真的要社长亲自端茶,而是说作为一个称职的社长,至少应该把这个想法视为理所当然。

在松下的观念中,社长并不是高高在上,而是站在职员背后推动他们前进的人。这个观念在战前战后有很大的差别。战前,一般人都承认社长就是老板,而职员是部下,必须绝对服从老板的命令做事,并给予绝对的尊重。可是,战后的社会形态逐渐趋向民主,社长的地位逐渐低落,和职员们是站在同一条线上,不再是可以任意支使别人的领导者,他所说的话,员工也未必全盘接受了。

在这种风气的影响下,现在的企业经营者,不再是使人望而生畏的权威者了。对于辛苦争取来帮忙的员工,过去的老板可以说:“喂,某某某你去做件事。”可是现在却要改为:“对不起,麻烦您做这件事好吗?”如果不用这种和善、恳求的口气,就很难达成用人的愿望,所以在形式上虽然仍维持着雇主与职员的关系,但却不可能再有完全命令式的语气出现。

企业经营者对于这种结构性的转变,要非常谨慎地去适应,调整自己的态度,改变唯我独尊的想法,才不会被时代淘汰。

一旦社长有了这种温和谦虚的心胸,那么看到尽责尽职的员工,自然会满怀感激地说:“真是太辛苦你了,请来喝杯茶吧。”

当然,社长也不一定要亲自为属下倒茶,但是,如果他能诚恳地把心意表现出来,自然能使倦怠的部属振奋,而增加工作效率。即使是公司的职员人数众多,无法向每个人表示谢意,但只要心存感激,就算不说,行动也会流露出来,传达到职员心里。

所以领导在经营企业时,每天最好问自己:“今天,我要替几个人端茶呢?”也许你没有亲自动手端过茶,但员工却早已感受到你的诚意。

挑剔不如欣赏

惟有懂得欣赏别人的长处,才能领导更多的人。

——松下幸之助

每个人都有优点和缺点。世界上没有十全十美的人,也不会有一无是处的人。当我们观察公司的员工时,可以发现形形色色的人物,具有着各式各样的优点和缺点。

身为一个经营者,如果总觉得员工这也不行,那也不行,以“鸡蛋里挑骨头”的态度去观察部属,不但部属做不好事,久而久之,他也会发现周围没有一个可用的人了。

相反,经营者如果能从欣赏的眼光来观察部属的优点,那员工都将因受人尊重而振奋,对于上司交付的工作,也能愉快地完成。如此,不但能发挥惊人的工作效率,甚至还能挖掘出优秀的人才。

经营者或经营干部绝不能自炫才能智慧,要知道个人的才能、智慧是有限度的。有些人喜欢赞扬部属的优点,有些人喜欢挑剔缺点,相比之下,往往前者的工作推行较顺利。

惟有懂得欣赏别人的长处,才能领导更多的人。

当然,作为创业经营者也不应只注意部属的优点,忽略了他的缺点。应该适度地指正缺点,以“三分缺点、七分优点”的角度去观察,才是一个懂得欣赏部属的上司,也就是说,应假定每个人都有百分之七十的优点,百分之三十的缺点。如果反过来,假定部下有百分之七十的缺点,而只有百分之三十的优点的话,这个人显然不会是个好上司。

松下身体不好,必须请部属代劳的事情很多。松下向来都是以“七分优点、三分缺点”观念看人。所以,他经常比别人更能大胆用人,从来不怀疑部属的能力,这就是松下比别人成功之处。

不过,松下这种大胆用人的方式,偶而也会失败。譬如说,当他对某人优、缺点的判断不够正确时,就无法适当地用人,而遭致失败。这时,他一向对员工的缺点严格纠正。例如,不必要的浪费,即使是五张纸,松下也会立刻告诉他:“节俭才是致富的捷径,浪费必然会招致失败。”

可是,如果是经过审慎的决策和努力的推动之后,因为某些不能控制因素而失败,就算是亏损了一千万元,松下也决不会责备部属,反而会安慰他,鼓励他说:“虽然这次失败了,但不要灰心,只要记住‘失败是成功之母’的道理,就必能反败为胜,将功抵过。”同时,松下更会和他一道研究失败的原因,作为自己宝贵的经验。

经营者不能拘泥小节而忽略大事,应该以关心和达观的态度,经常和部属研究工作方法。用人也是一样,对部属的缺点应清楚了解,但不可斤斤计较,对他们的优缺点应该想办法去发挥出来。这才是真正积极的方法。

一个员工也不解雇

一个员工也不能解雇!

——松下幸之助

在松下看来,松下电器员工就是松下家庭的成员,掌心掌背都是肉。基于这种认识,松下极力反对不景气时将员工踢出厂门的不智之举。

20世纪30年代初,世界性的经济危机波及日本后,松下电器也陷入“滞销”困境。当时企业界的普遍做法是裁员减产,当有人也建议松下这样做时,松下立即表示:“不,一个员工也不能解雇!”这场危机终于在全体员工的共同努力下化解。

在松下电器公司的发展史上,只有战后公司面临全面崩溃的时候出现过裁员,有些还是自动离开公司的。终生雇佣制现在已是日本大企业的一大特色,但在二三十年代却是了不起的创举,特别是在公司困难时期,能与所有员工同舟共济渡过难关,使人钦佩不已。

一个人一旦成了松下电器的员工,除了自己要求离开,一般是无被解雇之忧的。这就使员工产生了同命运、共呼吸的感觉。公司员工会自觉地把自己的前途与公司的发展联系起来,这是产生强大凝聚力的重要原因。

员工是企业发展的源泉和动力,有了员工就有了一切。当企业面临危机时,松下却捍卫员工“主权”。他的“一个员工也不解雇”的做法,多少叫经营者质疑,但不能不叫人反思。

用理解和关爱接纳人

部属比自己伟大。

——松下幸之助

企业的成长,要靠员工自动自发的工作精神。同时,经营者要把员工看成比自己伟大,这样员工才会卖命为企业工作。50年前,松下公司还是小工厂时,要求新进人员一律在工厂内住宿,接受训练。松下把这些人称为“实习工”。

实习工的上班时间与一般店员并无什么差别。下班时间就休息,最多整理一下环境就可以。然而有一次大约是晚上10点多,松下回办公室查阅资料,意外地发觉有几个人还在工作,问他们:“还在忙什么?”“还有一点事情没有做完,想把它完成。”“这么晚了,别太累了,赶快睡觉,剩下的明天再做。”这样的情形甚至不只一次,后来松下不得不板起脸来骂他们:“工作到那么晚,是会弄垮身体的,以后不要这样。”但过了一段时间还是老样子,实习工仍偷偷工作,松下发现了就骂,他们停了一阵子之后又开始做。这样勤奋的工作精神,不光是实习工有,一般店员也都有。

是什么使他们这样勤奋呢?也许你会以为是松下以身作则,领导有方。其实则不然,松下那时候身体不好,常年生病卧床,一年要休息两三个月。