第四章 推销人员管理 (6)
企业内的有关销售记录如顾客记录、区域的销售记录、销售费用的支出等，都是进行绩效评估的宝贵资料。如利用这些资料可计算出某一推销人员所接订单的毛利，或某一规模订单的毛利，对于绩效评估有很大的帮助。
3顾客意见
评估推销人员应该听取顾客的意见。有些推销人员业绩很好，但在顾客服务方面做得并不理想，特别是在商品紧俏的时候更是如此。收集顾客意见的途径有两方面：一是顾客的信件和投诉；另一个是定期进行顾客调查。
4企业内部职员意见
这一资料主要来源于营销经理或其他有关人员的意见，推销人员之间的意见也可作为参考。这些资料可以提供一些有关推销人员的合作态度和领导才干方面的信息。
三、 建立绩效标准
要对推销人员进行绩效评估，一定要有良好而合理的标准。推销人员个人绩效评估的标准包括定量标准和定性标准。一般来说，定量标准能够最有效地用以评估推销人员的业绩，定性标准则主要用于评估推销人员主要的工作能力。
问题14 你知道哪些常用的绩效标准？
常用的绩效标准如下表所示：
推销人员定量和定性评估标准
定量标准〖〗定性标准
a销售量〓增长百分比〓市场份额〓所得定额
b平均每日访问次数
c新顾客数量
d毛利〓产品〓顾客〓订单大小
e销售成本与销售额的比率
f销售订单数〓日订单数〓订单数与销售访问次数的比率〓退货数
g访问费用
h销售目标达成率
①销售技巧〓发现卖点〓产品知识〓倾听技巧〓获得参与〓克服异议〓达成交易
②辖区管理〓计划〓利用〓记录〓顾客服务〓信息收集〓售后跟踪
③个人特点〓态度〓沟通能力〓人际关系〓团队精神〓外貌〓动机〓自我管理〓自我提高
有一项调查，是用以判断美国跨国公司外国子公司是如何评估和控制海外推销员的。被调查的亚洲国家和地区包括孟加拉、中国香港、印度、印度尼西亚、日本、马来西亚、新西兰、菲律宾、新加坡、斯里兰卡和泰国，此外澳大利亚也在调查范围之内。被访者提供了评价推销员绩效的10个定量指标和3个定性指标。在亚洲子公司中得到27个答复。
调查指示，平均有7.5%的指标是用于评价推销员的，但这些指标和评价别的地区的指标并无重大差别。下表列出了13种绩效标准及其应用比例。
美国跨国公司评价亚洲销售队伍的绩效标准及应用比例
定量标准 在亚洲的使用(%) 定性标准 在亚洲的使用(%)
总销售额 67
完成总额比例 100
每天/周访问次数 63
销售费用 30
费用/销售额比 29
公司、产品与市场知识 89
平均再次访问销售额 33
个人仪表 78
最后客户数目 59
动机 70
流失客户数目 33
地区市场份额 44
销售利润 37
调查结果显示，销售/定额比在评价美国跨国公司亚洲推销员时被普遍使用。按美国人的思维方式，销售定额占支配地位并不出人意料。然而，最受欢迎的以下三个指标却是定性指标——知识、仪表和动机。原因之一是，或许这三个主观指标要求最少的协调，且在长时间内不会波动很大，可以减少销售控制的管理资源。另一个原因可能是美国子公司对定性标准的偏好比较迎合那些在该地区经营的亚洲公司。例如在新加坡，人寿保险推销员的一些较大的委托机构已把推销员和较高水平的发挥及直接有效的努力结合起来，后两者能导致较好的工作成绩。最后，除那些比较发达的亚洲国家以外，教育标准、商业指导思想和个人富裕水平(这影响到产品知识、外表和动机)都不一致。和美国相比，这些销售评价指标更注重蕴含在成绩中的内在价值。
四、 绩效评估方法
推销人员绩效评估的方法很多，而且很多新的评价方法尚在不断地发展中。其中较具代表性的方法主要有横向比较法、纵向分析法及尺度考评法。
问题15 对推销人员进行绩效评估有哪些方法？
1横向比较法
这是一种把各位推销人员的销售业绩进行比较和排队的方法。这里并不只是对推销人员完成的销售额进行对比，而且还应考虑到推销人员的销售成本、销售利润、顾客对其服务的满意程度等。
2纵向分析法
这种方法将同一推销人员现在和过去的工作实绩进行比较，包括对销售额、毛利、销售费用、新增顾客数、失去顾客数、每个顾客平均销售额、每个顾客平均毛利等数量指标的分析。纵向分析法有利于衡量推销人员业绩的改善状况。
3尺度考评法
该方法将评估的各个项目都配以考评尺度，制作出一份考核比例表加以评核。在考核表中，可以将每项绩效标准划分出不同的等级考核标准，然后根据每个推销人员的表现按依据评分，并可对不同的绩效标准按其重要程度给予不同的分数，最后核算出总的得分。
活动4 制定绩效评估系统练习
假设自己是营销主管，收集考评资料，建立绩效标准，模拟绩效评估系统的制定练习。
案例分析
酬比薪重要
公司请人搞咨询，做培训，都是要付报酬的。但有个公司的老总却没掏过一分钱。他们公司有一个固定的培训师，每年都要去做两三次辅导，每次都是高兴而来，满意而归，虽然没有赚到钱。为什么？虽然这个公司的老总从没解决过薪的问题，但他解决了酬的问题，经常搞得培训师主动自愿地给他解决销售问题，从他的人员招聘到建立销售系统、薪酬底薪设计。他也就是每次请培训师吃吃饭，喝喝酒、然后提供来往机票，这么简单。
为什么培训师还心甘情愿帮他干呢？因为他能让培训师找到一种成就感和自豪感。在他公司里面挂着培训师的照片，而且挂得比他还高一点，员工见到培训师都是老师长老师短的，而且都用敬仰崇拜的目光看着培训师。培训师心里那个美啊，怎一个“爽”字了得，简直是兴奋！所以每次他都愿意去，根本没考虑钱的问题，何况他也不缺那点钱。那个公司老总就是变着法子来告诉培训师：你真伟大，我这个企业都是你一手做出来的。这种无比的成就感和自豪感远远比钱更重要，这就是人性。
问题讨论：
1.案例中的老总用什么方法没掏一分钱让培训师帮他干活？
2.在对待优秀员工的问题上，你能从案例中得到什么启示？
本章小结
要想拥有一支高效率的销售队伍，关键在于选择有能力的优秀的推销人员，应具备以下条件：应适合企业；应具备一些固有的素质。从优秀推销人员应具备的条件，可以衍生出企业的招募标准。不同性质的销售工作对推销人员有不同的要求，所以招募推销人员的标准必须根据需要补充推销人员的岗位所承担的工作性质和范围加以界定。招聘新推销人员的途径主要有企业内部、其他企业、教育机构、职业介绍所及广告等。甄选优秀的推销人员有以下步骤：填写申请表与资格审查、笔试、面试、心理测试、做出甄选决定、试用与正式聘用。
销售培训具有以下作用：提高推销人员的品德、心理、能力、知识素质，降低推销人员的流动率；培训系统包括培训需求分析、设置培训目标、确定培训内容、实施培训活动、评估培训效果；培训方法主要有课堂授课法、案例研究法、模拟角色法、指导培训法、边路控制法。
与其他职业相比，推销人员更需要激励，必须充分了解推销人员的欲望，才能找到适合并能给予恰当激励的方法。激励应遵循公平、公开、兑现的原则，具体方法有目标激励法、晋升激励法、销售提成激励法、销售定额激励法、员工持股激励法、人性激励法、反馈激励法。
对推销人员的绩效评估是完成销售目标的有力保障、是给予公平报酬的依据、是发掘销售人才的有效手段、提供了辞退不合格推销人员的依据；考评资料的来源主要有推销人员的销售报告、企业销售记录、顾客意见、企业内部职员意见；推销人员个人绩效评估的标准包括定量标准和定性标准；推销人员绩效评估的方法主要有横向比较法、纵向分析法及尺度考评法。
知识扩展
除了一些常规的培训方法之外，许多顶级企业都发展出了颇具特色的销售培训方法，如日本住友集团的FABE法和美国IBM公司的信息—窗口法。
从美国引进日本的住友三M推销员训练法，效果非常好，所以早就很有名，其中最具特色的是FABE法。FABE法的确是一种可以把一个外行人在短期间内训练成优秀推销人员的培训方法。FABE，即F(Feature)特长，A(Advantage)优点，B(Benefit)顾客的利益，E(Evidence)证据。所谓FABE法就是说出产品的特征，抓住产品的优点，把这些优点和顾客的利益结合起来，并举出证据来证明的四段论法。在所有各种推销的宣传中，以这种四段论法最为有力，所以FABE法是真正可把一个平凡的推销员训练成胜过天才推销员的培训方法。
还有一种最新的培训方法是IBM使用的信息—窗口法，它通过一个自学系统来进行范例学习。信息窗口由一台个人计算机和激光录像机组成。接受培训的推销人员可以对屏幕上扮演特定行业经理的人进行销售访问练习。针对受训人员所说的话，演员会做出不同反应。在此过程中，受训人员的表现被一个和信息—窗口相连的激光录像机拍摄下来。
答案
第一节：a面对应征考题，戴尔·卡耐基并没有像以前的应征者那样胡乱编造一些实际上绝对行不通办法，而是实事求是，因此赢得了考官的认可。
b没有人愿意购买自己根本不需要的东西。任何蒙骗消费者、虚构产品用途的行为只会自封道路。
第二节：a应着重对他们进行心理素质的培训。俗话说，万事开头难，做销售也不例外。销售人员是遭遇拒绝最频繁的人群，许多初入此行的人，容易因挫折而灰心丧气。对新手来讲，要顺利开展销售，有两个主要障碍需要克服。这两个障碍都是精神层面的，即“害怕失败”和“害怕拒绝”。
b小王的经历告诉我们，承认害怕有助于消除害怕，初入行的销售人员都可以借鉴这个窍门。尤其不要害怕与大人物见面，而要把它当成是一种机会。当你遇见一个让你害怕的大人物时，要直言不讳地承认你的恐惧，而不要害怕出丑而故意遮掩。害怕拒绝，是另外一种恐惧心理。顶尖销售人员当然已经达到不怕拒绝的境界，如果有人对他们说“不”，他们也不会因此感到受伤或气馁，不会因为遭到拒绝而沮丧地退回办公室或车里，因为他们有着强烈的自尊心和自我意识。但是很多人尤其是新手，常常会害怕潜在客户说“不”，害怕目标客户可能会对销售人员无礼、反感或批评。按照定律，80%的销售拜访都会以被拒绝告终，原因可能是多方面的。但这并不一定就意味着销售人员自身或者他所销售的产品或服务有什么不好。人们说“不”只不过因为他们不需要，不想要，不能用，买不起或者别的原因。你必须认识到拒绝绝不是针对个人的，拒绝与你个人没有任何关联。
第三节：aIBM公司对员工采用的是人性激励法。
b越来越多的人开始赞同“单靠金钱一项，并不足以引发工作动机”这一观点，并且深信金钱倘能和引发“人性”的因素结合在一起使用，必可达到最佳的激励效果。要调动推销人员的积极性，重要的是使推销人员发现自己所从事工作的乐趣和价值，能从工作的完成中享受到一种满足感。这样，推销人员个人的目标和欲望达到了，整个企业的目标也就达到了，作用于人性两个方面就得到了统一。
第四节：a第一，绩效评估周期过长。第二，各部门主管对绩效考核的含义理解不深刻，造成形式主义。第三，考核对象单一，只有主管对下级的考核，容易引起考核的主观性和片面性。第四，上下级的沟通方式比较随意，不利于员工重视该谈话的目的。
b改进后的绩效制度，总体上满足的考核的各个方面，但是考核的内容应根据该工作岗位的工作内容和岗位职责来进行权重，明确考核的侧重点；同样，该考核周期依然没有明确，如遵循前者的考核周期，同样是周期过长，不利于及时发现问题、分析问题、解决问题。另在进行业绩评估时应深入工作一线的员工进行了解，避免只听主管主观臆断，对工作的实际情况的判断不切合实际的想法。建议该公司结合“绩效改进程序”设立“上岗培训”以便于提高公司员工的生产率和个人工作的积极性。
案例分析：1.他用“酬”替代了“薪”。
2.在对待优秀销售员的问题上，酬比薪重要。一方面要从心理上给他们酬劳，另一方面也要对他们提出新的挑战，利用人性中的社会认同心理，来不断刺激他们，让他们更多专注于自己的业绩上，而不是加薪或职位晋升上。抬高别人并不会降低自己，表扬别人也不意味着自己差劲，何况是对于自己的员工。适时给予他们心理上酬谢，既提高了他们的积极性，提升了业绩，又节省了成本，远比解决薪的问题要有效。