欧莱雅全球领导人培训有两个目的，其一让他们学习最先进的管理经验；其次为来自全球各地的欧莱雅高级管理人员提供相互沟通的机会，有利于他们今后在工作中的交流与互助。欧莱雅中国人事部总监戴青谈起她在巴黎培训的经历时，对人才济济的欧莱雅感到自豪，对欧莱雅出色的领导人培训感到自豪。欧莱雅总部聘请了大批优秀的人才，如聘请了世界著名的专家教授进行基础研究，在巴黎培训总部，能够有机会结识许多国家的高级经理人以及研发人员，聆听充满智慧的专家教授们讲课，不但是宝贵的学习机会，更增加了对欧莱雅的认同、尊重感。所以，在激励员工士气、增加员工忠诚度等方面，巴黎总部领导力培训也起到了巨大的作用。
欧莱雅拥有良好的领导人培养环境，培训倾向于工作实践。每一名欧莱雅员工都拥有自己的责任，这种责任本身就是在为员工成为领导人做准备。不论是何种级别的岗位，责任就是对员工的激励，员工是责任的支配者与承诺者。这就是欧莱雅的“岗位责任激励”，营造出培养领导人的自觉环境。
欧莱雅是一个培养与发展经理人、领导人的“大学校”，有各种相关制度与措施来培养与发展员工。如欧莱雅开展管理培训生制度，根据需要，为培养未来欧莱雅领导人与管理人员做准备。但通常在实际工作中，欧莱雅并不会明确确认员工要做的事情，而是让员工基于对公司以及自我使命的认识，对岗位职能以及公司发展战略的认识，以一名“企业家”的身份，来自己计划该如何开展工作，实现目标。这种像“诗人”一样自主的做法正是欧莱雅文化的体现。
欧莱雅认为，员工每天所做的工作，每天所承担的责任，就是对员工最好的训练。员工在工作岗位遇到的挑战都需要员工自己去用“诗人”般的智慧与“农民”般的勤劳去解决，通过在工作中激发员工的个性智慧，促进他们成功，是欧莱雅热衷的一种培养领导力的方法。欧莱雅崇尚让员工在日常工作中学习与成长，通过承担更大的责任成长。所以欧莱雅十分重视经理人对员工的激励作用，为员工创造机会，挑战员工，激励员工成功。欧莱雅的经理人承担的不仅仅是促进业务增长的任务，更担负着培养领导人的重任。盖保罗认为，欧莱雅最好的人事经理就是各业务部门的经理。
1999年8月，欧莱雅在新加坡建立了亚太区管理培训中心，面向亚太地区的欧莱雅员工做定期的培训。欧莱雅亚太区管理培训中心针对亚洲市场的特点和亚太地区员工的专门需要，组织各类研讨会和培训课程，卓有成效。欧莱雅中国公司每年派出大量优秀员工去新加坡参加各种课程的培训，使他们有机会与亚洲其他国家经理人进行交流，分享经验，拓展国际化视野，提高竞争力。
欧莱雅的培训体系并不是一成不变的，而是灵活机动的。员工绩效评估时，只要员工认为其工作与任务需要培训，就可以主动向上级提出培训的要求。为了提高员工技能与管理能力，适应工作挑战，公司会及时安排员工去参加培训。根据培训实际需要，在国内或新加坡等地开展。这就是欧莱雅的“按需培训”，根据员工的需要灵活、及时地安排培训。
虽然欧莱雅的文化像“诗人”一样具有随意性，但欧莱雅的培训体系却环环相扣，步步为营。从新员工培训，到专业技能与管理才能培训，到海外培训，以及在工作实践中培养领导人，欧莱雅的员工培训更呈现出像“农民”一样实用的特色，为欧莱雅培育出能够在全球化妆品市场独当一面的优秀人才。
欧莱雅的领导人培训体系具有按需培训的特色，可以让学员根据自身具体情况主动提出培训要求，公司培训总部会按照具体需要安排培训。欧莱雅的经理人同样负有培养领导人的责任，欧莱雅认为最好的人事经理就是各业务部门的经理。
不仅是欧莱雅，许多著名的顶级领导力培训机构都以责任为培养核心，因为只有上司承担起了责任，下属才可能也承担起自己的责任。只有勇于承担责任，才能被赋予权力。赋予权力是为了使其更好地尽责任。
[案例分析]
一个人的能力越强，责任越大。培养责任感拥有责任心是每个企业对员工的基本要求，但是在我们实际工作中往往会发生逃避责任的情况。一个人的权力越大，责任越大。欧莱雅在领导人培训中，强调责任，这对于每一个管理者来说，承担责任不仅是工作必须，更是个人的品质体现，更有为下属做出榜样的必要。我们讲授权授责，那么作为接受权力者，同样也要接受责任，对工作结果负责。
欧莱雅的发展与强大就是来自每一个管理细节的完善，很难想象一群不负责任的管理者怎么能创造出一个欧莱雅来。
[巧手点金]
不愿承担个人责任是一个易犯的错误，而作为一名有效的管理者，应该为事情的结果负责。与外国人相比中国人更不愿意认错。在中国以往的政治斗争中，如果认错就要背负沉重的“十字架”；现在，在企业中，往往认错就代表牺牲。作为一名领导者，应该先学习如何认错，为事情的结果负责。其实，不能由于认错而指责某人，也不应该由于认错而要其负起过失的责任，把矛头指向他。多数情况下认错有助于事情的解决。
拒绝承担个人责任是职业经理人常犯的错误之一，“有效的管理者，为事情结果负责”。凡事习惯于推卸责任，不但不利于事情的及时解决，更会对职业经理人的个人发展、企业的发展产生不良的影响。如果你有“不停地辩解”的习惯，如果你习惯于说“我以为”，请马上改掉，这都是拒绝承担个人责任的表现。正确认识自己，专注自己的本职工作，找出自己可能忽视了的一些问题，努力成为一名称职的职业经理人。
技巧3：权责不明的损失
[经典回顾]
陈玲是一家水果店的老板，水果店在一个居民小区，开始生意不怎么好，从进货到店面大理都是一个人在做。近期附近的菜市场拆迁，小小的水果店成了小区居民的主要水果来源，陈玲的生意渐渐好转，甚至供不应求，不仅销量好，水果品种也增加了很多，水果批发商给了更低的价格，利润增加。店面也扩大了一倍，自己一个人也是力不从心，看来要当一个真正的老板了，于是招聘了两个员工，因为人员少，业务单一，陈玲没有具体对两人进行分工，只是告诉他们负责销售水果，称水果、收款、帮助顾客打包。就这样两个月生意风生水起，陈玲就有了在附近小区开分店的打算。于是，经常搜集店面信息，调查小区情况。这边的事情就交给了这两个员工负责。由于刚开的新店需要打开市场，陈玲有半个月没有去老店。一周后来老店才发现：销售额下滑严重，水果品种少，而且账务不对。
经过核查沟通才知道，两个员工拥有店面的经营权力，却没有限制与约束更不用说失职责任了。水果商送货过来，不是上班时间，两个人都懒的去安排卸货，更有小贩给予两人好处就可以高价进货，由于水果不够新鲜，顾客越来越少。
[案例分析]
陈玲对两个员工的授权其实是不成立，因为没有明确责任和工作结果，一切都是模糊的，口头的，同时也缺少奖惩机制。如果开始都能明确，而不是“做了再说”，“到时再说”的话，结果应该是反向的。比如，明确两人的工作内容、责任，并且说明奖惩条件，升职标准，那么，我们可以想象到另一种结果。
管理大师德鲁克反复强调，认真负责的员工确实会对经理人提出很高的要求，要求他们真正能胜任工作，要求他们认真地对待自己的工作，要求他们对自己的任务和成绩负起责任作时才有职权，而并没有什么所谓的“权力”。
责任是一个严厉的主人。如果只对别人提出要求而并不对自己提出要求，那是没有用的，而且也是不负责任的．如果员工不能肯定自己的公司是认真的、负责的。有能力的，他们就不会为自己的工作、团队和所在单位的事务承担起责任来。要使员工承担起责任和有所成就，必须由实现工作目标的人员同其上级一起为每一项工作制定目标。此外，确保自己的目标与整个团体的目标一致，也是所有成员的责任。
[巧手点金]
权力和责任向来是对等的，如果我们在管理工作中授权给员工，而没有明确权力或责任，要么，员工没有办法开展工作，工作效率不高，要么，工作结果走向另一个极端，并且导致一系列不良反应。
授予权力，没有明确责任，员工会充分行使权力而不计后果，那么这个责任就由授权者来承担。授予责任而没有权力这是多么难以想象的事情啊！
不仅要授予权力，还要明确权责。授权最好是书面的，明确下来，并且双方是知情并同意的。也只有明确了才避免权责冲突，比如，有8个员工，如果权责不明，就会引起争端，不仅影响工作效率，还使员工间不和，不能团结。
技巧4：避免多头管理
[经典回顾]
产科护士长黛安娜给巴恩斯医院的院长戴维斯博士打来电话，要求立即作出一项新的人事安排。从黛安娜急切的声音中，院长感觉到一定发生了什么事，因此要她立即到办公室来。5分钟后，黛安娜递给院长一封辞职信。
“戴维斯博士，我再也干不下去了，”她开始申述：“我在产科当护士长已经4个月了，我简直干不下去了。我怎么能干得了这工作呢？我有两个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处理。要知道，我只是一个凡人。我已经尽最大的努力适应这种工作，但看来这是不可能的。让我给您举个例子吧。请相信我，这是一件平平常常的事。像这样的事情，每天都在发生。”
“昨天早上7：45，我来到办公室就发现桌上留了张纸条，是杰克逊（医院的主任护士）给我的。她告诉我，她上午10点钟需要一份床位利用情况报告，供她下午向董事会作汇报时用。我知道，这样一份报告至少要花一个半小时才能写出来。30分钟以后，乔伊斯（黛安娜的直接主管，基层护士监督员）走进来质问我为什么我的两位护士不在班上。我告诉她雷诺兹医生（外科主任）从我这儿要走了她们两位，说是急诊外科手术正缺人手，需要借用一下。我告诉她，我也反对过，但雷诺兹坚持说只能这么办。你猜，乔伊斯说什么？她叫我立即让这些护士回到产科部。她还说，一个小时以后，她会回来检查我是否把这事办好了！我跟你说，这样的事情每天都要发生好几次。一家医院就只能这样运作吗？”
[案例分析]
本案例中黛安娜苦恼的根源在于有两个上司，两个上司在同一时间经常分派给她职责范围外的新工作，而且还要求她在最短的时间内完成，最后迫使黛安娜因不堪重负递交了辞职信。表面上看好像是由于黛安娜工作不力，实质上这是医院管理架构的设置错误和多头的管控造成的。
微软中国区终身荣誉总裁唐骏先生在谈到什么是好的组织架构时说，当组织架构中的每一人只知道自己的上司只有一个，自己只需要服从一个人指挥时，这个组织架构就是最好的。只有在企业长期工作经过绚烂复归平静的人才有这样深入的思考与感悟。
唐骏经常在演讲中提到自己的管理理念——“我的管理理念是‘简单+勤奋’。把复杂的事简单化，管理组织架构的简单化，管理内容的简单化，业务模式的简单化。”简单就是大美。唐骏悟透了管理的真谛。管理架构设置的错误会导致多头管理或者无人管理，多头管理必无所适从，混乱与低效便由此产生。
[巧手点金]
管理者之间加强沟通。多头管理苦了员工也苦了上司，管理者之间也要经常沟通，尤其是工作或员工有交集的时候。沟通的结果是和谐让步达成共识，或者修改制度增加岗位，无论如何把问题反应出来，才能解决，而不是隐藏在企业内部，直至更多的“戴安娜”辞职。
管理者和员工的沟通。授权是受工作状况和环境制约的，与员工沟通是看员工的工作能力和压力，然后根据情况授权授责。员工应该坦诚地向上司说明情况，而不是怕领导不高兴，怕领导没面子等。
授权后的观察是关注工作进展的有效手段。没有一个管理者对员工绝对放心，绝对信任的，观察比之监督要简单一些，在工作执行中遇到了问题，员工是不是发现了，发现了是不是解决了，没有解决是不是反应了。