授权要循序渐进，而不是盲目的授权。授权应该与能力相关。授权是一种夸张，就是说很多东西我们夸大它的效果，好像我们给人家责任不给人家权力一样，这其实都是不对的事情。你盲目地信任别人是一个最大的错误，作为管理者最大的错误就是，你绝对不能盲目地信任任何一个人。任何东西都要经过很多测试，然后我们才能相信他能做。不仅仅是上级对下级，也是下级对上级，相互信任的合作才可能更成功。人们常常说，管理是一门艺术。但是说得容易做起来难。人与人之间的相处感觉很重要。它是一种化学作用，同时也有基本的规律可以探寻。
在组织内部，不同的层级有不同的状况。如果你去做授权，把一个项目交给一个很有经验的管理者-他很有经验，社会阅历很丰富，是对企业充满自信的人，让他全权处理当然是正确的事情，因为你任何的干涉都会影响他的结果；但是，如果是一个刚毕业或者是工作两三年的年轻人，你授权给他，却没有相应的教练、管理、支持，这种情况下就不能充分授权。
人们常常把授权当做对员工的最大奖励，我不完全同意这样的观点。尤其在一个员工的成长过程中，给予教练、管理，然后跟他讲说这个思考模式，进行头脑风暴，经验分享，这是成长的最好方式。如果没有整体的框架、全套的措施，对于他们，完全授权不是一个好方式。
组织就是人与人之间的关系，如果员工感觉自己是为了公司在做事，他的主动性不会很高，他一定得要感觉公司也在为他做事。如果公司想办法让他感觉他很特别，公司的福利政策、管理制度、培训各方面让他觉得公司也很照顾他，如果有了互相关怀的感觉，他的热忱就完全不一样了。这不管是在旺盛或者低迷的市场情况下都是一样的。
[巧手点金]
工作也是一个过程，能力的增长和对工作的把握都在遵循这渐进的程序。从基础做起，点滴成长。要给一个员工授权，充分授权，首先就是了解他的能力，根据他的能力安排工作授予权力。在日常工作中，注意到每个员工的特点，从小事培养和观察下属的工作能力。做大项目的人都是从小项目开始做起的，能力的增长也是渐进的。
多给员工一些机会。根据员工的特点在培训、出差、面对重要客户、拓展等方面多给员工一些机会，逐渐锻炼和认识员工的能力，形成工作中的默契和工作习惯，逐渐能担任重要任务，独挡一面。
给员工一个愿景规划。这个渐进的过程会很枯燥或者很漫长，很多员工还没有破茧就已经不见了。我们要给员工一个规划，一个愿景，能看得到未来的成长之路和发展方向，在工作中也会不自觉地朝这个方向努力，逐渐成长会某个领域的专业人士。
技巧3：给基层员工充分授权
[经典回顾]
在足球队里，教练就是领导者，他负责挑选优秀的球员出赛，并保证整支球队维持最佳状态，打好比赛。在赛场上，队长就是中层管理者，负责下达命令，视情况改变战术。但最重要的还是球员，比赛一开始他们就成为了自己的老板，随时调整脚下的步伐。
足球场上的角色划分，就是北欧航空前CEO詹·卡尔森眼中的公司。“假如一名球员正带球冲向对方球门，快到时却突然停下来，跑到球场边请示教练该怎么射门，等他决定好如何射门时，球早就不见了。”
这就是卡尔森眼中的公司管理：位于金字塔顶端的领导者，绝不可能全盘操控所有细节，工作在一线的员工必须掌握相当的实权，因为他们才是对市场变化感受最深的人。而公司只有根据市场和顾客的需求而变化决策，才能在竞争中立于不败之地。
如今的北欧航空，是欧洲的第四大航空公司，在卡尔森看来，这家由丹麦、瑞典和挪威三国组建的公司之所以能够成功，正是因为以客户和服务为导向，并通过分权政策，使员工最大限度地发挥了创造力。
从产品导向到客户导向
1980年，当卡尔森被任命为北欧航空公司的总裁时，整个航空业正在困境中，北欧航空也已经连续亏损两年。在考察了运营成本已经降到了极限后，卡尔森意识到拯救北欧航空的唯一方法就是提高营业额，做全球最佳的商务航空公司，将商务旅客定位为最稳定的顾客群。
而一旦确立了为商务旅客提供最佳服务的明确目标，就很容易定义出哪些费用是毫无意义的，也可以确保削减掉这些费用以后不会对公司造成伤害。比如，有两个部门就是商务旅客并不感兴趣的，一个是替旅客安排旅行的部门，一个是负责提高公司在航空界地位的部门。
于是，当时的北欧航空就仔细审查了公司的每项资源、费用及事务流程，同时进行评估：这项资源是否有助于提高对商务旅客的服务水平，如果不是，那么不管它对某些人来说意味着什么，都会立刻废除，如果是，则将花费更多的资金使之完善，进而成为公司的竞争优势。
“许多主管都是先设定战略与目标，再研究市场环境与顾客需要，这个顺序是错误的。当你首先了解了顾客的真正需要，就可以轻而易举地制定目标以及达成目标所应采取的战略。”
卡尔森称，以产品为导向的公司里，其决策都是基于产品和技术制定的；而以顾客为导向的公司则在市场的引导下完成一切工作，包括决策、投资、改革等。每个月，北欧航空都会收到上百个创意与建议，但实际上只有一小部分符合公司的目标——为频繁出行的商务旅客提供最佳服务。
比如，每年都会举办国际旅游行业大会，很多航空公司都愿意抓住这个机会展示自己，而北欧航空却没有参加这一大会，理由是，旅游行业大会与公司的商务旅行战略一点关系都没有。
再比如，北欧航空获准借西伯利亚上空由北欧飞往东京，有人就建议回程航线可以稍微绕远一些，在安克雷奇暂停，这样飞机就可以在次日清晨抵达北欧，那么，日本旅游团就可以省下前一晚的住宿费。
不过，这一吸引旅游团的好创意却没有被通过，因为它是与北欧航空服务商务旅客的方针相违背。对商务客来说，绝对不愿意在飞机上多待5个小时，一大早拖着疲惫不堪的身体匆匆赶往会场。他们渴望乘坐最快的航班，在晚间就达到旅馆，花上几个钱睡个好觉。
另外一个明显的变化是，原来北欧航空有一个40人的市场调查部门，负责广泛的市场分析研究，公司所有决策都以这里提供的资料为依据。高层主管只根据这些资料制定决策，根本不考虑乘客的实际需要。而当将权力下放给一线员工后，就不再需要那么多的市场调查了，因为决策者已经变成了时刻与乘客接触的员工。于是，原来从事市场调查的员工，被安排去担任地勤工作，或者直接负责与飞行路线有关的任务。
自上而下到充分授权
为了做到这一步，传统的组织架构必须颠倒过来。传统的组织有着像金字塔似的三角结构，最顶端是极少数掌握大权的高层主管，中间部分是数层中层经历，而低端则是人数较多、与市场联系也较紧密的基层员工。
现在，原来需要事事请示上级的中央集权式组织，必须改为分权制，由上级将职权授给金字塔底端的基层员工，使他们不只是听命行事。原来层层节制的高架式组织结构将被水平式扁平组织结构所取代。
在北欧航空，高层主管不再是孤立的独裁者，而是远景的描绘者、战略的制定者、信息的沟通者，同时还要承担导师的角色，激励员工努力达成目标，他们没有必要事无巨细样样精通，只需要敏锐的商业触觉、战略思维能力，以及出色的人际协调能力与整合能力。而中层经历则承担起分析问题、分配资源的责任，他们需要走出办公室，倾听员工的心声。他们的责任是将最高管理者制定的战略转变为一线员工可以切实遵守的方针，并帮助支持一线员工达成目标。
至于基层员工，则有权处理个别顾客的特殊问题，迅速而礼貌地解决顾客的特殊需求。
“一线员工被授予更多责任后，他们开始拥有越来越多自己的想法，他们也真正感受到了快乐。”卡尔森举例说，比如员工们希望在候机室播放“空中的爱”却发现录音机接不上扩音器，一名员工就手握麦克风对准录音机播放，在候机室里整整站了一天。
以前，旅客所接触的员工都没有权力处理特殊问题，也没有人敢尝试越权解决，现在，北欧航空的金字塔式组织结构被压扁，有一组人被授权专门负责某一航线的全部事务。其中两人扮演指挥的角色，一人负责舱内，另一人负责舱外。只要旅客一提出问题，比如登机时间、有没有预定好的特殊餐点，一线员工就会立刻回答，不再需要等待上级的批准。
另一个明显的例子是，有一次，一名好奇的经济舱乘客偷偷溜进了头等舱，乘务长看到后，立即邀请他进来参观，甚至还在驾驶舱里请他喝了一杯酒，不用再请示上级，事后也不必写报告，说明为什么酒少了一杯。
[案例分析]
企业的目标就是盈利，这个目标通过为客户提供产品或服务实现，直接接触客户的是一线销售人员或服务人员。但是真正拥有权力的却是高高在上的高层领导，对于市场的变化把握往往滞后，做出的决策和市场总有很多的差距。
北欧航空卡尔森看到这个关键点，果断颠倒权力金字塔，给基层员工实权。避免了足球运动员在射门前请示教练的可笑错误。看似一个简单的决策，在实际中没有几家公司可以做到的。除了对员工的信任之外，更有层层的领导权力阻止。
“一线员工被授予更多责任后，他们开始拥有越来越多自己的想法，他们也真正感受到了快乐。”他们明确了工作的目标，拥有一定的权力，服务客户，为客户提供更好的服务，没有了条条框框的规定，一个简单的方法或举动都可以给旅客留下美好的印象，更是多了一些人性的光芒。这个“快乐的工作”不仅是体现在拥有权力上，更是把公司当成家一样对待，把旅客当成自己的客人或朋友一样提供服务。
[巧手点金]
这个卡尔森北欧航空的案例有很多值得我们学习。发现权力集中的要点，颠覆权力结构的魄力，业务结构的调整，给基层员工充分授权等等。我们这里主要学习充分授权。
充分授权，不要过多干预员工的工作，保留员工创新的空间。我们常常遇到的问题是授权不授心，就是不放心，总是放不开手，要求员工按周既定轨道运行。这样的授权既不能真正体现授权的优势，也不能提高工作效率，一直是换着人在重复简单的工作。使员工在工作中不敢行使权力，缩手缩脚，无从谈创新。我们做管理的人，都是从基层员工做起的，应该知道员工是有思想的，既然授权了，就不要不停地指手画脚。与其给与，不如等待索取。真正遇到解决不掉的问题，员工要么求助同事要么请示领导，我们希望更多地是发挥创新，改善工作方法。
对员工加以引导和激励。拥有实际权力的员工，重在工作中应用，这要管理者加以引导，体现权力的作用，形成工作习惯，摒弃事事请示的习惯。抓典型树榜样，起到示范作用，带动员工的创新热情。同时建立健全激励机制，促使员工充分发挥。