开章明义：成功的管理者源自成功的授权
要想成为一名优秀的管理者，参透“一手软，一手硬，一手授权，一手控制”的授权之道，是非常重要的。成功的管理者源自成功的授权。只有参透授权之道，才能完成授权实施者与工作控制者的角色转换，只有完成这一角色转换，授权才能真正走上合理、有效的运行轨道。
当年雅虎在吸引眼球时制造了一句经典的广告语“今天，你雅虎了吗”，而作为一个管理者，你可能要问一下自己：今天，你授权了吗？
授权，是指管理者根据工作的需要，将自己所拥有的部分权力和责任授予下属去行使，使下属在一定制约机制下放手工作的一种领导方法和艺术。授权是提高工作效率和效能的重要途径，是对下属的信任与支持的体现，是使个人和团队快乐成长的秘诀。
在封建时代，统治者为了巩固自己的统治，利用人们对神灵的畏惧，便称自己为天子，假借天的名义来实施自己的统治，使自己的统治披上了合法的外衣。我是奉了上天的旨意行事的，你们反抗我就是与天作对，等着挨雷劈吧。人们出于对神灵的信奉和对自然的敬畏，任由统治者摆布。可见自古人们就非常注重权力和授权的作用。
比如我们说，诸葛亮可谓是一代英杰，赤壁之战等广为世人传诵之作，莫不显示其超人智慧和勇气。然而他却日理万机，事事躬亲，乃至“自校簿书”，终因操劳过度而英年早逝，留给后人诸多感慨。诸葛亮虽然为蜀汉“鞠躬尽瘁，死而后已”，但蜀汉仍最先灭亡。这与诸葛亮的不善授权不无关系。试想如果诸葛亮将众多琐碎之事合理授权于下属处理，而只专心致力于军机大事、治国之方，“运筹帷幄，决胜千里”，又岂能劳累而亡，导致刘备白帝城托孤成空，阿斗将伟业毁于一旦？
从诸葛亮身上，我们可以将阻碍授权的认知因素归纳为：对下属不信任、害怕削弱自己的职权、害怕失去荣誉、过高估计自己的重要性等等。但是问题是：集权就能有效解决上述问题吗？“条条大路通罗马”，只要问题能够有效解决，领导大可不必具体处理繁琐事务，而应授权下属来全权处理。也许在此过程中，下属能够创造出更科学、更出色的解决办法。
而如今的企业里，高明的领导者更要注重合理地授权于下属，提高组织效率。比如，有的旅游公司刚从夫妻店转型，领导人的小农意识比较强，要他们授权的痛苦仅次于让他们发福利涨工资。由于知识和水平有限，有些比较专业的东西还是交给专业人士去操作。不要不懂装懂，权放了可心却放不下，授权之后又常常指手画脚横加干预，这样下去必然造成管理混乱。
更有甚者——有人把私营企业老板办公室门庭若市的情景形容为“专家门诊”，很多人等着汇报、请示、签字等。一旦老板一段时间不在企业里，那么企业的很多工作就会停滞下来，因为没有老板同意，没有老板签字，谁也没有权力去做，也不敢做，怕承担不了责任。因此，宁愿让工作停下或拖着……我们试想，大到企业的发展战略，小到企业的一支铅笔、一株花草，都要老板们事必躬亲，老板们把全部的精力和时间都耗在这些日常事务中，怎么又有时间和精力去思考公司的发展战略？去维护和拓展对外关系呢？去拓展业务市场呢？你比如说——我有好几次给一家旅游企业的董事长在沟通事情的时候，中间都会不断的被打断，原因就是不断的有下属要进来请他签字审批，其中有一次居然有十多人进来有东西要审批。但是后来据了解，在这些需要审批的报告中，有很多只是要申请领取一只笔而已。所以，企业要想实现战略目标，实行公司化的正规管理，领导者必须得转变意识，敢于授权，甘于授权。
杰克韦尔奇有一句经典名言：“管得少就是管得好。”乍听此言，觉得有些不可思议，可是深入细想，豁然开朗：管得少并非说明管理的作用被弱化了，效率管理，可能会产生100%的效果。
专家点拨
在实践中，没有支持，得不到授权，任何制度都不会顺利的执行下去的。而在公司里边，老总的老部下跟亲随，往往是制度的破坏者跟阻挠者。面对着一个个主管、经理、封疆大吏，小小的行政主管能奈他们何？正所谓打狗还得看主人呢，碍于情面就放他一马。长此下去放这个一马放那个一马，制度也就不成制度了。而得到老总的支持与授权，拿到了尚方宝剑后，管你谁谁，只要违犯了制度就照章办事，杀几只鸡，就不信他们的血吓不倒你们！这样其他的员工也没有什么可说的，公司制度也能得以顺利执行。当然了，大棒是必要的，胡萝卜也是不可或缺的不是么？有效的授权，对于企业有什么好处呢？
1、通过有效授权，授权者将庞大的企业/组织目标轻松地分解到不同人身上，同时将责任过渡给更多的人共同承担，让团队每一个职员更加有目标、更加负责任、更加投入、更有创造性地工作，产生“四两拨千斤”的巨大力量和“九牛爬坡，个个出力”的协作精神。
2、通过有效授权，企业减少了控制，摆脱了依从，领导者从权力的烦恼中走出来，被授权者增加了自主性，感受到了责任感，提高了工作的能动性，增强了自我管理能力，获得了更快的个人成长。有效授权为企业带来了较高的激励水平、高效率的团队和优异的业绩。
授权是企业管理中的重要组成部分，也是企业领导要学习和掌握的艺术。
技巧1：授权使工作更高效
[经典回顾]
《圣经》中有一个故事，说当年摩西带领犹太人走出埃及时，拥有一支几十万人的庞大队伍。摩西为了保障族人的安全和号令的统一，不厌其烦，事必躬亲。从队伍的行进路线及日程安排到族人内部鸡毛蒜皮的小争端都由他亲自决定和处理。摩西为此大受族人爱戴和尊敬，可是他自己却终因劳累过度而日渐消瘦，甚至一度觉得自己都支持不下去了。他的岳父叶忒罗对此很是揪心，因而向摩西建议，部族内部的小争端及一些基本的组织动员与号令发布之类的工作，可交由可靠而精干的族人去处理，自己只对事关本族前途命运的重大事项亲自过问，从而减轻负担，提高工作效率和族人的凝聚力。
摩西接受了叶忒罗的建议，将犹太族几十万人的队伍按人口和姓氏划分成不同的分支，任命百夫长、千夫长分层次进行管理，自己则专注于处理有关行进路线、与外族的作战方针以及对上帝的祭祀等族内至关重要的大事。从此之后，整个队伍的指挥更灵活，号令传达更迅速，也更加团结，更加有实力，而摩西自己的负担却大大减轻，从而能专心于理解领悟上帝的命令，主持祭祀及指挥战争。犹太人终于克服种种困难，冲破了敌人的围追堵截，到达了流着奶和蜜的以色列。
[案例分析]
摩西最初事无巨细的都要自己来完成，后来接受叶忒罗的建议，根据具体情况，根据事情的性质把一些不足内部的小的争端交给自己的手下去处理，这样一来，摩西能够专心带领自己的部队战胜敌人。在这里领导者能够认清哪些可以授权，而哪些必须亲自而为的，最终取得了如愿的结果。在现代管理中亦是如此，管理者授权下属，必须明确哪些权力可以下授，哪些权力不能下授。管理者的权力保留多少，要根据不同任务的性质、不同环境和形势以及不同的下属而定。从授权的角度来看，级别越高的领导者手中所掌握的权力越大，因而级别高的领导者可以授权的范围就比较广阔。
从实际上工作上衡量，凡是分散管理者精力的事务工作，上下都得支配或可分担的边际权力，以及因人因事而产生的机动权力等都可以考虑下授。但要注意事情的本末、轻重、缓急程度和授权方法。一般情况下，管理者应保留以下几种权力：事关区域、部门、单位的重大决策权，直接下属和关键部门的人事任免权，监督和协调下属工作的权力，直接下属的奖惩权。这些权力属于职能责任者工作范围内的权力，不能授出。除此之外的其他权力，可根据不同情况灵活掌握。
[巧手点金]
授权应该建立在分工基础上。一般情况下在他们原有分工范围内，这样有利于实现授权的目标，但又超越原有的工作权限与职责，所以需要启动授权程序。
在企业组织中充分向下授权、降低决策层级，将决策点置于流程内部，从而达成纵向压缩组织，使组织扁平化和充分发挥每一位员工在整个企业业务流程中作用的效果。这样就会大大提高工作效率，节约成本。
现代企业流程管理强调打破“在阶层制管理下每个员工被囿于每个部门的职能范围内，评价他们的标准是在一定边界范围内办事的准确度如何，从而极大地抑制了个人能动性与创造性”的局面。本着“流程由使用者主导”、“产生信息的工作与处理该信息的工作应该尽可能地有效结合，而非一分为二”、“让执行者拥有决策的权力”等思想，强调企业管理改革之后，在每个流程业务处理过程中最大限度地发挥每个人的工作潜能与责任心，流程与流程之间则强调人与人之间的合作精神。在现代企业管理中，个人的成功与自我实现，取决于这个人所处的流程及整个流程能否取得成功。这样，必然要求弱化绝对权威制度，建立以人为主体的流程化“有机组织”，在“有机组织”中充分发挥每个人的主观能动性与潜能。这将是“以客户需求为根本、以实现公司目标为导向”的更高境界的授权。这种理念对中国的很多企业与组织将是新的追求与挑战。
技巧2：授权是培养接班人的必须工具
[经典回顾]
父亲周耀庭并没有把企业交给儿子周海江，但儿子还是成了红豆接班人的最终人选。是父亲对儿子太苛刻，还是独创了一种接班模式？
周海江坐上红豆董事局第一副主席交椅，本没有什么悬念的，几乎所有的家族企业都是子承父业。但事实是，按照十年前红豆的一把手周耀庭的安排，儿子能否接过父亲的大旗，却是个未知数。
授权锻炼，检验和提升能力。“我是做得最好的，自然就有了现在的位子。”周海江说到红豆解决接班人问题的模式，很让他很自豪，“这个模式不光是私营企业，其他的企业都值得参考和学习。”
10年前，周海江的父亲，也即现在红豆集团的董事局主席周耀庭就开始着手解决企业接班人的问题。周耀庭把集团的资产分成8块，副总经理、副董事长、党委副书记等各自掌管一块。
“我父亲周耀庭当时就明确：8个人，资源一样多，10年下来，看谁发展得好，就由这个人接班。”红豆没有明确子承父业。
10年下来，周海江主管的这一部分资产已经成了一家上市公司，而且这家上市公司除了业绩一直保持稳定增长之外，还有一个很独特的现象：董事长一直在默默地按照市价增持公司的流通股，截至2004年6月30日，董事长周海江已经持有股份达61万多股。
这在中国的上市公司里的确是非常罕见的：用自己的钱堂堂正正地买自己公司的股票。
这本身就是周海江对自己公司信心的体现。上市公司红豆股份这部分资产的经营业绩的确证明，周海江的通过自己的能力确实做出了成绩。如此看来，周耀庭对自己的儿子有些苛刻。回头看，这一模式是确定在中国市场经济的最初阶段，的确让人侧目；如果再看到红豆从那时候开始就考虑产权改革的问题，几乎可以说是值得尊敬了。
[案例分析]
对于一个健康、持续发展的企业来说，关键是要建立一套完善的组织机构和体系；而建立完善的组织机构和体系，其中的一个核心要素就是完善的培养接班人制度。培养接班人最好的方式就是在实际工作中不停锻炼，授予应有的权力，才能展示他的工作成绩。
对于每个即将退居幕后的领导者来说，接班人是他们的最大难题。俗话说：“蛇无头不走，鸟无头不飞。”如果没有选出一个合适的接班人，就好像给企业套上沉重的枷锁。不但不会带领企业向前发展，还会造成巨大的危险。培养员工和企业的接班人，都是要求有更好的能力，更高的效率，逐步提高，能为企业做出更大的贡献，同时也是拥有更多的权力，承担更大的责任。美国钢铁大王卡内基曾说过这样的话：“假如将我所有的工厂、设备、市场、资金全部夺走，只要保留我的组织，4年以后，我仍是一个钢铁大王。”这里的“组织”，即指人力资源。“人”已经成为企业经营中最重要的因素。
[巧手点金]
从许多大公司的重要人事更替当中，我们可以看到这些公司对企业掌舵人的接替工作是十分重视的，操作时间可能长达多年。授权就是将权力分派给其他人以完成特定活动。它允许下属作出决策，也就是说，将决策的权力从组织中的一个层次移交到另外一个稍低一点的层次。而充分授权就是在信任的前提下，针对下属的优势和特点，有的放矢，给予下属足够的权力去作出符合实际的决策。充分授权机制在培养接班人的问题上非常重要。
授权的前提是“信任”，“知人”而后“善任”，在培养接班人的制度中，上级首先要了解接班人的各方面才能，性情，优缺点，然后才能“因材施教”，给予接班人足够的权力去发挥。
在授予接班人权限的过程中，上级首先应该具体指名接班人的权限范围，每一授权活动都是与限制伴随的，需要明确指出这些条件是什么，让接班人明确的知道他们的权限范围，他们可以做哪些事情，在哪个方面做出决策；并且要及时通知其他人接班人已经产生，告知与授权相关活动有关的其他人，包括组织内外人士，尤其需要通报的信息包括授权的是什么（任务与权力大小）以及授权给谁。接班人如果不能明确知道自己的决策范围是多大，而且组织内外的相关人员并不知道他已经是接班人了，那么，这个接班人就不是真正意义上的接班人。
其次，上级应给予接班人充分的权限。许多管理者或领导者为了避免出现权力的放弃而把授权减少到最低限度，试图自己亲自做好每一件事。结果让接班人感觉自己根本没有任何的权限，不能做出任何决策，接班人成为名不副实的“绣花枕头”。这是企业在培养接班人过程中最常见的问题。为解决这个难题，我在当时采用的措施是将接班人的表现、业绩与接班人直接上司的收入、考评直接挂钩，“一荣俱荣，一损俱损”，这样较好的解决了这个难题。