开章明义：授权不等于放权
很多管理者之所以对授权特别敏感，是因为害怕失去对任务的控制。一旦失控，后果很可能就无法预料了。另外，管理者和员工也很容易在解决问题的方法上产生分歧。由于您相信自己的经验，您甚至会强迫部属执行您的意见，致使部属不愿意对任务负责。问题是：难道您非得把任务控制在自己手中吗？可不可以通过合适的手段避免任务失控呢？
我们说授权就像放风筝，当风筝下降时，要谨慎收线。收线和风的作用是相似的，能够让风筝再次稳定下来。授权授权的必要条件，就是您手中握有控制的一条线：当事情没有按您的计划进展时，适当的介入、检查、讨论、沟通、帮助、改变、收权、收缩战线，让下滑的风筝重新升起来。如果这时您选择不做任何事情，有两种可能：风筝可能遇到新风，自己又升了起来；或者风筝会滑落到地上。
授权不仅要适当，还要可控。正确的授权，不是放任、撒手不管，而是保留某种控制权。没有可控性的授权是弃权。这种可控性表现在两个方面：一方面，管理者要握有主动性、灵活性，授权的范围、时间由管理者灵活掌握；另一方面，虽然授权一般应相对稳定，但也可根据实际需要随时调整，做到能放能收，能扩大能缩小。
只要您能够保持沟通与协调的顺畅，采用类似“关键会议制度”、“书面汇报制度”、“管理者述职”等手段，强化信息流通的效率与效果，任务在完成的过程中，失控的可能性其实是很小的。同时，在安排任务的时候，您应该尽可能地把问题、目标、资源等，向部属交代清楚，也有助于避免任务失控。
其实条条大路通罗马，问题的关键不是方法，而是结果。一些具体的处理细节，您完全可以授权给自己的部属来全权处理。也许，在此过程中，您的下属能够创造出比您的经验更科学、更出色的解决办法呢！
专家点拨
没有制约的权力是不可想象的。仅有授权而不实施反馈控制会招致许多麻烦，最可能出现的问题是下属会滥用他获得的权限。因此，在进行任务分派时就应当明确控制机制。首先要对任务完成的具体情况达成一致，而后确定进度日期，在这些时间里下属要汇报工作的进展情况和遇到的困难。控制机制还可以通过定期抽查得以补充，以确保下属没有滥用权力。但是要注意物极必反，如果控制过渡，则等于剥夺了下属的权力，授权所带来的许多激励就会丧失。
授权不等于授权。授权意味着激励员工承担更多的责任，拥有更多自行决策的权力。首先，授权必须要有适宜的对象，即成熟而热忱的员工，他有足够的能力和意愿去担当责任，所以授权的第一步是授能，是培养激励员工的过程。懂得怎样用有效的态度和方式去激励别人，在经理生涯中起着双重作用，你激励别人，别人也在激励你，是互动的成长。员工也是同样，处于信任的氛围中，他不会费尽心机地去保护自己免遭失败的伤害；相反，他将全力地探索成功的可能性。在这一阶段，经理人扮演着领导者的角色，需要给予员工具体的目标并加以指引和指导，协助他一起完成任务，很显然，这时的效率很低下，因为员工不能独立工作。
授权必须要把握可控原则，真正做到权力能放、能控、能收。不具可控性的授权，就不是授权，而是管理者弃权。授权之后，管理者的具体事气减少了，但管理者指导、监督、检查的职能却相对增加了。管理者的这种指导、监督和检查并不是干预，而是一种把握方向的行为。卓有成效的管理者不仅要是一个授权的高手，更应该是一个控权的高手。
彼得是某公司的总经理，他很懂得授权的艺术。他不仅知道授权的重要性，而且知道如何有效地运用它。他把大部分的工作都授权给他人做，自己很少加班加点，更不会把工作带回家。他从来没有被工厂的问题所困扰。当被问及他成功的秘诀时，彼得说：“我没有秘诀，一般来说，我安排任务以后，我会进行跟踪，监控检查。”及时有效的监控手段是推动项目沿着既定的轨道按部就班运行的保证。如果缺乏行之有效的监控手段，就容易造成放任自流，最终导致授权流于形式、达不到预期效果或彻底宣告失败。
领导者真正要规避授权风险，首先要“疑人不用”。如果被授权人无法信任，那么授权人与被授权人永远都是猫捉老鼠的游戏，处处提防时时小心，在这样的状态下，权利更多是在监管而非授予，这样授权意义何在？因此授权之前，首先就需要对被授权人有充分的认识，才能保证所授权力的正常运行。
其次，一定要及时授权+及时收权。经理人没有权杖什么事也干不成，所以想让经理人干事就要授予权杖。但也要防止走入另一极端，事情干完了，权杖不及时收回。权杖不用于干正确的事，就有可能干不正确的事。尤其跨行业跨地区的大型民营企业里，老板的事情多，往往授权不充分、收权不及，给一些道德操守不好的经理人以空子钻。
第三，要建立良好的授权机制。授权机制应是一环扣一环的紧密过程。一是授权计划，明确责、权、利，确定好受权人的权限范围。二是授权目标，即受权人运用权力后要达到的目标。三是受权计划，即受权人在接受组织赋予的权力之后，就必须向授权人提交施政计划或方案。
第四，授权和收权更要光明正大。企业授权收权还存在一个通病：授权时光明正大，收权时由于面子问题，收得鬼鬼祟祟，一般都是暗中收，在关键点位上收，只告诉关键点位上的人。这容易造成矛盾冲突，某些经理人就利用信息不对称做些手脚。应该是授权有文，明明白白；收权也应有文，昭告全员。
授权并不等于授权。授权的同时也要做好相关监管，以免偏离原先设定好的轨道。授权者一定要对公司的运转及重大项目的进度随时掌控，否则容易权利下移。因此，管理者在授权的同时，还要制定相关制度，加强对事务的控制力。例如，制定汇报制度，规定哪些事情被授权者必须要对其进行汇报。同时，对于被授权者权利的运用程度以及效果，可以实行走动式管理，加强与企业其他层级员工的联系，有效掌握企业运转的真实情况，避免权利滥用情况的发生。也可以设立专门的职能部门进行有效监控，比如成立审计部，对相关部门的费用情况，制度遵守情况进行监管等。只有这样，才不会导致授权失控而以失败告终。
技巧1：将风险控制在事前
[经典回顾]
魏文王问名医扁鹊说：“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位最好呢？”扁鹊答说：“长兄最好，中兄次之，我最差。”文王再问：“那么为什么你最出名呢？”扁鹊答说：“我长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去，只有我们家的人才知道。我中兄治病，是治病于病情初起之时。
一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及于本乡里。而我扁鹊治病，是治病于病情严重之时。一般人都看到我在经脉上穿针管来放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。”文王说：“你说得好极了。”
[案例分析]
事前控制最重要，可以防患于未燃，更体现在决策时要做到考虑周密，避免意外情况地发生。文中魏文王的举动正说明了这点，首先搞清楚扁鹊兄弟三人的医术特点各是什么，然后在结合自己的病情来选择适合的医治的人。不一定最优秀的就是最好的，最适合的才是最好的。
在现代企业管理中，同样的道理还在被人们运用着，尤其是在授权时，事前控制尤为重要。事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，可惜大多数的事业经营者均未能体会到这一点，等到错误的决策造成了重大的损失才寻求弥补。而往往是即使请来了名气很大的“空降兵”，结果于事无补。
企业中，上级对下级的授权是工作的需要。作为上级不必也没有可能凡事都事必躬亲，授权是必然的。授权后，采取一定的监控措施以保证授权的有效执行也是必不可少的。然而，是偏重授权还是偏重监控不能一概而论，而应视被授权者和授权内容及范围而定。
一般来说，上级向被授权人授权前，应该明确哪些权力可以下授，哪些权力不能下授，授权范围多大，被授权人的授权内容和范围等，这些都要根据市场环境、企业现状及授权任务等的不同而不同。因此，被授权人所获得的授权一般都有明确的内容和范围，体现了责权的一致。在充分授权的条件下，被授权人掌握为完成授权任务而享有的人、财、物等权利并可自行支配。在这种情况下，偏重于授权。然而，在授权不充分时，被授权人不能掌握为完成授权任务所需的全部资源而只有部分权利，他们可能只有方案提议权或行动计划建议权，只有经过上级审核批准后，才享有方案或行动计划的执行权。再有，在市场环境多变或不确定因素较多时，上级在授权时可能将权利分解，分别授予不同的被授权人，形成被授权人之间的相互制约，从而达到对授权的有效监控。在这种情况下，则监控的比例大些。
因此，只有找准授权和监控的平衡点，才能做到既有效授权，又不致失控。
[巧手点金]
事前控制是一种在计划实施之前，为了保证将来的实际绩效能达到计划的要求，尽量减少偏差的预防性控制。这种控制具有防患于未然的效果，适用范围很广，易于被职工接受并付诸实施的特点。但是由于未来的不确定性，建立有效的前馈控制的模式需要大量及时准确的信息，以及高素质的专业管理人员，因此，在管理工作中，它也不能完全代替其他类型的控制工作。
事前控制首先是要在授权之前建立任务目标体系和成果评价方法。目标体系将管理者和受权人仅仅绑在一起，不仅是对二者的约束，更是对二者的激励。其次，事前控制还要在授权之前明确管理者、受权人双方的权利、责任和利益关系。权利的本质是决策，即当事人不需请示，能够自行做出决策的范围，包括执行决策、资源决策和管理决策。最后，事前控制还要明确任务执行过程中的执行程序，包括详细的计划制定、审批程序、定期的汇报制度、定期的监督检查程序、信息交流沟通制度等，对于实现充分授权和有效监控的统一将起到积极作用。
无论计划多么详细、多么严谨，在任务的执行过程中都不可能一成不变，会有各种各样意想不到的、突发的事件发生。因此事情控制能将授权的风险降到最小。
技巧2：将目标和过程明确告诉员工
[经典回顾]
曾有人做过一个实验：组织三组人，让他们分别沿着十公里以外的三个村子步行。
第一组的人不知道村庄的名字，也不知道路程有多远，只告诉他们跟着向导走就是。刚走了两、三公里就有人叫苦，走了一半时有人几乎愤怒了，他们抱怨为什么要走这么远，何时才能走到一半时有人甚至坐在路边不愿走了，越往后走他们的情绪越低。
第二组的人知道村庄的名字和路段，但路边没有里程碑，他们只能凭经验估计行程时间和距离。走到一半的时候大多数人就想知道他们已经走了多远，比较有经验的人说：“大概走了一半的路程。”于是大家又簇拥着向前走，当走到全程的四分之三时，大家情绪低落，觉得疲惫不堪，而路程似乎还很长，当有人说：“快到了！”大家又振作起来加快了步伐。
第三组的人不仅知道村子的名字、路程，而且公路上每一公里就有一块里程碑，人们边走边看里程碑，每缩短一公里大家便有一小阵的快乐。行程中他们用歌声和笑声来消除疲劳，情绪一直很高涨，所以很快就到达了目的地。
当人们的行动有明确的目标，并且把自己的行动与目标不断加以对照，清楚地知道自己的进行速度和与目标相距的距离时，行动的动机就会得到维持和加强，人就会自觉地克服一切困难，努力达到目标。
[案例分析]
在做任何事情的时候都是有目标的，只是目标的明确与否，直接关系到工作效率的高低，作为一个管理者，对员工授权工作任务时，目标不明确，不仅是员工一头雾水，耽误工作，浪费时间和资源，更是管理的失败，形成公司的运行习惯，长此以往，员工将会消极怠工，员工的理由是“反正你的目标不明确”，看着办就行。其实这样的授权已经是失败的了。
曾有人对100位员工就“什么样的公司最为理想”进行调查，结果超过90%的员工回答：“目标明确的公司才是好公司。”也就是说，把做事的目的告诉员工，让员工知道自己从事的工作是公司整体目标中的不可缺少的一部分。这样，才会激发出其工作热情和工作能力。怎样做到目标明确呢，如运用SMART方法：
S：目标必须是具体的（specific）。这是指目标必须是清晰的，可产生行为导向的。例如，目标“我要成为一个优秀的华为人”不是一个具体的目标，但目标“我要获得今年的华为最佳员工奖”就算得上是一个具体的目标了。
M：目标必须是可以衡量的（measurable）．这是指目标必须能用指标量化表达。如上面这个“我要获得今年的华为最佳员工奖”目标，它就对应着许多量化的指标——出勤、业务量等。
A：目标必须是可以达到的（attainable）。这里“可达到的”有两层意思：一是目标应该在能力范围内，二是目标应该有一定难度。一般人在这点上往往只注意前者，其实后者也相当重要。目标经常达不到的确会让人沮丧，但同时要注意：大容易达到的目标也会让人失去斗志。
R：目标必须和其他目标具有相关性（relevant）。这里的“相关性”是指与现实生活相关。
T：目标必须具有明确的截止期限（time-based）．它是指目标必须确定完成的日期。在这一点上，华为的时间管理培训指出，不但要确定最终目标的完成时间，还要设立多个小时间段上的“时间里程碑”，以便对工作进度进行监控。
无论是制定团队的工作目标还是员工的绩效目标，都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。制定目标的过程也是制定者能力不断增长的过程，经理必须和员工一起在不断制定高绩效目标的过程中共同提高绩效能力。
德鲁克是目标管理的发明者，他被尊称为“大师中的大师”，他的话自是金玉良言：“目标并非命令，而是承诺。”目标管理的SMART原则，实质上正是对被授权者责任的约束。它定义了任务本身的内容，是一套很有效的授权法则。
[巧手点金]