不求完人就是不计较其细微的错误，也不在乎其自身的缺憾，更不关心其出身是否高贵，只有一点，其有才镍就应得以任用。“水至清则无鱼，人至察则无徒。”过分强调次要的方面必然会物极必反，造成意料不到的后果。而且过分地求全责备会使领导很难划清是非，有时只见外表而看不到本质，从而导致人才的流失，更别说去授权了。
职能相称——小才小用，大才大用，量才施用。人才的个性差异，不仅表现在能力的类型特点—亡，而且还表现在能力的水平上，也就是能力的大小不同。因此，如何使一个人的才能和他的职位相称，是用人之道的重要方面。人才只有得到与其能力相适应的职位，才能纵横捭阖，大显身手，充分施展其才智，实现人的自身价值。作为企业人才来说，企业的各种岗位只有让能胜任该职能的人员去充任，才能充分发挥企业人才的作用。
要做到职能相称，既要防止大才小用，又要避免小才大用。富有形象思维的我国古代人曾以生动的比喻说明了这个道理。如《淮南子》曾记载：让老虎去捕老鼠，如大才小用；以小口袋装大东西，则如小才大用。所以，小才应小用，大才应大用，量才施用晕为恰当。
因事择人。企业领导者在向下属授权时，授权者应该根据实际工作和需要，选择合适的人选；要以被授权者的才能大小和知识水平的高低为依据，切不可因人设事，或以自己的亲疏好恶授权，那样一定会贻误大事，不但不能帮助职业经理成事，反而会把事情弄坏，职业经理必须切记“爵以功授，职以能授”的古训，引以为戒，尽量避免授权不当给工作带来消极影响。
被授权者必须是领导者的直接下属，切忌越级授权。企业领导者在授权时，一定要注意管理的层次性，不能把权授给自己直接管辖范围以外的人，更不能越级授权，以免引起管理上的混乱。
技巧3：员工授权是培养人才的利器
[经典回顾]
三九集团赵总经理，给人一种随和亲切的感觉，他的管理方式甚至会让人觉得担心，因为他管得太少了。三九凭借这个成功秘笈，培养出了一批批精干的管理人才。
赵总经理将南方制药厂1200人的管理大权交给许仲由时，只给了他一句话的交待：“完成市场所需要的生产任务，这是我交给您的目标，方法自己找。霍树荣出任集团所属三九大酒店总经理，上任伊始就搞机构大精减，裁减人员，合并机构。赵总经理对此甚至连一点建议也没提。霍树荣计划投资1500万收购一家外地大酒店，将方案交给赵总经理审批，赵总经理给的回答是“这类项目由您自己拍板，不用请示”。
这种管理模式使得三九集团各级管理者都充满了跃跃欲试的激情，很多管理者因为自主权力很大，及时把握了市场脉搏，迅速扩大业务，使三九集团效益增长势头连年强劲。赵总经理最满意的是他自己不用为公司操什么心，所有的管理者都有独当一面之才，完全可以自主地把一切做好。
[案例分析]
任何企业的兴旺与存亡都必须依赖未来的管理者展现经营绩效。由于今天的企业基本决策需要更长的时间才能开花结果，因此未来的管理者就变得格外重要。既然没有人能预测未来，今天的管理者如果要制定合理而负责任的决策，就必须好好筛选、培养并考验将在未来贯彻这些决策的明日管理者。
人力资源是企业最重要的资源，是企业制胜的利器。企业要想获得竞争优势，必须拥有一支高素质的员工队伍。而高素质员工队伍的建立，需要企业不断提高其培训能力。许多有远见的企业家已经熟悉到员工培训是现代企业必不可少的投资。只有通过培训、激励等方式最大程度地开发、利用人力资源，才能使员工的个人价值得到体现，企业得到长足发展。事实上，主管授权的目的，除了将不需要决策判断的工作释出，以求精简工作量外，最主要的是希望能透过“授权”增加员工的学习机会，让他们因为拥有更大的权力和空间而更能尽情发挥，并从中获得成长。如此一来，亦达到人才培育的理想。
授权可以发现人才、利用人才和锻炼人才，再好的理论只有付诸实践才能检验其效果，否则也只是海市蜃楼；再有能耐的人也必须拥有合适的平台才能发挥其作用，否则会给人看做百无一用的书生。
很多人以为“授权”是分散了自己的权力，一旦权力不足反而会带不了人、做不了事。我则认为，“授权”让员工的权力增加，也使得他们的责任感、荣誉感跟着提升，不仅有助于工作品质的提高，而且让他们从每一次“授权”中获得学习成长，进而培养出各个阶层的未来接班人。主管也能因此达到自我提升，迈入更重要的决策管理层次之中！
[巧手点金]
培养管理者也是企业必须对社会承担的责任。因为企业的延续性，尤其是大企业的延续性，是非常重要的事情。任何企业都不能面临找不到足以胜任的接班人的局面，而使这种创造财富的资源蒙受损害。而员工愈来愈期待企业能够实现社会的基本信念和承诺，尤其是对“机会均等”的承诺。从这个角度而言，培养管理者不过是技术名词而已，代表了我们实现基本社会信念和政治传统的手段。通过不同的培训形式培养出来的人也是不一样的。最后企业要建立人才梯队和晋升途径，这是企业培养人才规范和科学的保障机制。
培养未来管理者的第一个原则是必须培养所有的管理者。管理者在管理实践中可以发现发掘员工的优势有点，从而利用每一位员工的长处为公司的发展出谋划策，在这个过程中，无形之间是在对所有的员工进行培养，成绩突出者即可胜出。这样无论对企业还是对员工个人都是公平的。第二个原则是，培养管理者必须是动态的活动，绝不能只把目标放在今天——取代今天的主管、他们的工作或他们的资格，而必须总是把焦点放在明天的需求上。我为了能满足明天的需求，管理者必须具备哪些条件？他们需要获得哪些新的技能，拥有哪些知识和能力？
因此，企业最佳的培养管理者方式就是授权给员工，在完成授权的过程中，优秀的人才必然会脱颖而出。首先，每位管理者应该彻底思考部属各自具备什么能力。依照未来管理职位的要求和需求，检讨公司在培养管理者方面的努力是否充分。有没有把这个人放在能对公司产生最大贡献的位子上？他还需要哪方面的学习，以及克服哪些弱点，才能充分发挥长处和能力。可以把他调去其他工作岗位，可以让他接受某个科目或管理原则的正式教育，可以指派他解决某个具体问题，研究新政策提案或资本投资计划。其次，注重实践的培养多于理论的学习是企业培养合格“管理者”的有效培养形式接下来再通过“管理者人力规划”，
企业培养管理者根据目的不同，选择的培养方式也不同，常见的就是“理论学习”和“经验学习”，但企业最关注的不是学历而是实践的经验，因为企业发展中我们需要有经验的船长和水手，而不是从学校毕业的理论家，特别是在中国这种应试教育下的毕业生。
人才的培养既是社会的工作，也是企业的工作，在外部环境不能改变的情况下，企业尽快提高战斗力的方式就是获取人才，而培养出符合企业要求的管理者的各种手段中，内部培养方式是我们最佳的选择之一。
培养不是目的，培养仅是手段，企业培养人才最终目的是为企业核心竞争力服务的，企业人才的核心就是能够有具备实践经验，视角高瞻远瞩忠诚于企业的优秀管理人才，他一定来源于企业自己的培养，决不是学校和自己揣摩就能出来的。
技巧4：适权适人
[经典回顾]
一个手无缚鸡之力、胸无用兵之策的文弱书生，曾因兵败走投无路，两次投水、多次以剑自刎未遂，还给儿子写绝命信，叮嘱子孙后代永不再带兵征战——而正是这样一个人，最终成为驾驭千军万马的最高统帅，打出了“无湘不成军”的传奇，并被朝廷封为一等勇毅侯，成为清代“文人封武侯”第一人。
曾国藩自知领兵打仗非自己的长项，他唯一能做的只能是推行人才战略，“集众人之长，补一已之短”，“合众人之私，成一已之功”，“只在用人二字上，此外竟无可着力处。”据不完全统计，曾氏幕府二十多年间召集的幕僚达400多人，而后官至三品者达47人，位至督抚者33人。左宗棠、李鸿章、彭玉麟、郭嵩焘、沈葆桢、刘蓉、李元度、罗泽南等晚清的栋梁之材，无不受曾举荐，“国之重臣，悉出曾门矣！”中国人素来讲“滴水之恩，当涌泉相报”，这些人对曾国藩怀有知遇之恩、师授之恩、举荐之恩，岂能不尽忠卖命？！人才已备，人心已得，何城不摧？何业不成？
善于奇谋战策的左宗棠，自视甚高、目空一切，然而在识人和用人这一块，对同乡曾国藩心悦诚服，“知人之明，自愧弗如元辅”；即使是老对手石达开，也不得不承认，曾国藩“虽不以善战闻名，却能识拔贤将，规划精严”；而作为曾之正宗传人的李鸿章，则不止一次向别人表示，不仅自己前半生功名事业出于老师的提携，即其办理外交的本领亦全仗曾国藩“一言指示之力”；半个世纪后的蒋介石，对曾国藩相人的工夫更是佩服得五体投地，他曾经专门研究曾氏用人得失，并将其用在自己的识人、用人上。
[案例分析]
曾国藩不仅善于发现人才，还善于使用人才。他清楚地认识到，“世人聪明才力，不甚相悬，此暗则彼明，此长则彼短，在用人者审量其宜而已。山不能为大匠别生奇木，天亦不能为贤主更出异人”在笔记《才用》篇中，曾国藩进一步指出：“虽有贤才，苟不适于用，不逮庸流，……当其时，当其事，则凡才亦才亦奏神奇之效，否则龃龉而终无所成。故世不患无才，患用才者不能器使适宜也。”
因此，曾国藩不拘一格降人才，“凡于兵事、饷事、吏事、文事有一长者，无不优加奖借，量材录用。”长此以往，使得他帐下军事型的、谋划型的、经济型、技术型的人才应有尽有，其势如日中天，前无古人，登峰造极。
[巧手点金]
授权既然是领导者将适当的决策权授予适宜的下属，因此，决定授权有效性的关键是适权适人。既确定授什么？授给谁？怎么授？只有“权”“人”相匹配，授权才能充分有效；否则，“权”“人”不适的授权所造成的危害比不授权带来的后果更严重。
为保证“权”“人”相匹配，必须按如下方式授权：
公开授权。授权要公开，即领导者向有关部门与个人公开工作目标、工作内容、权力大小、职权范围、考核标准与程序等，从而避免被授权人在以后工作中遇到不必要的工作程序干扰和发生“不买账”现象；同时也有利于其他人对被授权者的监督。
授权有据。授权要有根据，即领导者应以载明双方权利义务的书面形式授权。一则授权有了依据，二则授权范围有了明晰界定，既可以避免被授权人的越位或不到位，也可以限制授权人重复授权。
“权”“事”相当。授权需适度，即领导者授予下属的权力以下属完成工作所需为限。也就是说，下属获得的权力以能调动完成工作所需的人、财、物等资源为合理限度。所授权力小于或大于工作所需，都将导致授权失败，前者将造成下属难以完成任务，失去授权的价值；后者可能会导致下属滥用权力，负面作用太大。
不授责任。责任不与权力一起向下属转移，即领导者授权后，要对下属的工作绩效负全部责任。授权时有风险的，一旦下属不能完成任务，该下属的缺陷即为授权的缺陷。下属没有完成工作，领导者应该唯他是问，分析原因，寻找对策，但这并不影响领导者要承担最终责任，而不是推却责任的做法。
用人不疑。授权需信任，没有信任，不能授权；缺乏信任，授权失败。因此，授权是信任的结果，又是信任的开始。这就要求授权后，授权人一定不要包办代替，放手让下属在授权范围内大胆工作，鼓励创新；二是要“既授之则安之”；三不要大惊小怪，要有宽容心态，允许下属一定的失误，并帮助其总结经验教训，改进工作。当然，在出现需要削弱乃至完全收回授出权力的特殊情况时，领导者必须削弱或收回权力，这与用人不疑并不冲突。
授收结合。授权要能授能收，即领导者拥有对所授权力一定的调整修正权。一方面，权力在授出后，要保持一定时间的稳定，不能稍有偏差就将权力收回，或缩小范围。即使下属表现欠佳，也应该通过适当的指导，助其完成工作。另一方面，当发现下属经常越权、背离工作目标，给工作带来损失时，要通过批评、削弱其权力，直至完全收回权力等方式，避免失控。