张杰在公司已经将近三年，很都与他同时进入公司的同事都走了，但他却一直坚持留下来，总觉得自己会有“出人头地”的一天。可是眨眼的工夫，三年都快过去了，身为“老职员”的他却还“坚守”在原来的岗位上。
终于，张杰还是写下了这封辞职信：
选择离开让我觉得很难过，因为我爱这份工作，爱一起拼搏过的同事，但我无法继续留下来。也许我写下的这封信能让类似的事情不再发生。经理，我一直都觉得你是一个有战斗力、让人印象深刻的人，你可以指挥一个能干的团队完成项目，达到目标，完成任何事情。
不幸的是，你总是那么忙，以至于没有注意到一些细微的小事，诸如说声“早上好”，或者试图多给我们一点权力，安排我们去学习一些新的东西。恰恰相反的是，你在压力之下总是走捷径，把工作派发给有经验的人去干。可是要知道，一个员工得不到锻炼的机会，那他又怎么能提高呢？我们曾不仅一次地谈论关于参加培训和向管理层汇报的事，但是，这些机会从来都没有成为现实。现在我终于明白，这种情形永远都不会发生。经理，我刚进入公司的时候就非常崇拜你，因为你领导以及指挥我们团队的能力是卓越的，这一点，在两年前就给我留下了深刻的印象。
我希望长期且愉快地在这里工作，可不得不说的是，随着时间的流逝，我越来越失望了，没有动力和激情了。直到最近的两个月里，我才下定决心要离开。为了更好地完成近期的项目，我每天都在努力，还推迟了休假计划，整个团队加班加点，在规定的期限内高质量地完成了任务，实现了所有的目标。然而，你却决然否定了我们的成果，让其他人接手。我可以理解你的决定，因为我知道，公司里很多事情随时都可能发生变化，公司领导人需要从大局着想。但是你不觉得这对我们来是一个严厉的打击吗？为什么就不能向我们提出意见，给我们改正的机会？谁都有第一次尝试，错了可以修改，只要有这样一个机会，相信我们一定能发挥出自己最好的才能。
但是现在，我却满怀失落。新职位确实给我提供了更高的薪水，但我并不是因为钱而选择离开，而是需要在一个我能做出成绩、同事之间相互尊敬的环境中工作。感谢你三年来对我的教会，但也请你记住：一名员工更渴望在企业中获得发挥自己才能的机会。祝你万事如意！
相信任何一位处在管理职位的领导者在看到上述辞职信之后，心里一定很不舒服。无论你身处高楼大厦，还是舒适的茶楼，或者仅仅是领导的一支志愿者队伍，遇到这种情形都会感到沮丧——特别是对企业团队而言“至关重要”的员工说出这些话，就更是让人心里觉得不舒服。
这里所说的“至关重要”并不仅仅是表现最佳者或最佳候选人，同样也指“中坚力量”——那些日复一日坚守自己岗位的人。因为他们才是企业最忠实可靠的员工，他们对公司的成功和稳定功不可没，你不能失去他们，他们是你的明星！
激励员工不用钱
多数领导者在面对优秀员工辞职的情况时，首先会想到用“加薪”来挽留他，认为只要多给员工一些钱，就能够让他不遗余力地工作。事实真的如此吗？答案是否定的！金钱的激励只是短暂的，并不能起到持久的作用。有调查显示，当员工回答“在工作中最看重什么？是什么激励着你努力工作中”时，金钱并不是排在首位的因素。
我们都知道，人们参加工作就是为了赚钱养家，如果金钱不重要，那么，激励员工不断工作的元素又是什么？既然金钱的激励作用并不重要，为什么领导者们还如此看重？
其实，早在30年前，赫茨伯格就对“金钱是否是激励员工工作的首要因素”提出了质疑。他提出了这样的观点：与工作满意相对的不是不满意，而是缺少满意感，金钱激励并不能持久地激励员工。赫茨伯格研究发现，真正能够激励员工的因素有很多，即使金钱算作是一项激励因素，也只是位于很多激励因素之后，在所有因素中仅列第六而已。奖金只能实现短时间激发员工热情的作用，真正让他们为之奋斗的是一个良好的工作环境——能让自己尽情发挥才能的机会。
一些善于“挖墙脚”的公司会为职员提供一个十分诱惑的薪资，尤其当他们受到市场青睐的时候。领导者或许会觉得薪酬问题是一个令人不满的因素，可就算你提高薪酬，如果员工在其他方面还是感到不满，你仍然留不住他们。
所以说，作为企业领导人的你如果不向那些优秀人才提供挑战、升迁或发挥自己才能的机会，即使你给他们很高的薪水，他们还是不会在公司呆很久。但凡有才之士都希望能有一片足够大的发展空间来展现自己，这样的工作才有意义。能够维持生计固然重要，但如果让那些有计划，有思想的人每天按部就班地重复一个动作，就会让他们心生离开的想法。
领导者需要引导员工尽可能地发挥自己的想法，展现自己的才能，为企业创新提供更宝贵的意见，这样的企业才能长久、持续地发展。
Part6 言行一致，以身作则是提高执行力的秘诀
“执行力”这个词汇对于现代职场已经不陌生了，作为现代化企业，没有执行力就等于失去了竞争力。领导者要做到言行一致，以身作则，才能提高企业的执行力。古人云：“其身正，不令而行；其身不正，虽令不从。”作为一名合格的领导人，作风正派，廉洁奉公，秉公执法，用自身的行动履行落实的职责，才能博得下属的尊敬和信服，推动干部职工去有效的执行工作任务，提升他们的执行力。
经典案例：
富兰克林柯维公司的一项调查研究显示，白领员工的工作时间中，平均只有约40%花在与公司最重要的目标相关任务上，只有56%的员工清楚组织的最重要目标，而更有81%的员工不知道做什么才会对组织最重要的目标有贡献。这样的研究结果听上去有点耸人听闻，但回想一下还是很有可能的，如果公司员工真的不清楚自己的目标，不知道达到目标的途径，何来执行力？目标也成了不能实现的口号了！
那么，究竟该怎样提升员工的执行力呢？富兰克林柯维公司的调查数据已告诉了我们：
执行力产生的根本原因在于管理者本身。许多关于执行力的研究专注于管理者建立有效的方法和技巧去影响部门内部成员，殊不知，真正棘手且容易被忽视的往往是管理者本身的行为。
领导者应该建立以信任为基石的管理效能。领导者的可信度来源于个人的能力品格，如果我们仔细观察，就不难发现，若要提高员工的执行力，管理者本身起着举足轻重的作用。领导者以身作则，建立良好形象，是提高团队执行力的第一步。
领导人以身作则，廉洁奉公是企业执行力的基本保证。试想，我们让员工不迟到早退，而我们却从不遵守；我们让下属人员做事善始善终，我们自己办事却有头无尾；我们要求员工在执行计划时要慎重、严密，我们自己处理事务却随随便便……这样的领导你喜欢吗？这样的行为你会赞颂吗？不会！这些不良的行为通通会遗传给下属的每一个员工，直至带动整个企业养成不良风气。
毛主席曾说过：“那些把马列主义装进电筒，只照别人不照自己的就不是马列主义。”这就是我们常挂在嘴边的：“对别人马列主义，对自己自由主义。”身为领导者，不能身体力行，用自己的实际行动去推动计划的执行，就是把执行力挂在口头上，长此以往，这种作风就会变成企业的破坏执行力基因。
高效的执行力要求企业领导者身先士卒，带头严格执行，而不光是要求下属履行，最重要是自己的行为。执行任务需要从上到下贯穿每一件事，上面有执行型的领导，下面才会有执行型的员工。提高执行力必须从高层做起，领导带头做，员工才会照着做，就是如此简单。
身先士卒，带头落实执行力
领导者身上都有以身作则，影响他人的能力，所以以身作则是构建新一代领导力的核心基础。以身作则可以树立领导者的“威”，说到做到可以树立领导者的“信”，双管齐下才能树立领导的“威信”。
王立新调来的厂长，在此之前，他早就听说上一任厂长作风不严谨，以至于带动整个工厂里的员工都养成了懒散的习惯。都说新官上任三把火，王立决定要好好地烧他一把。
上班的第一天，王立早早地来到了工厂，可是直至工作时间开始5分钟后，几个工人才懒散地出现在门口，后来又稀稀落落地来了几个。王立等了30分钟，加工位置上，仍然有几个空缺职位。他下令关闭了大门。
第二天，王立在工厂门口等了20分钟，然后又下令关闭了大门。
第三天，王立等了10分钟，关闭了大门。
此时，工人们的心里都已经有些发毛了。直到第四天，王立才宣布了工厂的新规定：但凡迟到三次以上者，一律开除！
有了这样一项规定，迟到的人自然少了很多，偶尔迟到一次的人都被关在了门外，并且还被扣了钱，可是又不能反驳什么，只能告诫自己下次不要再迟到。
解决了迟到问题之后，王立开始着手改善企业的生产力。他知道，只有提高加强自身工艺研究的能力，对装备烂熟于胸，对工艺了如指掌，才能在产品开发生产过程中掌控自如，游刃有余。所以，他花费很多时间和精力提高自己在这方面的认知，并宣布自己的产品以后要走国际化路线。刚开始，很多员工都对此感到不屑，可是王立的实际行动让他们改变了这一观念。
王立申请引进了一批现代化装备，要求将产品做精、做细，形成一批高技术含量、高附加值产品。这让每一位员工都看到了希望，看到了未来的发展方向，决定跟着王厂长实现“工厂国际规划”的目标。王立知道，“创精品、树品牌”是一项复杂的系统工程，落实起来要靠工厂全体中层上下联动，通力合作，强力推进，因此，他开始认真学习国内外先进的管理理念和经验，制定适应发展、适应市场、适合自身特点的管理制度，以信息化、数字化等现代手段来提高工厂的管理档次。领导带头创新，员工自然也跟着学习，在所有员工的共同努力下，工厂的规模越建越大，王立也终于实现了自己制定的目标。
领导者失去执行力，就意味着整个企业都将失去活力，没有了执行力的团队是无法将任务完成的。因此，企业领导需要不断学习新知识和技术，不断创新工作方法和思想方法，不断激发自己的激情和执行力，用自己的行动带动和激发员工的执行力。有了领导者的正确指引，员工自然也就更明确方向，这样的企业才能在波涛汹涌的市场大潮中，沿着正确的航向，乘风破浪，勇往直前。