在销售渠道方面，抽油烟机等家电产品传统的主渠道——大型百货商场正在逐渐失去对消费者的影响力。近几年，国内一些著名零售商如国美、苏宁、大中等家电专业连锁经营业务发展迅速，逐渐取代大型百货商场，成为包括抽油烟机在内的所有大小家电销售的重要渠道。同时，住房条件的不断改善以及人们对居住环境的追求，催生了家居装修和装饰市场、装潢公司、家居连锁店的不断涌现。以北京为例，2002年就出现了欧倍德、百安居等数家新型家居市场。这些新的零售业态也已成为抽油烟机的重要销售渠道。还有的抽油烟机企业直接与房地产商合作，开辟整体厨房的市场。2001年方太实现了5亿元人民币的销售额，在百货商场、电器商城如国美、苏宁、大中等、家装市场中的比例分别为50%、45%和5%。大型超市如家乐福等因销售量不大且商家的信誉不太好而放弃。显然，销售渠道方面的新变化要求抽油烟机企业的销售机制和政策不断随之调整。这个问题也同样严峻地摆在了方太的面前。已经取得的成就是对茅氏父子以及全体方太人过去所有努力的肯定。但是，他们更希望在当前中国厨具市场格局面临重新洗牌的关键时刻，公司能够保持以往的优势，实现做大做强的目标。
事实证明，现在的公司，已经懂得谁才是自己的金矿。长尾市场的强调的是企业存在目的的必须有利润的“商业利益”，用户力量将决定一家公司的“有利润增长”。这和传统市场的顾客挖掘截然相反。传统市场的顾客挖掘则是，用企业的强势品牌来诉求，激发消费者的购买欲望，以此来打动消费者购买。为此，不同的年龄段对公司的态度是完全不同的，就像今天的那些歌手一样，目前取得辉煌成绩的歌手无论如何坚持，还是抵挡不了超级女声的进攻，歌坛天下已经是那些无所顾忌的自我一代，自恋也好，自私也好，不管叫他们是什么，毕竟市场消费需要他们主导，也由此揭开了对传统市场和传统商业的一场革命。区分市场的新与旧并不难，只要看看那些戴着耳机，听着MP3的人群做什么就知道一半了。新与旧的价值区分也不过就是几张赢利与亏损的财务报表。当然，如果你想站错市场，那么就必须满足更多顾客的个性化需求，只有这样，你的企业才能真正地领先你辛苦挖掘的长尾市场。
四、 开拓“长尾中的长尾”
在长尾市场那长长的尾巴部分，有着无限的潜在市场，不过，在传统的产品推广中，长尾市场的尾巴价值往往被很多商家给忽略了，因为他们习惯地认为，20%的市场是赢得企业80%的利润源，不会在长尾市场的尾巴价值上花很多功夫，经过研究，不难发现，挖掘更宽广的市场空间是整合企业利润的重要战略部分，如果加大力度控制长尾市场的尾巴价值，市场的垄断利润将大大提高，不是传统的20%的市场创造80%的利润，而是，企业控制着这个行业的99%的利润，比如，微软公司的Windows操作系统和Office办公软件。微软的成功很大一部分的归功于对长尾市场的尾巴价值的挖掘。为此，在中国加入WTO后时代，中国企业要进军世界500强企业，挖掘长尾市场的尾巴价值就显得非常关键，这是中国企业打造成国际企业的一个重要开始。
1. 传统商业不断寻找自己的长尾市场
传统行业中的长尾效应已经开始显现出来。确实，我们分明在那些先行者的创新中已经看到了长尾的影子。对于越来越多的传统企业来说，对客户力量的理解，显然还缺乏一些互联网公司的敏感性。不过不用担心，这场改变就要来临，不仅仅是音乐和数字媒体产业，长尾战略将要影响的是整个传统商业。
长尾作为一个全新的营销概念，被成功地运用于商业上。在成功实施长尾战略的企业中，招商银行一直是国内商业银行在业务上“创新营销”的典范。《互联网周刊》记者辛云勇在《传统行业：若隐若现的长尾效应》一文中强调传统商业不断寻找自己的长尾市场的重要性。他指出，早在“一卡通”时代，招商银行就在国内银行界首开先河，上街摆摊设点、销售产品以及开展立体式的市场活动，这些意识和能力直到现在还是一些商业银行所不具备的。而招商银行销售文化形成的过程，事实上也是国内商业银行摸索零售银行业务经验的缩影。在此之前，国内银行业务结构以传统的对公业务为主，企事业单位是各家银行的主要客户，也是通常意义上的“大客户”，而数量庞大的个人用户群在银行界一直被长时间冷落。从2004年开始，一场向零售银行进行战略转型的浪潮在商业银行界悄然掀起。在这背后，有政策因素，也有市场大环境的原因，但“传统的对公业务开始出现增长疲态”却是根本上的动因。在这一业务板块上，银行之间的竞争已经严重同质化，利润空间逐渐萎缩，与此同时，资本市场的日益成熟和多样化，使得有资金需求的企业在向银行贷款之外，已经拥有包括证券市场等在内的多条融资渠道，企业客户在和银行打交道时，议价能力已经大为加强。商业银行要想在对公业务上继续保持高利率差的趋势近乎不可能，于是，这也直接推着各家商业银行都不得不将视线转移到利润率较高、空间也较大的中间业务和零售业务。这条“长长的被漠视的尾巴”，将在很大程度上支撑着商业银行们的未来成长空间。对此，上海浦东发展银行主管个人银行业务的副行长张耀麟也提到，商业银行业务零售化的趋势不可避免，各家商业银行现在到了建立“零售文化”的时候了。在更大的行业范围内，这种“调整尾巴曲线的排列方式”的举措同样已经兴起，在竞争激烈的头部市场寻求不到理想的增长机会之后，一些企业正在对长尾市场利用新的排列办法进行整合。
一手拿着信用卡，另一只手搂着苏宁电器总裁孙为民的肩膀，交通银行信用卡中心首席CEO Ron Logan先生高兴地说道：“我们的卡，我们的卡！”苏宁在南京率先推出会员制营销，同时，苏宁交通银行联名卡正式首发上线。
2006年12月2日起，苏宁电器和交通银行将携手在南京新街口店、山西路店、江宁店作为全会员制销售门店进行日常销售，并最终向全国推广。
孙为民介绍，目前苏宁在全国的会员达400万人。此次联名卡把苏宁电器的全会员制度和交通银行太平洋信用卡结合在一起，实现了银行信用卡和苏宁会员卡的二卡合一。持有该卡的顾客在苏宁刷卡消费时，可享受到苏宁电器和交通银行的双重积分。
苏宁电器团购管理中心负责人漆红宁说，联名会员卡其实就是消费者在苏宁的一本存折，购买商品时积分可以抵用现金，苏宁和交行可以通过加赠积分的方式将商场购物或银行刷卡返点返还给顾客。有了联名会员卡后，会员可随时自主支配自己的“存款”。
此次苏宁在南京率先推出会员制营销，作为苏宁连锁店的主要营销手段，全面取代传统的促销模式。会员制营销模式升级主要从价格、赠品、市场推广三个方面进行变革。价格方面将从以往的直降、返券转变为单纯赠送积分，积分使用的途径更广、实惠更多；赠品变革方面，将以前的零散礼品发放变为礼品超市，会员可使用积分任选所需；在市场变革推广中，逐渐加入会员短信、E-MAIL、直邮对账单等形式，使会员可随时获知会员活动及卡内积分、购买记录等相关信息。
据RonLogan先生表示，对于交通银行来说，在中国家电零售业中，苏宁是最重要的合作伙伴。此次发行联名卡，到苏宁只要填写申请表即可获赠礼品。此外，交行还将举办发卡抽奖活动，奖品包括电冰箱、洗衣机、手机等家电商品。
从苏宁电器与交通银行信用卡合作不难看出，传统商业只有不断寻找自己的长尾市场，传统商业才有可能继续生存和发展下去。因此，传统商业要么创新，要么死亡，这是一个永恒的企业生存法则。创新，也惟有基于客户价值的创新才是奠定今天企业长尾战略的基石。有无战略行动是开创长尾成功者和失败者分开的一贯因素。战略行动的逻辑是你不要把精力放在打败竞争对手上，而是放在全力为买方和企业自身的价值飞跃上，并由此开创新的，无人争抢的市场空间，以彻底甩脱竞争对手。安德森在2004年提出的长尾理论，强调从传统意识中认为不能赢利或者难以赢利的长尾巴中找到新的赢利点，而长尾的价值就在于“只要存储和流通的渠道足够大，需求不旺或销量不佳的产品共同占据的市场份额就可以和那些数量不多的热卖品所占据的市场份额相匹敌甚至更大。”这句含义并不明确的话对于互联网公司或许更有指导意义，但对于传统商业来说，首先面临的一个问题就是如何降低固定成本。在理论状态下，如果能够将固定成本降到足够低，供货量的大小就和单个产品的成本无关，此时量大和量小的产品具有同样的市场开发价值。但这在传统商业现有的游戏规则下近乎不可能，而要在“长尾市场”中做生意，传统商业仍不得不以传统的“销售量带来的收益打平或者超过成本”这一商业常识作为指导，如果在自己的“零售网络”中最终聚集的用户数量还是非常少的话，依然无法通过这种产品赢利。
这又是一个“规模经济”的话题。在仲跻伟看来，招商银行信用卡发卡量突破500万张是这一“大数法则”发挥作用的基础，有了这一“经济规模”之后，招商银行才可以在这个大树里面做客户分层管理，面向数量众多、需求千差万别的个人用户才可以将“个人化”（强调用户体验）附加到招商银行的零售网络中去。
在追求“规模经济”的同时，缩短交易层级，降低交易过程的成本也是一大难题。速达公司给出的答案是将软件与互联网结合，在其类似ASP模式的互联网策略中，速达与最终用户之间的距离少了之前的经销商这一层面，而将软件通过租用或者客户账号式的方式提供给用户，对于速达来说，这一过程不但挖掘到了个人用户这一长尾市场，而且大幅降低了交易成本。事实上，类似的策略并不鲜见，浦发银行在个人业务上同样带有浓厚的互联网色彩，这家起步不算早的中小股份制商业银行在个人理财、支付结算等业务层面都跟其网上银行紧密结合，希望藉由互联网平台拢聚人气，在个人业务这一长尾市场上打造出一张强有力的零售网络。
确实，我们也不难注意到，长尾效应最为成功的行业是互联网、娱乐和媒体业，这些行业的典型特点就是信息化和数字化。对于传统商业而言，长尾的价值在于长尾重构，重新排列其实就是一个对客户价值不断整合的过程，在将之前的尾部价值提升之前，需要寻找到新的重构技术和方法。而银行的信用卡、软件的网络化、电信的增值业务，在很大程度上，其实也仍然是信息的传递过程。这是否说明长尾理论在那些对数字化非常敏感的行业中更容易发挥效力呢？答案当然是肯定的。在这里，让我们来看看下面这个案例。
香港凤凰卫视品牌形象名满天下，凤凰卫视10年来一直操作的是品牌营销的系统战。
在传媒界，凤凰卫视的品牌价值极高，早在1999年，凤凰卫视刚刚3岁的时候，就被《财富》评为“中国人认知的45个国际品牌”之一，与麦当劳齐名，位列31名。其品牌营销之道一直为学界和业界所推崇。
充分开发一个品牌的价值，发挥出该品牌的最大价值潜能，可以大量减少营销成本并带来稳定的效益，这是迪斯尼等国际传媒的品牌实践经验。在品牌营销理论中，有一个品牌产品组合的概念，强调品牌产品结构的合理性以及企业大品牌与小品牌，实品牌与虚品牌的结合。小品牌的宣传往往比大品牌的宣传更有效，实品牌比虚品牌更有说服力，对产品本身的宣传往往比对企业整体形象的宣传更能提升品牌的品质。凤凰卫视深刻认识到凤凰卫视这个大品牌势必需要若干小品牌来具体化，才能收到更好的效果，并在品牌实践中将其传媒品牌化为众多子品牌，来共同支撑母品牌。凤凰卫视的品牌栏目、品牌主持人、品牌丛书等都是这一策略的体现，并通过这些子品牌巩固、拓展了凤凰卫视的品牌价值。
作为电子媒体，其品牌形象是无形的。凤凰卫视的品牌营销视野没有仅仅囿于电子媒体，而是将电子媒体与印刷媒体有效连接，充分发挥和利用印刷媒体的特性，化虚为实。和《凤凰周刊》一样，“凤凰丛书”也将凤凰卫视的传媒品牌化为有形的产品。“凤凰丛书”是凤凰卫视为其传媒品牌精心打造的印刷传播载体。凤凰卫视品牌是无形的，是摸不着的，但是凤凰品牌产品——“凤凰丛书”是实实在在的东西，“凤凰丛书”以印刷媒体的形式为大众传阅和保存，让读者为凤凰卫视品牌进行二次传播，既扩大了作者的知名度，又加深了受众心目中这些名主持、名记者出自凤凰的概念，从而扩展和延伸凤凰品牌的影响力，加深了人们对凤凰品牌的认知度、忠诚度。这些都是在营销凤凰品牌，在提升凤凰品牌。可以说“凤凰丛书”卖到那里，凤凰品牌就卖到哪里。出售这些“凤凰丛书”就是出售凤凰品牌，让凤凰品牌最大程度地普及和推广，形成更大的凤凰品牌占有率。这样凤凰卫视得益，个人得益，个人品牌和凤凰品牌同时增值相得益彰。这也是做凤凰卫视品牌广告的一种高明和有效的方式。
“凤凰丛书”的运作体现了凤凰卫视品牌系统性营销策略。凤凰卫视把凤凰人士的个人出书运作为一个书系——“凤凰丛书”，全局把握，积小而成大，积散而成束，把个人的出书行为统一到“凤凰丛书”的整体性行为之中，把个人品牌提升并纳入到凤凰品牌之内。“凤凰丛书”已经成为出版界响当当的品牌书系，具有较高的品牌价值。央视、湖南卫视等知名媒体的名主持人出书是零散的、个体的行为，而凤凰人士出书则被运作为一个体系，形成”凤凰丛书”书系品牌。这得益于”凤凰丛书”的整体策划、内容运作、发行营销得当，在出版运作各个环节上形成一个有机的整体系统。凤凰卫视有效地利用了优势资源并很好地开发、利用了“凤凰丛书”。这是凤凰卫视的资源整合和优化意识，是整体战略眼光，是品牌营销和运作的高明之处。从个体来说，个人出书名利双收，从丛书来说，“凤凰丛书”运作得力自成品牌，从整体来说，“凤凰丛书”是对凤凰卫视的品牌经营之道、品牌体系的很好的完善和补充。