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第19章 张瑞敏:创新是海尔的灵魂 (1)

引子:从“新经济之我见”说起

何谓新经济?张瑞敏认为应该是以数码知识、网络技术为基础,以创新为核心,由新科技所驱动的可持续发展的经济。

新经济是新冲击。2000年瑞士达沃斯“世界经济论坛”年会提出了人类在新世纪将面临两项革命的观点,即网络革命和遗传基因革命。网络将打破传统经济下以国界划分的经济区域,而使所有企业都面对世界经济一体化的冲击。在由网络搭建的全球市场竞争平台上,企业的优劣势被无情地放大,优者更优,劣者更劣。比方说,将因特网比做高速公路网,企业就像汽车。谁的车子好、技术高,谁就会跑得更快。因为高速路网提供了车子发挥高速优势的条件。但如果你不懂高速公路网的规则,车况又达不到上路的标准,那就只能“望路兴叹”。

因此,拿到上网的入场券是参与新经济最起码的条件。入场券反映了企业家的管理素质,不能设想管理混乱的企业可以上网。因为网络可以将输入的正确信息运作得更有效率,但无法将输入的错误信息转为正确的信息。临渊羡鱼,不如退而结网。应针对达不到标准的问题亡羊补牢,以拿到上网的资格证。

无形资产是新经济下企业生存的资产。新经济下顾客对品牌的忠诚度显得比任何时候都重要。因为你的竞争对手、你的用户不再局限于地区性的市场、商场,而是同在相互不谋面的全球性网络上。用户对你认可还是否定都在瞬间完成,而起决定性作用的是品牌的美誉度。没有顾客的忠诚度,也就失去了网上的生存权。对海尔而言,要以对全球用户的忠诚度换取全球的知名品牌,争取新经济时代的生存权。

创新是新经济的核心。充分利用了网络技术的企业会比过去跑得更快,但要比对手跑得更快,则必须创新,因为大家同样都在利用网络的有利条件。

首先是观念的创新。本届大会的格言是最好的诠释:“让我们战胜满足感。”网络使人无法自满,它使距离消亡到零,传统的连续性被打破、传统结构消亡。不能更新观念,无异于自我抛弃。其次是运行模式的创新,包括制度、组织结构等。我们的组织应成为有序的非平衡结构,内部流程应适应外部瞬息万变的市场。再次是新技术的创新,利用网络优势整合全球科技资源为我所用,以创新技术来创造新需求进而创造新市场。

人,是保证创新的决定性因素,人人都应成为创新的主体。我们设计的市场链的思路正是体现了这一点。为每个员工提供最大的发挥空间,利用网络的共享信息和组织结构扁平化所带来的最短信息链,经营自我,挑战自我,体现自身价值和创新成果,形成团队合力。

值得我们进一步深思的是年会的指导思想:挑战满足感。聚焦21世纪的新世界,成功的标准已被界定为创新能力,我们的使命则是为世界进步而努力!

这篇文章是张瑞敏在2000年参加瑞士达沃斯“世界经济论坛”年会上的发言,以此作为开启他智慧之门的钥匙,他与海尔充满创新思维的发展历程也将呈现在大家面前。

创新三原则支撑起牢固的创新体系

对于海尔的创新原则,张瑞敏表示:

海尔有一个创新的“三原则”:创新的目标,创新的本质,创新的途径。创新目标就是创造有价值的订单。在市场经济条件下,企业没有订单就无法生存。创新的本质就是创造性地策划,我们把它叫做创造性地破坏,先破后立,原来的一些体制现在阻碍发展了,要先破坏掉,然后再去创造。创新的途径也叫创造性的借鉴和模仿。中国企业毕竟是发展中国家的企业,发达国家的经验我们都可以借鉴,把我们的发展建立在国内外企业发展的基础上,这会更快、更可靠。

在创新三原则的前提下,海尔建立了一个创新体系,表现在六个方面。张瑞敏先生对此进行了详细的阐述,它包括:

1.战略创新——为企业发展提供方向

海尔的发展经历过三个阶段。海尔从1984年12月到1991年12月,确立了名牌战略,当时海尔在同行业里的产量比较低,因为当时员工的素质保证不了太高的产量。海尔下决心把质量搞上去,抓质量的过程就是提高员工素质的过程。第二阶段是多元化阶段,从1991年的12月到1998年的12月。当时的舆论都认为中国企业没有能力做到多元化,只能专业化做一个产品。在从冰箱产品到多元化的过程中,把一个产品做好再做另一种,这样,基础会越来越牢固。1998年后是海尔的“国际化”阶段,就是要在全世界各地形成一个本土化的海尔,比如美国海尔是在当地生产、销售,为当地消费者认可的美国品牌,在加入WTO后对企业来讲这是一个非常重要的问题。

2.观念创新——企业的一切创新活动的保障

观念的改变并没有改变事实本身,改变的是对事实的认识。比如,在农村,家电的普及率很低,购买力低,如果只从一个角度来看,既然他们买不起家电,企业就没有必要下工夫去研究这个市场;面对同一个事实,可以有不同的认识:就因为购买力很低,所以潜在的市场非常大,这样企业就会下工夫去做。

如果决定了一个战略,首先要改变观念,否则就很难支持这个战略的创新。海尔提出了一个“三只眼”的概念。计划经济下的企业好比是长一只眼,只要盯住政府就行了,没有钱政府给钱,产品销不出去政府帮着销出去,企业出了问题政府来解决,如果政府解决不了企业也没办法。充分竞争的市场经济下的企业应该是两只眼,一只眼盯住内部,一只眼盯住外部:盯住内部的员工,达到员工满意度的最大化;外部就是用户,达到用户满意度的最大化。这样,企业就能在市场经济中站住脚。在计划经济向市场经济转化过程中,应该再多一只眼,这只眼应该盯住政府,改革的过程中会出台很多新的政策,盯住它就可能有机遇。有时抓住了机遇就能上去,机会稍纵即逝。

3.技术创新——不求所有,但求所用

首先是要引进先进技术。开始,海尔人对一些先进的技术不懂,就老老实实地做,在做的过程中不断地吸收消化,在此基础上再创新。新经济时代最重要的是整合国际资源,不断创新。企业的技术力量不在于自己拥有多少技术力量,而在于能够整合利用多少技术力量。海尔也有博士,但是张瑞敏不要求博士们为企业做多少成果,而是要求这些博士能够整合众多的人才来完成这个项目,这些人不见得就在企业,而是靠一种契约关系把各种力量凝聚起来,把它变成海尔的技术力量。

4.组织创新是保障——使企业内部充满活力

海尔最早的组织结构是直线职能式结构,后来是矩阵结构,第三阶段就是市场链结构。整个组织结构的演变缘于海尔组织创新的观点,就是企业要建立一个有序的非平衡结构。一个企业如果是有序的平衡结构,这个企业就是稳定的结构,是没有活力的;但如果一个企业是无序的非平衡,肯定就是混乱的。海尔在建立一个新的平衡时就要打破原来的平衡,在非平衡时再建立一个平衡。

5.市场创新是目标——所有创新的落脚点是创世界名牌

创世界名牌的三部曲,海尔称之为播种阶段、扎根阶段、结果阶段。播种阶段就是把自己的品牌先难后易地出口到发达国家去,扎根就是当地设计、当地生产、当地营销。美国的设计中心在洛杉矶,营销中心在纽约,制造中心在南卡州。这样做最大的好处就是按照美国当地消费者的要求进行设计,比如海尔在国内做的东西很好,到美国消费者就不喜欢,有时只不过是习惯不同。比如洗衣机的塑料外壳不生锈又漂亮,但美国人就是喜欢钢板外壳。结果阶段海尔叫“三融一创”:当地融资、当地融智、当地融文化、创本土化名牌。海尔在当地公司的目标是在当地上市,利用当地的资本市场来做当地的产品市场,利用当地的钱来做中国的名牌。当地融智就是利用当地的人力资本,纽约的销售公司从总经理到员工全部都是美国人。海尔管理美国人有困难,对美国的情况不是太了解,但如果和公司的美国经理非常好地沟通,他认同企业的文化,由他来处理事情,很多事就会变得非常好办。

6.文化创新——使每个员工都成为创新的SBU

海尔把企业文化分为三个层次,最外层的叫物质文化,是看得见、摸得着的,比如海尔有多少产品,有多大规模,多少利润等。第二层是制度行为文化,不那么直观,比如企业的制度、规章,员工的行为规范等最关键的就是最里层的价值观。企业价值观决定了企业的制度行为文化,企业的行为文化又会决定物质文化。因此,海尔的制度对其他的企业不见得有用,最重要的是价值观。

海尔文化使每个员工都成为创新的SBU(策略事业单位)。国外把一个事业部叫做一个策略事业单位,策略事业单位就要自负盈亏,有自己的市场定位和市场战略。如果每一个人都能够创新,产生的力量就非常巨大。海尔的员工从1997年以来提的合理化建议是13.6万条,被采纳的是78000条。如果员工的小改革产生的效益不错,有推广价值,海尔就会用他的名字来命名产品。海尔内部对员工还有提合理化建议这个考核,把员工分为优秀员工、合格员工和试用员工,要想做优秀员工,很重要的一条就是看一年提了多少合理化建议,有几条被采纳。海尔现在有3万多人,基本是靠文化去监控员工的工作。

通过张瑞敏对海尔创新原则和创新体系的以上表述,我们应该对海尔的创新思路有个总体印象。有句话是“只要找到路,就不怕路远”,顺着这个思路探究下去,海尔的创新之路自然明朗。

战略创新——指引企业发展方向

张瑞敏表示,海尔的目标就是国际化,目标一定要坚定。但是,在实施的过程中要将目标分解,这样遇到的困难就减小。

对比海尔销售额的增长和海尔的战略举措,可以看出,海尔的销售收入往往在每一次大动作的第二年开始出现大的增长。例如,海尔1997年开始实施兼并重组多元化,1999年的收入比1998年增加100亿元;1998年开始实施国际化和业务流程再造以来,2000年销售额比1999年跃增148亿元。张瑞敏表示,把根扎在市场上,精心培育企业以创新为核心的国际竞争力,是海尔发展战略最根本的出发点。

“吃休克鱼”是海尔战略创新的一个经典例子。它是在进行资本运营的过程中,以无形资产盘活有形资产,在最短的时间里以最低的成本把规模做大,把企业做强。1998年3月25日,海尔集团总裁张瑞敏应邀登上哈佛大学讲坛,“海尔文化激活休克鱼”的案例正式写进哈佛大学教材。

吃“休克鱼”是海尔兼并扩张举措的一种形象比喻。从国际上讲,兼并分为三个阶段,当企业资本存量占主导地位、技术含量并不占先的时候,是大鱼吃小鱼,大企业兼并小企业;当技术含量的地位已经超过资本作用的时候,是快鱼吃慢鱼,像微软起家并不早,但它始终技术领先,所以能很快超过一些老牌电脑公司;到20世纪90年代是一种强强联合,所谓鲨鱼吃鲨鱼,美国波音公司和麦道之间兼并就是这种情况。在中国,国外成功的例子只能作为参考,大鱼不能吃小鱼,也不可能吃慢鱼,更不能吃鲨鱼,在现行经济体制下活鱼是不会让你吃的,吃死鱼你会闹肚子,因此只能吃“休克鱼”。