管理者要进行企业管理，必须从培养自己的教养和素质开始。在现代企业中，一个有教养的管理者具备以下的特征：
一是守时。无论是开会、赴约，有教养的管理者从不迟到。因为他们懂得，即使是无意迟到，对其他准时到场的人来说，也是一种不尊重。管理者必须是个诚实守信的人，在管理中就一定要遵守时间约定，因为时间约定就是承诺，能否遵守时间约定也是管理者是否守信用的表现。
二是谈吐有节。有教养的管理者向来注意不轻易打断别人的谈话，总是先听完对方的发言，然后再去补充或者反驳对方的看法。谈吐有节的管理者向来不以自己说话的多少来求得内心的平衡，只要达到管理者的目的，自己说话多少又有什么关系呢？
三是态度和蔼。在同别人谈话的时候，有教养的管理者总能望着对方的眼睛，保持注意力的高度集中；而不是翻东西、看书报，心不在焉，显得一副无所谓的样子。管理者必须注意他人的感受，要让他人感受到自己在认真倾听。
四是语气中肯。管理者总是竭力避免高声喧哗。在待人接物上，心平气和，以理服人。有教养的管理者对人和事都比较谨慎，向来不会轻易动怒，也不会感情过多地外露。
五是注意交谈技巧。有教养的管理者尊重他人的观点和看法，即使自己不能接受或明确同意，也不会当着他人的面指责对方，而是慢慢地陈述自己的观点和看法。
六是不自傲。有教养的管理者在与人交往相处时，从不强调个人特殊的一面，也不会有意表现自己的优越感。
七是遵守信用。有教养的管理者是信守诺言的，即使遇到某种困难也从不食言。有教养的管理者说出来的话，都竭尽全力去完成，身体力行对于他们来说是最好的诺言。
抓住对方的心理
对于管理者来说，要想获得良好的人际关系，抓住对方的心理是相当重要的。
抓住对方心理是和别人交往，说服别人的重要途径。交往之难不在于见多识广或表达之难，而在于看透对方的内心，并在此基础上巧妙地表现自己。人的心理十分微妙，即使同样的一句话也会因对方的情绪变化而得到不同的理解。读懂对方的内心才能控制其情绪的变化。
沉默的员工就是一扇关闭的门，如果管理者在交往中稍有不慎，那么对方就永远不会向你打开心扉。怎样才能使沉默寡言的人向管理者敞开心怀呢？首先应该进入对方的内心世界引发其产生心理动摇。只要管理者抓住了沉默员工的心理，员工就会很容易地向管理者敞开心扉。
管理者可以使员工感觉到自己十分同情他的处境。如果员工因为遭遇挫折而不言不语，管理者不妨表示同情，可以用一种很宽慰的语气对员工说：“如果我处在同样的环境，遇到同样的事情，肯定也会失败。”这样员工就不再担心管理者会严厉地批评他，进而也愿意和管理者展开交谈。
管理者不能老是等上级的指示，在妥善处理了自己份内的工作以后，要主动地为上级分担工作。管理者不能看到上级仍在忙碌也无动于衷，这种事不关己，高高挂起的心理和行为是不利于管理者的管理的。
管理者即使遇到了与自己没有任何关系的事，只要具备一定契机和理由，也应该像对待自己的事一样做出积极的姿态，这样才能感化别人。感化别人的关键在于情感、需求、本能等行为动机，不要跟员工或者上级空谈道理，那样是没有任何效果的。
介绍的学问
在与员工进行沟通的过程中，管理者要学会介绍的学问。
管理者经常介绍自己或者被介绍。介绍与被介绍是管理者人际交往中重要的一环。虽然介绍的规格没有统一的规定，但是还是要遵循一些简单的原则，这对管理者来说意义是相当重大的。很多交往能够成功并稳定下来，就是因为开头介绍的30秒，介绍者已经让对方喜欢上了自己。有些拙劣的管理者不懂得介绍和被介绍的奥妙，对其重要性视而不见，常常有意或者无意通过介绍和被介绍来打击对方，结果是可想而知的。
一般来说，在比较正式和庄重的场合，有两条通行的介绍规则是管理者必须注意的：一是把年轻的人介绍给年长的人；二是把男性介绍给女性。在介绍的过程中，管理者先提某人的名字是对此人的尊敬。比如在女方是自己的妻子的时候，管理者就要先介绍对方，然后再介绍自己的妻子，这样才能不失礼节。在把一个年轻人介绍给一位德高望重的长辈的时候，管理者要先提这位长辈，这样才不失尊重。管理者在介绍的时候，最好是姓名并提，而且还可以附加简短的说明。这种介绍方式等于给双方提示了开始交谈的话题，这样无疑会使初次的交谈更加顺利。
如果在一般的、非正式的场合，管理者就不必过于拘泥礼节，假若大家都是年轻人，管理者就更应以自然、轻松、愉快为宗旨。管理者只需要简单地说一句：我来介绍一下，然后再作简单的介绍就可以了。在这种场合，没有必要过于讲究先介绍谁、后介绍谁，最简单和最有效的方法就是直接报出被介绍者各自的姓名。在介绍的过程中，管理者不妨说“这就是”之类的话以加强语气，使被介绍人感到亲切和自然。
理解别人并且让别人理解自己
管理者需要提高自己的沟通能力。所谓提高沟通能力，无非是两方面：一是提高理解别人的能力，二是增加别人理解自己的可能性。
提高沟通能力必须有一定的程序，这些程序依次是：
一是开列沟通情境和沟通对象清单。管理者只需要闭上眼睛想一想，你都在哪些情境中与人沟通，比如工作单位、聚会以及日常的各种与人打交道的情境。再想一想，你都需要与哪些人沟通，比如老员工、新员工、同事、上级等等。开列清单的目的是使自己清楚自己的沟通范围和对象，以便全面地提高自己的沟通能力。
二是评价自己的沟通状况。在这一步里，管理者可以问自己如下问题：对哪些情境的沟通感到愉快？对哪些情境的沟通感到有心理压力？最愿意与谁保持沟通？最不喜欢与谁沟通？是否经常与多数人保持愉快的沟通？是否常感到自己的意思没有说清楚？……客观、认真地回答上述问题，有助于了解自己在哪些情境中、与哪些人的沟通状况较为理想，在哪些情境中、与哪些人的沟通需要着力改善。
三是评价自己的沟通方式。在这一步中，主要问自己如下三个问题：通常情况下，自己是主动与别人沟通还是被动沟通？在与别人沟通时，自己的注意力是否集中？在表达自己的意图时，信息是否充分？主动沟通者与被动沟通者的沟通状况往往有明显差异。研究表明，主动沟通者更容易与别人建立并维持广泛的人际关系，更可能在人际交往中获得成功。沟通时保持高度的注意力，有助于了解对方的心理状态，并能够较好地根据反馈来调节自己的沟通过程。在表达自己的意图时，一定要注意使自己被人充分理解。
四是制定和坚决执行自己的沟通计划。
学会与人交谈
管理者要和员工沟通，就必须学会交谈。交谈是人们传递信息和情感、增进彼此了解和友谊的一种方式，但在交谈中想把话说好却不是轻而易举的事。要使交谈起到上述的媒介作用，管理者就应该注重培养和提高自己的交谈技巧。
任何交谈要想顺利进行，首先需要把握的就是交谈的话题。与人谈话最困难的就是应讲什么话题。一般人在交际场中，第一句交谈是最不容易的。因为管理者不熟悉对方，不知道对方的性格、嗜好和品性，同时时间也不容许管理者多做了解或考虑，而且冒昧地提出特殊话题也是不礼貌的。因此对于管理者来说，必须就地取材，从当时的环境来觅取比较合适的话题。如果相遇地点在朋友的家里，那么对方和主人的关系可以作为第一句。比如说：您和某先生是同学吧？姑且不说这样问对不对，这样肯定能引起对方的话题。问得对的，管理者可以依原意急转直下，如果管理者猜得不对的，根据对方的解释又可顺水推舟，在对方的话题上畅谈下去。
管理者需要随机应变，而不能过于呆板，这是顺畅交谈的要素。不要过分的注重个人的道德因素，认为自己不应该撒谎。人很难做到不撒谎，有些时候不撒谎，话题就无法进行下去。据统计，每一个人平均一天要说3000句话，其中80％都在撒谎。只要谎言对对方不会造成伤害，而且有利于话题的顺畅进行，有些时候撒点谎也是可以的。
把交谈的主动权掌握在自己手中
共同话题的主动权是应该掌握在管理者手中的。共同话题往往来源于员工和管理者的共同点，这些共同点往往容易拉近员工和管理者的距离。一般来说，可以从以下方面来寻找共同话题：
一是从员工的口音找话题。员工的口音往往能够表明身份和经历。管理者要大胆地猜员工的口音。猜对了，固然可喜，两个人有了共同的话题；猜错了，也很可喜，因为员工往往会告诉你他是什么地方的人，这样你们还是找到了共同的话题。
二是从员工的穿戴来寻找共同话题。员工的衣着、举止，在很大程度上可以反映出他的身份和地位。这些都可以作为管理者判断并选择话题的依据。如果看到一个西装革履的人坐在较大的办公室，管理者就可以判断其为主要负责人，即使是猜错了，也可以借这个错误的判断来恭维他。只要接上了话，整个局面就可以很轻松地控制在管理者手中。
三是从共同遭遇谈起。“同是天涯沦落人，相逢何必曾相识”，一般来说，遭遇相同或者近似的人容易形成共同话题。管理者可以通过共同的遭遇和员工寻求心灵上的共鸣。在我国历史上有些时期，很多人的遭遇都是相同的，如知识青年上山下乡。对于这类的遭遇管理者可以和别人侃侃而谈，尽量制造良好的交谈氛围。
四是从共同物件谈起。如果管理者和员工有共同的物件，往往可以从共同物件谈起。比如员工有一个皮包和管理者的皮包是相同的式样和型号，管理者就可以从谈皮包出发，来引诱别人和自己交谈。
画龙点睛的赞美法
赞美对于管理者来说是相当重要的，它是一件好事，但绝不是一件易事。赞美员工如果不审时度势，不掌握良好的赞美技巧，即使管理者出于真诚，也会将好事变成坏事。在赞美员工时，以下技巧是可以运用的：
一是因人而异。人的素质有高低之分，年龄有长幼之别，因此要因人而异，突出个性，有所指的赞美比泛泛而谈的赞美更能收到较好的效果。年长的人总希望人们能够回忆起其当年雄风，与其交谈时，管理者可以将其自豪的过去作为话题，以此来博得他的好感。对于年轻的人不妨适当地夸张地赞扬他的开创精神和拼搏精神，并拿伟人的青年时代和他比较，证明其确实会前程无量。
二是详细具体。在交往中，发现别人有显著的成绩的时候并不多见，因此管理者要善于发现别人哪怕是最微小的长处，并不失时机地予以赞美。一般来说，赞美语言越详实具体，说明管理者对员工越了解，对他的成绩越看重。让别人感觉到管理者真挚、亲切和可信，距离自然会越拉越近。试想如果只是很含糊其辞地赞美员工，说员工很出色或者很优秀，就很难引起员工对管理者谈话内容的关注，有时候还会引起员工的猜疑，甚至产生不必要的误解。
三是情真意切。说话的根本在于真诚。虽然每一个人都喜欢听赞美的话，但是如果管理者的赞美并不是基于事实或者发自内心，就很难让员工相信，甚至员工会认为管理者在讽刺他。比如一个其貌不扬的女士，管理者硬要夸她美若天仙，就很可能遭到别人的反感。一旦别人发现管理者说了违心的话，最可能的判断就是这个管理者是不可信的。因此赞美必须出于真诚，确实是别人有可以赞美的地方，才能给予适当的赞美。
对员工傲慢就是一种“犯罪”
管理者对员工的要求不要无动于衷，要及时回应。无动于衷就是傲慢，对员工傲慢是管理者十恶不赦的罪行。当管理者希望员工对自己说的话有所反应时，首先自己就必须对员工的话有反应。如当别人说了一个笑话时，不管这个笑话好不好笑或者是否听过这个笑话，管理者都应该尽量很真诚地报以一笑，这才是最合适的反应。
管理者对员工的行为不无动于衷就必须做到以下两点：
一是合乎时宜。对员工的行为做出反应要相机行事。如果员工刚刚受到挫折，管理者可以通过赞美来激励其斗志。但是如果员工取得了一些成就，已经被赞美声包围并对赞美产生抵触情绪时，再加以赞美就容易使员工骄傲，他以后就很难取得大的成就。
二是雪中送炭。在我们的生活中，受挫折的时候实在是太多了。人们往往把最真诚的赞美给予那些功成名就的胜利者，然而这种胜利者毕竟是极少数，大多数人是平凡普通的人，可能时时遭受挫折。管理者所需要面对的人，很大程度上都是这类人。因此管理者对员工的反应很可能对于他来说是雪中送炭。管理者适时地对别人做出反应，往往能够让别人把管理者当作知心朋友来对待。当然对于管理者来说，不要心里存在任何愧疚，只要管理者的反应是出于真心诚意的，这种方法就是可行的。
谦虚做事才能被人尊重
管理者在进行管理的过程中，千万不要存在任何的优越感。管理者必须谦虚地做事情，即使自己取得了很大的成就，也要牢牢记住没有这些员工，这些成就根本无法取得，因此管理者不应该有优越于员工的表现。
用一种优越于员工的态度与员工交谈会让管理者很快地陷入不利的地位，进而失去交往的机会。管理者并不比员工优越，在整个管理过程中，管理者必须和员工形成良好的关系才能将管理工作做好。
有些管理者认为自己的能力十分强，员工的能力简直可以忽略，于是在管理的过程中，滔滔不绝地发表意见，不断地和员工争辩甚至反驳员工的意见等等，这些都是认为自己有优越感的表现。殊不知真正决定管理有效与否的不是管理者的优越感，而是员工的配合。优越感太强的管理者是很难得到员工的认同的。
优越感太强的人往往容易虚伪，他们会制造出种种成绩来维护自己的优越感，以便将这种“比别人优越”的假象永远保持下去。殊不知在这种假象的保持过程中，他已经失去了员工的信任。
交谈中忌讳的四件事
管理者在和员工交谈的过程中，有些态度和表现是相当忌讳的。这些态度和表现很可能使管理者丧失交谈中的主动权，导致交谈的失败。这些忌讳主要是：