对于没有航向的船来说，任何方向的风都是逆风。
航向就是做事情的目标，做任何事情都必须有明确的目标，然后才能够将事情做好。对于管理者来说，正确地做事情固然重要，但首先必须做正确的事情，必须明确目标。不但是为自己，而且是为全体员工。
许多管理者做工作没有明确的方向，他们不知道自己该何去何从，一会儿向东，一会儿向西，一下子试试这个办法，一下子用用那个办法。做得不如意，就马上换一个方向，运气好时就能收到一些成效，运气不好就会有损工作业绩。他们往往一听说谁怎么做好，就立马学着人家做，他们的一生都似乎永远没有固定的方向，因此工作业绩自然不如人意。其实，在旁人看来，他们的问题很简单，这就是他们根本不知道什么是应该追求的。
诚如一位成功学大师所说：“人的头脑具有一种像飞弹一样的自动导航功能，一旦人有了明确清楚的目标后，头脑就会自动地发挥它无限的能量，产生强大的推动力，并且能够不断地瞄准目标和修正你的行为，自然地把我们引到朝向目标的方向前进。”对于管理者来说，在头脑进行这种运作的过程中，最重要的不仅只是设定一个明确的目标，而是要十分明确达成这个目标的“原因”，毕竟原因主导一切，也只有这个原因才是让人持续朝目标前进的原动力。
瓦伦·本灵斯研究了90位美国最杰出的领导者，发现他们有四种共有的能力：令人折服的远见和目标意识；能清晰表达这一目标，使下属明确理解；对这一目标的追求表现出一致性和全身心的投入；了解自己的实力并以此作为资本。可见，确立目标的能力对于管理者是十分重要的。
庖丁解牛的工作方法值得借鉴
对于管理者来说，光有目标是远远不够的，还必须能像庖丁解牛一样将目标进行分解。
管理者要分解目标，首先必须和团队成员进行充分的沟通。只有通过充分的交流，团队上下层才能对环境有更充分的了解，在最大程度上消除信息不对称的现象，这是上下级之间相互理解、相互协调的前提条件。
其次必须对目标进行初步的分解。目标的分解过程遵循参与决策的方式，由上而下结合，由下而上地共同参与目标的选择，并对如何实现目标达成一致意见。管理者需要通过各种方式来鼓励大家共同参加目标制定的决策。参与决策的主要优点是能够诱导个人设立更困难的目标，如果目标难到足以使个人发挥出他的潜能，则这种方法是有效的。参与是通过增强个人的勇气而对绩效产生积极的影响，通过参与决策的方法，很大程度上鼓舞了员工的士气，他们普遍会对自己选择的目标满意，也充满了信心，因为他们是在主动地挑战自我设定的目标，这对于目标的实现是十分有利的。
再次必须对目标进行深度分解。团队成员结合自己的目标，分析公司的下期工作方向与竞争策略，找出自己思路与公司经营思路的差异与分歧，并且分析其原因。管理队伍成员在理解公司的经营目标后，在工作中有正确和清晰的方向感，在追求短期利益的同时，保证公司的长期战略的实现，并据此重新拟订下期的工作计划。
最后是拟订工作计划。目标分解的过程是团队成员在思考每一个数据是怎样估计出来的，以及如何去完成的过程。当目标分解完之后，团队成员对于下期的工作细节也就基本上胸有成竹了，然后就可以根据每个细节的重要性与紧急性安排好自己的工作计划，并形诸文字和表格，在执行时记载进度情况。
有使命感，才会有责任心
管理者必须具有强烈的使命感和责任感，要对企业有极高的忠诚度。如果企业的管理者都对企业没有强烈的使命感、责任感和极高的忠诚度，又怎么能要求员工对企业有使命感、责任感和忠诚度呢？如果管理者对企业没有使命感、责任感和忠诚度，往往会导致企业经营失败。郑州百文股份有限公司就是一个典型的例子。郑州百文杭州分公司的总经理利用郑州百文的销售渠道销售自己的产品，让所有的收入进入自己的账户，让所有成本进入郑州百文的账户。这样来做，郑州百文经营肯定会失败。
《致加西亚的信》中讲述了这样一个故事：美西战争爆发后，美国总统麦金莱需要和西班牙的反抗军首领加西亚取得联系。但是当时加西亚在古巴丛林的山里，而且没有人知道确切的地点，然而美国总统又必须尽快得到他的帮助。于是总统找到了安德鲁·罗文中尉，因为只有他才有办法找到加西亚。结果，罗文不负重托，历经险境，仅用三个星期就找到了加西亚将军，郑重地把信交给了他。罗文因此而成为民族英雄。
在罗文送信的过程中，他没有受到任何强制约束，他完全可以不送信或者中途跑掉，但他没有。正是他内心的责任感和使命感以及忠诚度等道德规范支撑着他历尽艰险将信送给了加西亚将军，最后罗文也成为了民族英雄。
罗文中尉取得成功的最重要的因素，不是因为他杰出的军事才能，而是在于他优良的道德品质，它包括对职业的忠诚和敬业，对上司的服从和诚信。在这个满世界都在谈论“变化”和“跳槽”的时代，对管理者提出责任感的要求并不过时，因为管理者的这些基本道德水准正是企业发展的基石。
认识自己是管理者永恒的话题
在智慧女神雅典娜的神庙上刻着惟一一句话：“认识你自己。”
我们知道IBM公司对员工的关心体贴以及其终身培训制度一直为业界所称道，还知道从小沃尔森时代一直延续到现在的鲜明的纪律文化。但是IBM公司之所以取得如此大的成功，不仅是因为IBM公司对员工所做的一切，还因为IBM公司的员工能坚定不移地信守和奉行公司的价值理念，遵守既定的规则，同时还具有突出的创新精神。因为IBM公司的员工在很大程度上实现了自我管理。
现代的企业管理越来越倚赖于规则，毕竟没有规矩不成方圆。但和大自然中任何法则一样，规则也不能太繁太多，过多就会失衡，变成负面的东西。员工必须实现自我管理，而实现员工自我管理的关键要素是引导和帮助员工。
20世纪初，美国著名教授梅奥提出了“人群关系理论”。他宣称，工人的生产效率主要取决于工作态度以及他与周围人的关系。梅奥以及马斯洛的需求层次学说，为管理学的发展开辟了极其广阔的空间，在员工应得到尊重、鼓励，应从工作中得到乐趣和满足人性化理念的推行和应用过程中，员工的自我管理也得到了推广。对于组织来说，任何自发的自我管理都可能导致混乱，因此需要对员工自我管理进行正确的引导，这需要企业制定统一的战略规划。
员工自我管理的范畴大致包括：员工对组织“引导方式”的认同程度，对一定的文化价值体系的理解和兴趣程度，羞耻感、自律感、自我约束力以及自我激励能力，工作中所表现出的主观能动性，对所承担工作和达到组织所设定目标的自信心，克服困难和战胜挫折的勇气，对同事的尊重和在工作中体现出的合作精神等等。
不要逃避自己的责任
管理者处于管理地位不仅意味着不逃避责任，而且意味着要承担更多的责任，甚至承担那些本来就不属于自己的责任。
你是否经常能听到有人在问“这是谁的错”？即便这种话不是每天都能听到，你也会看到许多人在抵赖狡辩，或者为了推卸责任而指责别人。也许你会发现你自己也有这种习惯。
生活和工作中的事情没有尽善尽美的，在生活和工作中做错了事情是在所难免的。每一天，每一个人都会遇到麻烦，当这些麻烦带来指责的时候，你是否想过要承担这些择任？很多人都天生地选择了逃避职责，因为指责往往会引起不快和惩罚。为了避免这些不快与惩罚，许多人想尽办法逃避责任，比如转移批评、推卸责任、文过饰非等等。避免或逃脱责罚是人类的一种强烈本能，多数人在“有利”与“不利”两种形势的抉择中都会选择趋吉避凶。通过各种“免罪”行为，人们可以暂时逃脱责罚，保持良好的自身形象。
这就是我们能经常听到以下这些借口的深层原因了：
“这不是我的错。”
“我不是故意的。”
“这不是我干的。”
“本来不会这样的，都怪……”
这些说法都是在推卸责任，来维护自身的良好形象。殊不知这些说法的实质就是不负责任，不对自己的同事和组织负责任。如果在一个组织中人人都如此推卸责任，那么组织犯的错谁来承担？如果在一个组织中人人都这么干净，那么组织又怎么会犯错呢？
作为员工表率的管理者，必须学会承担责任，必须学会勇于承担责任，而不是找任何借口来逃避责任。对于一个管理者来说，承担责任可以使他赢得信任。而赢得信任是稳固管理权利的基本条件，只有员工对管理者表示信任，才能够自发自觉地听从管理者的工作安排。
有诚信，才能保证管理的执行力
管理者要讲究诚信，同时也必须让其员工也讲究诚信。
诚实守信，以诚相待，是所有管理学上最有效最高明最实际也是最长久的方法。林肯说：一个人可能在所有的时间欺骗某些人，也可能在某些时间欺骗所有的人，但不可能在所有的时间欺骗所有的人。对于管理者来说道理也同样如此。在一个信息传播日益迅速的市场环境下，管理者的小手段小聪明是很容易被看破的，即便是偶尔取得成功，这种成功也会是相当短暂的。对于管理者来说要想赢得员工的心，诚信才是永久的实在的办法。
市场经济发展了两百多年，在西方国家出了不少优秀的管理者。审视他们的成功因素，我们会发现有很多不同，他们中有的性格乖张，有的性格开放；有的靠强大的社会活动圈，有的靠名人的推荐等等。但是在他们的所有素质中，我们不难发现一个很简单的事实：他们都是讲求诚信的人，他们通过他们的诚实获得了员工的信任和信赖。
一个管理者开始他的管理生涯的最基本素质就是诚信。如果一个管理者成天地想着如何欺骗他的员工或者如何欺骗他所服务的企业，他怎么可能赢得员工和企业的信任？
对于一个管理者来说，一时间有成效的管理固然重要，它是管理者进行管理活动的直接目的，但并不是惟一目的。管理者进行管理活动的基本目的还是在于建立个人的诚信体系，以此来为组织、员工和自己谋求更多的利益。
管理者在管理活动中的诚信主要体现在两个方面：
一是对企业的诚信。管理者所进行的管理活动并不仅仅是个人的事业，在管理者的身后有个强大的企业支撑体系。企业的运作需要管理者和员工的努力，管理者要时刻注意维护企业的形象。
二是对员工的诚信。对员工的诚信是管理者应该具有的最基本的素质。管理过程就是管理者和员工不断沟通的过程，通过和员工的沟通，使员工对自己产生信任，进而服从管理者的工作调度，共同实现管理目标。
忠诚永远不是一种过时的思想
在管理学中，有这样一句话：管理的最高境界是无为而治。任何组织、任何个人都离不开管理。要真正做到在管理中无为而治，离不开管理者忠诚的培养和境界的提升。
在管理领域，美国通用电气CEO韦尔奇有一个经营的最高原则：“管理得少”就是“管理得好”，或者反过来说也一样：“管理得好”就是“管理得少”。根据调查，西方国家普遍的企业管理工作中的“管”与“理”遵照的是20/80原则，实际上，最理想的管理就是一种“无为而治”的状态，也就是不管理。之所以不需要管理，这是因为人人都学会了自我管理，恪尽职守，那些所谓的管理制度、条条框框也就失去了存在的意义。管理就是要实现这样一种理想状态。但是这个理想状态实现的前提是管理者对下属或员工做到充分信任，进而培养员工忠诚于个人和组织的境界。
而建立信任和培养忠诚的境界，管理者就必须从以下四个方面下工夫：一是加强文化的融合，只有员工发自内心认同了企业的文化，才会真正做到心往一处想，力往一处使；二是自由交换意见，安排正式或非正式会议作为员工之间相互交流的途径；三是感情沟通，重视心理情感的协调，善于运用感情疏通拉近员工之间的心理距离，建立起一种唇齿相依的关系；四是注重结果。把实现结果的过程交给部下，又用过程的结果来衡量部下，这就是无为而治的精髓所在。
正如管理大师德鲁克所说，注重管理行为的结果而不是监控行为，让管理进入一个自我控制的管理状态。
有效率才会有业绩
管理者的本份是追求效率，一个人的办事效率似乎与他的智力、想像力以及知识水平没有多大关系。不可否认，智力、想像力和知识都是人类的重要资源，依靠这些资源本身只能达到有限的成就，只有效率才能使他们变得硕果累累。
管理者面对的现实一方面要求他们具有有效性，一方面却又使他们极难达到有效性，原因是管理者的时间总是被别人占用着，任何人都可以随时来找他，他被迫忙于日常作业，如安排市场销售或生产事务。除非他采取措施来改变他的工作方式，否则肯定不能使管理更有效。
有效的管理者应有效管理自己的时间。管理者的工作首先需要认清自己的时间花在什么地方，然后设法管理自己的时间并减少那些没有成果的工作所占用的时间。时间是一个限制因素，在某种限度内，没有任何东西来替代时间，而且时间也不能增加和贮存。干任何事情都需要时间，有效的管理者区别他人的惟一之处，就在于他们能够有效运用时间。管理者经常受到种种压力，迫使他不得不花费一些不会产生效果的时间，尤其是在人际关系和工作关系的调和方面。管理者应该分辨出哪些是根本不必做的事，取消那些纯粹浪费时间而丝毫无助于取得成果的事。以下有四个关于时间的看法可供管理者参考：
一是有些能让别人办理的事情可以授权于他人来提高效率。
二是管理者自己同时需要杜绝浪费别人的时间，这种时间损失很可能是由管理者或者组织缺陷引起的。
三是组织雇员太多、会议太多，信息传递不灵或信息不准确往往都会浪费大量的时间。
四是由于缺乏系统和缺乏远见而造成的时间浪费，可能导致企业反复出现同样的“危机”，而一些危机本身是可以预防的。
将职业管理发挥到极致