稻盛和夫想对日航说的话
2010年1月19日，陷入经营危机的日航向东京地方法院申请适用于公司更生法，宣告破产。销售额约为1.9万亿日元、员工约5万人的著名企业日航沦落到负债2.4万多亿日元，以破产这种最糟糕的形式暂且结束了它的辉煌历史。
一直以来受到当时民主党政治首脑青睐的京瓷公司名誉董事长稻盛和夫临危受命，于2月1日就任日航的董事长。
在"那个组织就是个伏魔殿"、"肯定会再次破产的"、"稻盛先生要晚节不保了"等言论甚嚣尘上的情况下，为什么稻盛和夫会毫无顾虑地接受了复兴日航的使命呢？
2009年的12月份左右开始，政府与企业再生支援机构就曾拜托我担任董事长帮助重建日航。
对于航空运输产业我完全是门外汉，什么都不懂，因此，我一直答复说："我认为我并不是合适人选。"即便如此，他们仍然坚持不断地向我发出邀请，说无论如何都想得到我的帮助。因此，我就开始进行了以下的种种考虑。
首先，如果无法成功将日航从破产困境中拯救出来并帮助其重建的话，那么在日本经济本来就一直非常低迷的情况下，也许会对日本整体经济造成巨大创伤。
其次，根据公司更生法，公司破产会导致大批裁员，即便如此，依然有32000多名员工将留在日航。在这样的情况下，如何守护他们的就业机会，成为重要的课题。
最后，失去日航意味着日本将失去一家大型航空公司。如此一来，日本航空运输产业就会出现垄断风险，这对于国民来说绝不是什么好事。我认为，有两家以上健康发展的航空公司互相竞争才是最好的状态。因为这三个理由，我接受了他们的邀请。
稻盛先生常常说，事业中"大义"必不可少。稻盛先生判断，日航的重建使命中正有这一"大义"。
这改革从"大义"展开了。
如果问"现在"公司是什么状态，答案其实就在三个月之前的数字之中来到日航的稻盛，首先诊断出日航破产的"病根"在哪里？
因为我是在什么都不懂的状态下就任的，所以首先我与领导层员工进行了各种各样的谈话，听取了他们的意见。我曾经从零开始一手发展了京瓷公司，因此从我的角度来看，日航是如霞关的官僚机构一般金字塔型的组织。在总公司负责经营的领导--屈指可数的领导们决定了公司所有事项。这就是我对日航的第一印象。
经营，是在所谓（经营的）数字的基础之上进行的。
一直以来我都坚信这才是根本。
因此，我对他们说："利润计算表、资产负债表这些东西都是什么状况？拿给我看看。"看过以后，我一时间哑口无言。
因为他们给我看的是大概三个月以前的东西。而我认为，不知道"现在"的情况，经营就绝无可能顺畅进行。
包含相关公司在内的这样一个庞大的组织，本来就屈指可数的高层领导不能掌握其所有情况，甚至连支撑经营的最新数字都没有，这样看来我觉得破产是理所当然的事情。
大脑还在运转，内脏却功能失调这样的大组织直观来讲恰似人体。
人体由几十万亿个细胞构成，这些细胞集中在一起，形成了心脏、肺、肠胃、肝脏等各种内脏以及血管等各个部分。它们分批结对地一边拼命进行维持生命的活动，一边为人体机能更为顺畅而进行合作。
这就是说，在巨大的组织中，每一个现场都在自主、正常运转的同时，须保持彼此的联系与合作，以期组织整体能够正常发挥作用。
这样看来，因此我感觉领导层一直以来都是凭借以往的经验下达着各种指示，而接收指示的组织细胞却并不清楚这样的指示是否真的能使其良好地发挥作用。
结果，所有"内脏"都没能顺畅地运转。何况整个身体完全没能到达发挥团队精神使其健康活动的境地。这是我最初的想法。
以组织复苏为目的的经营哲学稻盛清楚地意识到，日航经营失败的原因在于组织的"头脑"和"身体"分崩离析以及作为公司整体的团结意识的匮乏。作为其解决方法，稻盛改革登上舞台，稻盛并没有一开始就突然跟员工大谈"技术论"或者是做出琐碎的指示。
那时我对航空运输产业一无所知，哪怕当时只是一知半解的话，我也许就可能会下达"这样做，那样做"等各种各样的指示，但是无论如何都得让现场灵活运转起来，为此我首先向全体员工传达了我在经营京瓷以及KDDI时实行的思维方式，也就是全体员工应该掌握的判断标准与经营哲学，以此改变大家的意识。我认为，因此我首先传达了这样的哲学。
我们传达这种哲学的目的在于激活各个现场，而作为前一阶段因此我向当时的大西贤社长（现董事长）及他手下的干部们分发了记录我原本的哲学与经营理念的京瓷公司内部文件，向他们建言创造适于日航的哲学。此后，大家一起认真地举办了学习会，大家将"全体员工物质和精神两方面的幸福"放在开头，以京瓷拥有的哲学为基础，增加了符合日航现状的条目。
为什么要将"全体员工物质和精神两方面的幸福"放在第一位呢关于日航哲学，请大家参照本书第一章第10页。此处先介绍日航集团的企业理念。
据说，创造日航集团企业理念的过程中，关于受到政府援助正在重建的企业大谈员工的幸福一事，曾有过直言不讳的议论。关于企业理念和哲学的议论出现在经营失败后刚过半年左右的时期，当时公司股价降为0，而负债也得以一笔勾销，这样的公司将追求员工的幸福放在企业理念的开头是否合适？这是议论的焦点。
日航集团企业理念
日航集团为全体员工谋求物质和精神两方面的幸福。
一、为顾客提供最好的服务。
二、提高企业价值，为社会的进步发展作出贡献。
大西董事长在公司内部报刊《》（2012年9月号）中这样回顾："那时支撑着我的是与稻盛名誉董事长谈话时他对我说的一句话。稻盛董事长并没有具体指出"把那个（追求员工的幸福）放在最前头"，但是他说，企业理念应该成为永恒的东西。因此我下定了决心。"对这样的企业理念表示支持的稻盛和夫，其自身的思维方式又是怎样的呢？
为了使包括现场的所有员工都能觉得应该有这样的思维方式、应该有这样的哲学，作为其前提，我们首先向大家宣告了"这个公司是为员工而存在的公司"。
从目前的经营常识来看，增加股东的利益被称为是经营的目的，但事实并非如此，目的只有一个，那就是使员工们真正幸福。
如果大家都能够努力收获幸福，那么我们的业绩自然而然会攀升，从而惠及股东们的利益。
既然已经明确制定了公司经营的目的，那么作为经营者或者是经营某一方面的负责人，下面就应该思考该有怎样的思维方式。
这就是说，
并且，这样的哲学不是被外界强加的，而是大家融合了自己认为复兴之路中所必不可少的东西之后思考、创造出来的，因此，它的渗透速度非常快。当然，在刚开始的时候也有许多人表示过反对，在这种情况下，如果我们一味强调"大家应该这样想，应该有这样的哲学"并将意识改革强加于人的话，结果一定与现在不同了。
仅凭技巧与手段，改革不会持久?不管是如何庞大的公司还是人体，为了使现场的员工、末端的细胞能够自发的进行生命活动并作为整体和谐运转，就为了使大家拥有共同的哲学，我们的组织的目的对我们每一个人都有好处是必要前提。因此，"全体员工的物质和精神两方面的幸福"是企业理念中必不可少的以及最基本的东西。
这一理念的背后包含着我对"爱人"的根本性的思考。这是在我80年的人生中，从我的哲学的根本中培育而来的东西。如若没有这样的温柔的、为人着想的心态与爱作为基础，那么无论制定出怎样优秀的战术与战略并企图用技术发展公司，都不会持久。
这也适用于比如说开发技术的场合。开发技术时我们往往通过实验解析现象从而寻求事物的真理，即使研究对象不是生物，如果对对象没有爱的话，也绝对无法找到真相所在。
我作为研究者也一直获得了这样的体验。
所以，为了让日航的现场的员工也能将公司真正看作是自己的公司，就必须使他们意识到"日航是爱我并会珍惜我的公司"。因此，我们开始制定日航集团的企业理念和日航哲学。
经营层通过在企业理念中明确表述出公司的目的，就完成这一目的做出约定，由此，员工也能对企业理念产生信赖，他们的意识开始变化。
企业理念到底是为了什么、为了谁而存在的呢？
为了改变与提升每一个人的心态，我们首先从企业理念出发了。