我们的休息室中贴着"一个袋子"与"一枚行李签"的价格。
在机场中我们放置了写着"请放入这里"的回收箱，并对顾客们放进去的行李签中能再次利用的东西进行回收。行李签基本上都是以新品的状态返还过来，所以我觉得再利用对环境保护也许也有益处。
了解了我们一直以来随意使用的东西的成本以后，我们惊叹道："用了这么多啊。"现在一个月中仅行李签我们就能再利用1000枚左右，所以有时我会和伙伴计算着："这个月费用削减了多少啊！"在转盘上转来的顾客的箱包及婴儿车上如果包着塑料袋的话，我们就会一下子飞奔过去说："我去帮您取。"因为觉得这样做同时也是为顾客服务，所以我们自己也能全力以赴，想着"好的现在就要回收了"。（笑）我们的公司中有一段时间每个人都会提出改善案，回收行李签也是那时提出的提案之一。
稻盛在中国拘泥于礼品价格的心态负责盛和塾和日航交流窗口的岸部在有一次目睹了稻盛的举止后受到了强烈的冲击。在中国的大连市也有盛和塾，为了参加该塾的塾长例会，稻盛曾与250名塾生一起访问过大连。事情发生在那时。
名誉董事长喜欢在当地的市场等地方转悠，所以在那时也和塾生们一起去了市场。我猛地一看，却发现名誉董事长正在小摊上通过翻译与人砍价呢，一直还价到30日元以后，他想了一会儿说："太贵了，不买了。"那时我就在旁边，感觉背脊发凉，我想，也许稻盛先生无论对待30日元的东西还是数百亿日元的投资都是一样的，即使是30日元的东西，如果在那件东西中没有与价格相应的价值的话就不买。在名誉董事长闭眼考虑了一下然后说"嗯……不买了"的时候，我感受到了他作为一名经营者的强烈气势。
稻盛在他的著作《稻盛和夫的实学》中指出："定价就是经营，是决定经营生死的问题。"并且，他这样说："一定有一个让顾客能够接受并开开心心地购买的最高价格，如果低于这个价格的话，订单要多少就有多少，但如果高于这个价格的话就会让订单跑掉。必须用这极限的一点取得订单。"岸部感到从在小摊上的稻盛的言行中窥见了稻盛讲述定价重要性的心态。
越是生产现场诞生的灵感花费的初期投资越少经营失败后日航显然没有引入新飞机或更换机内设施的经费，与顾客直接接触的乘务员的耳朵里传入了"飞机太旧了"、"为什么不能看电影"等不满的声音。
乘务员主任吉川是以怎样的觉悟与顾客接触的呢？
因为公司破产，所以在那之后我们就不能花费经费与成本了，幸运的是，我们还能够站在顾客面前，向顾客致谢并传达我们的感激之情，所以，我向员工们说过："我们要努力思考每一件能够为顾客做的事哦。"平常不与顾客直接接触的维修人员们的意识也有了一些变化，冈山机场的维修负责人猿乐在飞机晚点时也开始手握麦克风向乘客说明理由。
在其他的机场中，比如在高松机场负责维修的伙伴们会思考有关飞机的琐碎小事，将其写在纸上并贴在登机桥的墙壁上。
例如，"为什么飞机会飞呢"或者"为什么飞机腾空时会耳鸣呢"。他们希望站在维修人员的角度来向顾客解释这样小小的疑问，以此使顾客对飞机更有亲近感。
一般来说，顾客很少会在登机桥上驻足，但在飞机满员拥堵时，有时顾客也不得不在桥内停留一会儿。这些举动都出自于他们的关怀，希望顾客能够更愉快地度过这样的无所事事的时光。
成田事务所的独特道具"了解只言片语"可以从名字中一眼看破的"顾客视角会议"和"了解只言片语"，两者都是由日航SKY成田事务所独自创办的。"了解只言片语"出自于搞笑艺人的名字"只言片语sirou"（日语中"了解"可发音为sirou，译者注）。让我们一起来听听业务部尾崎的说明。
因此我们想要收集所有顾客关于服务的言论，无论是好的还是不好的，"了解只言片语"就是这样一个公司内部的独特体系。
说是体系，其实就是向一个共享的excel文件中每天输入顾客的只言片语，那样的顾客之声集中在一起，已经积聚了很多。
"顾客视角会议"启动于刚刚破产的2010年5月，登机口以及出发控制等五个部门的部长与总公司的员工参加此会议。
迄今为止，已经实现了"减轻遗失物品邮寄费给顾客造成的负担"、"与客舱乘务员合作顺利返还机舱内的遗失物品"等等。其中，与遗失物品相关的改善措施虽然质朴却让人切实感受到国际机场的气质。
在国际线中，即使是顾客的遗失物品也会在报关手续上耗费时间，所以一旦顾客出境或者入境以后，我们就会在日后以货到付款的形式向顾客归还物品。但事实上，很多顾客指责道："就一根圆珠笔而已，放在那么大的箱子里。为什么我必须得花这些没有用的钱啊！"因此，我们修改了向顾客归还物品的方式。
机内的遗失物品一般来说由客舱乘务员发现并转交给我们这样的机场地勤人员，然而，地勤人员也时不时有别的业务要做，所以有时候不能立马去做报关的工作。
因此，首先客舱乘务员会打电话联络地勤人员，"在某航班的某号座位附近有顾客的遗失物品"，在此基础上客舱乘务员自己将遗失物品送至报关区域，并由地勤人员接手。我们想着，这样一来顾客在转盘旁等待返还的行李时，我们就能将遗失物品交至顾客的手中。这一提案也是在"顾客视角会议"中提出并实现的事情之一。
即便如此，有时在顾客出机场前也无法交到顾客手上，但在归还行李的传送带旁呼唤顾客或是将写有"某航班中有这样的遗失物品"的纸条贴在传送带上来通知顾客的话，就能让顾客注意到并稍微等待一会儿。无论如何，如果能在机场内向顾客转交遗失物品的话，就能免除顾客的不便与邮费造成的负担。
在传送带那儿贴上通知，这大概是不身在现场就想不出来的点子吧。
航空公司总给人一种很强的有着很多客机与机场设备的"装置产业"的印象。从某一方面来说这也是事实，但装置说到底只是道具，其本质是安全、准时、舒适、愉快并以合理的价格将顾客送到目的地的"服务产业"。
日航的员工们正因受到了人员与经费这两大经营资源的制约，才认识到了那个本质，并努力提高着服务的质量。
准确度高的数字比上浮的数字更有价值"业绩报告会"是部门独立核算制度的训练道场。与前述的菊山相同，执行董事米泽也经常被斥责。
令我吃惊的是，实际成绩相对业绩上浮时也会受到斥责。我想，如果是在以前的话，因为实际成绩比预测要好，所以也理所当然会受到好的评价，但稻盛斥责的其实是偏离预测这件事本身。他说，精度太差了，好好做预测吧。那真的非常严厉，他绝不会说出"挺幸运的啊"或者是"挺好的啊"之类的话。
托各种各样的斥责的福，现在我们的数字精度有所提升。
刚开始时，我因其费用问题受到了许多斥责。在费用之中有些部分每季度或者每半年才来一次账单，一直以来我们都是在来了账单的时候将其转化为费用，而稻盛决不允许这样做。
例如，假设3个月的费用是30万日元的话，他一定会要我们以给每个月分摊10万日元的形式制定计划。费用是基本上每个月都能出来的东西，不是每3个月才能出来的东西。他说，如果每季度以及每半年才将其列入费用的话，费用就会出现大幅的变动，而我们却在海外也会有粗枝大叶的国家，但我们的海外分店都在非常精细地收集着情报，尽力累积着准确的费用。
怀疑预算计划的大幅度完成是计划过于简单的结果稻盛时常说，会计的数字就相当于飞机驾驶席中测量仪表的数字，如果那个数字不能表示实际状态的话，就不能往正确的方向驾驶。稻盛也许并没有预料到，在他担任日航的董事长以后，这一寓言变成了现实。
我觉得我其实没有斥责那么多，但如果说我有时候会提醒他们的话，那应该是因为他们的计划本身疏漏甚多。
把计划定低一些，故而计划就能简单地完成，我觉得这太不对劲了。因此我觉得，如果说超过计划时被斥责了，那就说明那个能够被超过的计划肯定是过于简单、轻松的计划。
在稻盛看来，计划这个东西必须反映着我们自己坚决要完成的意志与树立的目标。
人这种东西，还是得天天向上。
回顾近代文明可以看到，有史以来人类正是因为不断燃烧着上进心与好奇心，不断地想着"能多这样一些就好了"、"想多这样一些"，才推动了种种发明发现的诞生，创造出了当今灿烂的现代文明。我们依旧需要这样继续进步，为此，不懈地保持上进心是一切的基础。
顺便说一下，在京瓷与日航中不使用预算这个词，很多情况下，虽然销售额没有依照预算在提升，但经费却依照预算在增加。预算一旦到手就会变成煮熟的鸭子，因此，虽然没有预算制度，在日航中却重视着年度计划--"总体规划"。