为了我们自己能够真正意义上好好地努力，就必须检视在稻盛先生离开之后我们能否踏实、平淡地做好他教导我们的事情，这也许就是公司存续的关键，现场的每一位员工都意识到了这一点。下次再发生什么事的话，公司就会真的解散消失。我感到就连年轻人也有着那样的"健全的危机感"。
社长植木自己对稻盛离去后的日航有何想法呢？日航会不会倒退呢？
无论去哪里我都会被问到这个问题。坦率地说，稻盛先生并不是凭一人之力改变了这个公司，谈起机制的话，恐怕即使稻盛先生不担任董事长，公司也会申请公司更生法，我们也会在接受管财人与企业再生支援机构援助的同时，一定程度上建立一些机制。
但是
因此，从那种意义上来说，如果要问这个公司是谁建设出来的，还是得说是稻盛先生呢，如果那个人没有来的话，就没有现在的日航。我对此非常感激。
因此，我总被大家问道："稻盛先生就要离开了，植木先生，你对当社长有信心吗？""非常不安，所以我会继续努力。"这是我常规的回答。但是我的真心话是："所有员工一起努力的话就没问题，肯定能成为一个出色的公司。"我是这样想的哦。
未来离开公司的时候是否充满了幸福的感觉植木认为现在日航的优点在哪里呢？今后他想把日航变成怎么样的公司呢？
我觉得现在日航的优点在于伙伴，无疑就是这一点。
我是自己作决定成为董事的。
充分考虑了其他的道路以后，我自己作决定当了董事，所以在那个时间点我暂且为自己的职业生涯（飞行员）画上了一个句号。那时回顾自己的工作，我觉得自己真是一个无比幸福的人，既感受到了飞行员这个职业的魅力，也有很多好伙伴。
大家也那不仅仅是钱的问题。
从这一点来说，我也想努力建设那样的公司。有好伙伴，有人，有了解自己的人，有跟随自己的人，如果能在那样的环境中工作的话，就是最大的幸福了。
我希望能将日航变成那样的公司。
虽然这么说，人总是容易遗忘、容易随波逐流。
如果连续两年、三年都能在世界的航班中拿到最高层次的利润的话，危机意识会变得薄弱，对意识改革的想法也会变得松懈吧。
恐怕那才是最难的事情吧。毕竟是人嘛。
但是，就连在重建日航的过程中给予我们支持的京瓷的各位都说："我们虽然学习了40年哲学，但至今还没能全部实践。"我们开始学日航哲学才过去了两年。
为了大家能共享同一种思维方式，统一步调实现日航集团的企业理念，我认为包括我在内的全体员工今后也必须正确地学习日航哲学，并且今后也要继续保持刚刚破产时那样谦虚的心态。
努力了3年，取得了这样的成果，还是会想要休息。这点我不能否认。
因此，为了维持高度的意识，我觉得我的责任也许就是要让员工们怀有梦想。在建设公司的不是我，而是大家，如果大家能切实感受到只有大家的理想紧贴在一起才能支撑这个公司走下去的话，那么即便我放之任之，公司也能好好地朝着应有的方向前进。
如果像以前的日航那样，都交给别人，让大家切实感受到这真的是自己的公司，我觉得这就是我的任务。
坚持5年的话，那些东西就会变为历史，变为文化，变为风土。
那样一来，那些东西就能一直延续下去。在那个过程中也许会发生各种各样的事情，大家可能会想要休息，毕竟实话讲，以前更为轻松，但我希望大家能够抱肩挽臂，至少尝试着将之坚持5年。
稻盛先生已经做了50年了，果然坚持不懈的力量比什么都要厉害。稻盛先生经常说"水滴石穿"，甚至让我觉得：这个人也许真的能钻出个洞来呢。
我想用日航公司内部的座谈会中稻盛说的话对这个觉醒的故事做个总结。
在人生的最后，我得到了这么美好的经历。只要凭着美丽温柔的心灵不懈地努力，人生中怎样的困难都能奇迹般地变成坦途。我体会到了这一点，我必须为此向大家致谢。
"你在做的事情确实是对的哦。如果大家都能发觉这件事并发生改变的话，世界中所有的人都能收获美好的人生。我想让你证明这一点。"我想，自然界正是这样说着，给予了我证明这件事的机会。
终章？新生日航即将展开第二幕日航的复兴，在脱离破产这一异常状态的意义上结束了第一幕。
在稻盛和夫离开之后，拷问新生日航真正价值的第二幕即将展开。
航空业界环境变化激烈，问题重重。从供给方面来讲，2012年中都开始运营，被称为是（特惠航空公司）元年。围绕航空运费的价格竞争恐怕会愈演愈烈，世界经济的重心也正从发达国家逐渐转向以亚洲为中心的新兴国家，因国内人口减少，很难设想今后对航空服务的需求会大幅提升。怎样应对这样的需求状况也是课题之一。
当然，日航已经极充分地意识到了这一课题。
比起，日航宣称要追求并构建""的"日航品牌"，然而，是以低价对每个服务收取额外费用的航班，形象明确，而到底是怎样的航线却并不明确，甚至很难说现在在日本已经确立了这个类别。我相信，如果现在的日航以及全日空继续切磋琢磨下去的话，一定能够实现。
当然，未来谁也无法预料。
只要有着几位才能卓越的员工站在公司中央，就可以规划美好蓝图。
但与此相比更为重要的在于，日航的复兴以及与稻盛的教导相应的形态的前进，日航的每一位员工努力思考"我们是谁""我们工作的价值是什么"，为了建设一个能理所当然地做到理所当然之事的公司而不断改变着企业文化，从而取得丰硕的成果。如果这个意识改革能够一直持续下去的话，即使未来与预想不同，公司也一定能够克服困境。
最后我想说的是，政治家和官僚万万不能将航空运输产业作为他们的利权。据说围绕2012年11月决定的羽田机场起降范围的分配，政党与政治家卷入其中，展开了各种各样的陈情活动。政府机关有着对航线以及机场的起降范围颁发"许认可"的莫大权限，能对航线的经营产生巨大的影响。
政治家想要开通到本地的航线，因此官僚要求日航开通航线，结果使其经营恶化，这是众所周知的事情。我并不想再重复论述这种愚昧。
讨论到这儿，就不得不谈起：我们能放弃孤岛等成为航空路线生命线的地域吗？那些事情，覆盖民众力量无法覆盖的地方，才是国家的职责。集结公共资金与各个航空公司的出资建立基金并拿出补助金，将航运以竞争投标的方式交与中标的民间航空公司，这也是一种方法。航空公司方面也是，如果觉得那是毫无道理的要求的话，应该如同大和运输的小仓昌男（已故）那样，堂堂正正的在法庭这样的公共场所据理力争。
逃避到借贷的世界中，从长远眼光来看，会危及经营。
这一点从1990年代后期的金融危机中，几个大银行与大型证券公司不断被抛弃破产，而有着许认可及监督权限的官僚和政治家谁也不承担责任的事实中就可见一斑。
反过来说，在我们新闻出版界中，也因持续的不景气与互联网的登场而正处于结构变化之中。我们也正面临着这样本质的质疑："我们的工作有着怎样的意义？""我们的工作提供什么才能为读者与社会作出贡献？"现如今，日本的多数产业、企业都在面临着这种本质之问。
问题是，一眼看上去好像正处于健全状态的时候，意识改革可能比日航更难。
我问过稻盛董事长这件事。他说："即便如此，领导者也要一直以传教士一样的心态向员工阐述自己的想法。"这也意味着领导者自己要检视自己是否有着彻底思考深究过的、能够断言的强烈信念与觉悟。
在与日航的人们对话的过程中，我重新思考了工作以及自己的职业的意义，同时，也收获了许多令人感动的采访。
最后我想向以稻盛名誉董事长、大西董事长、植木社长为首的为我的采访给予大力支持的日航的各位员工，特别是大田嘉仁专务与日航广报部的门间铁也先生、本多先生致以衷心的感谢。
此外，虽身为总编我却做出创作本书这一唐突举动，我想对给予我大力支持的DiamondOnline编辑部的各位，以及担任了制作人角色的Diamond公司书籍编辑局的和田史子致以真诚的谢意。在拂晓时我用邮件向和田发送了原稿，居然马上收到了回复，吓了我一大跳。我能断言，本书如果没有和和田的默契合作的话，就不会迎来今天。
原英次郎
2012年3月
日航意识改革与重建的历史
向东京地方法院申请适用于公司更生法（即申请破产保护）。企业再生支援机构决定对日航提供支援。公布大西贤就任新社长。
京瓷公司名誉董事长稻盛和夫就任日航董事长稻盛和夫开始视察公司现场，与员工进行对话创办盛和塾"日航应援团"
开始征集自愿提前退休人员
日航集团确定面向重建的大幅削减2010年度航线数量计划设置推进意识改革准备办公室开始领导者教育
在例行记者会中，稻盛和夫表示将于年内创造公司哲学整改公司内部报纸（面向共有公司哲学的媒体）开始策划日航哲学（听取各部门、各年龄层员工意见）整改组织。召开第一次日航哲学学习会议。
刊发《日航哲学手册》。制定日航集团企业新理念。
被认定为准点率第一的航空公司。
稻盛和夫董事长于第二次日航哲学学习会议讲话。
分发《日航哲学手册》。
发生东日本大地震
将经营资源集中于东北地区。加开约2700次临时航班。
更改公司名称（从株式会社日本航空国际改为日本航空株式会社）制定新的"鹤丸"标志
正式引入部门独立核算制度
开展以集团全体员工为对象的第一次日航哲学教育公布新一届公司领导（植木义晴就任社长，大西贤就任董事长，稻盛和夫就任名誉董事长）于东京证券交易所第一部再次上市稻盛和夫名誉董事长卸任日航董事