4战略风险的可容忍性。在战略执行过程中由于原来对不确定的不可控因素，特别环境因素，可能作全面的估计或者发生了变化，战略的风险程度也随之变化。因此，必须考虑到可能承担的风险程度。如果超过了这个程度，就要考虑是否改变所执行的战略。
5战略时间结构的适宜性。这是指战略的实施需要有一定的时间来组织各项活动，才能使战略顺利实现。战略时间结构是指是否有足够但又适当的时间来组织有关的活动，并且在时间上能相互衔接。如果不恰当，在战略执行中就会暴露出来。如时间过紧，执行时过于仓促，或者在时间衔接不上等等。战略时间结构不适宜，往往导致频繁的改变战略和人事更动，如认为某某人未能如期执行战略任务而加以调动等等，但可能是给予执行战略的时间过短的原因。
6战略的可行性。本来这在战略制订时已做充分的研究。但是否真正可行，这只能通过战略执行的实践活动来检验。这可以结合定量评价标准是否达到进行分析，但同时要做定性研究。战略可行性的评价，在战略控制中不仅是要评价战略本身是否可行，而且要评价实施战略时所用策略、策略技巧、行动计划是否可行。当目标没有达到时，这两个方面都要加以考虑。
（二）定量评价远准
定量评价就是对执行中所获得的效果，用各种指标予以核算和评价，这就要对这些定量指标制定一个可供比较的评价标准。定量评价标准有下列三种类型：
1以历史数据为基础拟订的标准。如把上年实际数作为标准，以历史上最好的水平为标准，或者把前几年的平均数作为标准等等，这是反映动态变化的标准。
2以同行的平均水平、先进水平，或竞争对手所达到的水平作为标准。例如全行业的销售增长率，全行业的平均利润率，某几个竞争对手的投资报酬率，市场占有率等等。这可以从有关的统计报告和杂志报刊中取得。如美国的《幸福》杂志，每年5 月提供美国500 家最大工业公司的财务信息和其他信息。这是属于横向比较的标准。
3按照一定的准则，大家所公认的可作为评价的标准。例如资产负债率一般认为小于06 为宜，销售增长率超过10％就认为这种产品发展前途良好等等。有的还可以根据一定的数学模式推算出的标准。这是属于与理想状况进行比较的标准。
总之，必须设法制定一套评价标准，这是实行战略的基础和最初的一步。
三、评价工作业绩
工作业绩的评价是把战略执行中的实际效果与评价标准相比较，它包括实际效果信息的收集、整理、计算，与标准比较，进行分析的全过程。它的主要目的是发现战略执行中存在的问题，找出偏差，从而确定和采取纠正的措施。
在战略控制中，同任何控制系统一样要解决下题主要问题，即在什么时侯，什么地方，用什么频率来检查和评价哪些项目。
1检查评价工作业绩的时间。是按年、按季、按月还是按执行至一定时段后，或者出现问题时，才检查评价战略的执行效果。一般是定期检查和执行至一定阶段后进行，这要按实际需要，但要预先确定。
2检查评价工作业绩的频率，它是指在一定时期检查评价工作业绩的次数。检查评价次数过少，间隔过长，会使问题不能及时发现和解决，拖延时日，采取补救措施可能做出更多的代价；但检查评价次数过于频繁，不仅会浪费人力和时间，而且会产生忽视检制目的，为检查而检查，产生厌烦情绪的副作用。
3确定被检查评价的部门。一般说，任何部门执行战略的实际效果都要予以检查和评价。但是什么时候检查评价什么部门，上一级检查评价下一级哪些部门，都应做出一定的计划和规定，既要有重点的检查，又能照顾一般，发现问题，追踪分析。
4确定检查评价的项目。各个部门和不同时期所要检查和评价的项目可以各不相同，要做出预先的规划。不一定对所有项目在同一时间内都进行评价，而是有重点地进行。信息过多过杂，反而会干扰主要信息的作用。当然也不能过少，要有适当的面，以免以偏概全，难于发现问题。
四、反馈
反馈就是找出发生偏差的原因，拟定和执行纠正的措施，改进组织活动。反馈过程首先是把工作业绩的评价反馈到有关部门和管理人员，这是重要的第一步。信息如果不及时提供给需要这种信息的使用者，就是无用的信息。其次是管理者通过对这些信息的分析，找出发生偏差的现象和原因，这是关键的第二步，需要一定时间进行调查研究。原因找准了，才能对症下药。第三是采取措施，这是行动的第三步。当然采取什么措施，实现措施还需要一段或长或短时间。如果没有反馈，控制就没有效果。因此，反馈是一个过程，上述三个步骤是相互联系的。
分析偏差的原因是反馈的重要一环，国外归纳为以下几个主要方面的原因：
（1）目标不现实；
（2）为实现企业目标而选择的战略错误；
（3）用于实施战略的组织结构错误；
（4）主管人员和（或）作业人员不称职或玩忽职守；
（5）缺乏激励；
（6）组织内部缺乏信息沟通；
（7）环境压力。
战略推进和战略转移
一、战略推进
战略推进是指在战略实施过程中，按制定的战略规划向战略目标不断逼近的过程。战略推进有以下三种主要方式：
1循序式推进。按照战略规划中分阶段的计划，循序渐进，一步步地实施战略，达到预期目标。这是最常见的一种方式。在环境没有发生突发性的变化，在执行中比较正常时，一般采用这种方式。
2跳跃式推进。在执行中跳过某一阶段，把战略活动推进到一个新阶段。这往往是环境发生了对企业很有利的变化，在战略执行中取得显著效果，企业实力壮大增强的情况下采用这种方式。由于跨越了一个阶段，要实现更高目标，常常需要重新拟订战略的执行计划。
3迂回式推进。根据环境变化情况，在战略执行时，先推进条件成熟的，容易实现的部分，而后再推进难度较高的部分。这种推进方式往往与环境的变异，战略的执行对环境的依赖程度，战略实现的难易程度有关。
战略推进除了与客观环境因素密切相关外，它同战略执行者，特别是最高决策层对执行战略的态度有密切关系。如果战略执行的负责人对企业战略充满信心，采取坚定不移的态度，往往采用循序式推进，在取得一定成功或感到环境有利时，甚至采用跳跃式推进。如果战略执行的负责人比较谨慎，在环境变化时，会采用迂回式推进，在采用循序式推进时也可能采用先易后难的办法。
二、战略转移
战略转移是指战略在实施过程中，为适应内外环境的变化，对原有战略进行局部的、甚至较大的改变，向新战略转移。在执行战略中，部分的改变原有战略是常有的事，但做重大改变就必须慎重研究。因为，战略是带有根本性和长期性，只要在开拓时做过认真的分析，缜密的研究，科学的选择，一般不宜随意放弃，这会引起较大损失。当然，如果确认无法实现时，也要做重大的战略转移。
从战略转移的性质分主要有：
1总体战略转移。如由发展战略转为稳定战，或由稳定战略在有利情况下转而采用发展战略。这种转移要十分慎重，因为在一定意义上说等于重新制订的战略，它会引起企业资源的重新变化和各种分战略的转变。
2职能性战略转移，即分战略的转移。如从市场渗透战略转为市场开拓战略，某种产品从抽资战略转为削减战略。这种情况时有发生。至于更下一层的次战略和具体策略则往往随环境的变化而局部或大部分转变。
从战略转移的方式分主要有：1平行式转移。从原战略向同类的新战略转移。如放弃某一产品的发展战略，转为另一产品发展战略，等等。2交叉式转移。原战略同新战略同时交叉进行或逐步过渡。如由原来以提高原有市场占有率为主的渗透型战略转为同时开拓新市场的战略，或者过渡到以占领新市场为主的战略。
一般说，战略转移要注意战略的稳定性和持续性，特别是对总战略和重大的分战略更是如此，尽可能避免突然性的变化，注意原战略与新战略的相互衔接。
当然，如果原战略已经实现原定战略任务，就要重新制订新的战略，如果环境发生很大变化，原定目标确难于实现。也要因势利导，进行重大的战略转移。