任何一个可行的计划都应该是基于企业本身的条件和外部环境的现实要求之上的。如果一个计划超出了企业本身的条件限制，或者与现实环境存在偏差，那么，这个计划肯定是无效的和不可行的。如果要保持计划与企业内外环境的一致性和适应性，计划制订者就必须在编制计划之前对企业的内外环境进行扫描、调查和预测，以便为计划的编制提供各种参考依据。
企业调查的目的是要了解企业内外环境，以便及时发现问题，并为计划提供各种数据；企业调查的内容包括从企业内部的人、财、物、生产等到企业外部的市场供求情况、消费者心理、国家政策、法律的规定和竞争对手的情况等；企业调查应严肃细致，有一套工作方法和程序，根据不同的内容，采用不同的方法；企业调查要争取以数据说话，而不能想当然；企业调查要长期坚持，不可能调查一次之后就一劳永逸，要不断理解新情况、新变化。
2．调查的内容
一般来说，企业调查可分为市场调查、竞争对手调查、社会政治经济文化因素调查和企业内部情况调查几个方面。
（1）市场调查。这是企业调查最重要的一环，涉及的内容很多，其中最重要的是消费者调查。先要将市场细分，了解消费者在各地区、各阶层的分布情况，再找出企业产品的主要消费者和忠实消费者。既要了解他们对产品的品种、规格、花色、价格、数量、质量和服务等的意见和要求，又要注意其购买动机和偏好。此外，市场购买力及潜力也是市场调查的重要内容，不容忽视。
（2）竞争对手调查。随着市场竞争的日益激烈，竞争对手调查的价值日益凸显，主要包括四个层面：一是要了解竞争对手的基本情况，明确谁是企业的竞争对手，并据其战略定位采取相应的竞争战略；二是企业要对竞争对手的竞争实力和核心能力进行了解，从而扬长避短；三是要分析竞争对手发展新产品的动向、对用户的服务方式等，以便为企业的产品和服务开发提供依据；四是不能忽视对潜在竞争对手的调查，使企业在潜在竞争对手发展起来之后有备无患。
（3）社会政治经济文化因素调查。“风物长宜放眼量”，企业为了从长计议，还必须对外部环境进行更广泛的调查，包括国内外的政治局势，国家政策、计划、法令等，以及社会文化、社会心理、科学技术的发展。这些因素对企业产生着不同程度的影响。
（4）企业内部情况调查。了解企业的内部情况，以便使计划能与企业的实际情况相符，主要内容有企业的生产能力、技术水平、管理能力、资源条件等。对本企业情况的了解，可以通过对企业的产、供、销各方面情况的统计分析来进行。通过对生产技术资料的分析可了解企业的生产能力和技术水平。通过对各种销售资料的统计分析，可了解本企业产品在市场上的反映。对企业内部情况的了解的准确程度取决于企业的基础调查工作做得如何。通过企业内部情况调查，管理者可以对企业的强项和弱项有所了解，这对计划的制定是非常重要的。
3．调查步骤
调查步骤分为三个阶段，具体步骤如下：
（1）预备调查阶段。企业调查的目的是收集与分析资料，以便为企业计划的编制提供依据。因此，企业在调查时首先要确定调查的范围和调查的对象。为了确定调查的范围和调查的对象，一般先进行初步情况分析和非正式的调查。
（2）正式调查阶段。资料的收集要有针对性，并要保持资料的系统性、完整性和连贯性。还应注意及时收集有关调查问题发展动向和发展趋势的情报资料。只有如此才能为计划提供可靠的依据。调查计划包括了企业调查的目的、调查的对象是什么、采用哪些方法、调查费用的支配调查的作用等。
（3）结果处理阶段。将收集到的资料进行整理、统计和分析，然后根据分析结果提出调查报告。在处理时，首先要把调查到的资料进一步核实并分类，之后进行统计计算，系统地制成各种计算表、统计表、统计图，以便使用和分析。
4．调查的方法
调查的目的在于取得各种信息。信息不同于资料，信息是对一大堆杂乱无章的资料整理后的解释。比如，将一张张发票加以汇总，可找出不同地区的销售量。这个不同地区的销售量就是一个重要信息，它解释了一大堆发票中所隐含的产品市场分布。调查工作本身就是对资料的加工整理。
一般来说，调查方法可以分为资料法、询问法、观察法、实验法和抽样法等。
（1）资料法。资料法是通过各种渠道收集有关企业经营活动方面的相关资料进行分析、整理的方法。使用这种方法费用少而效果好。
（2）询问法。以询问的方式作为收集资料的手段，将所要调查的事项以当面或电话、书面的方法向被调查者提出询问，以获取所需要的资料。按调查方法的不同，可分为个人询问、集体询问、电话询问、信件询问、电子邮件询问等。
（3）观察法。即在被调查者感觉不到的情况下进行观察，不直接向被调查者提问题，而是从旁边观察并记录所发生的事实，观察被调查者的行为、态度的方法。如调查者在现场观察顾客的行为，能比较客观地收集资料，结果比较接近实际。
（4）实验法。先选定某一特定市场和时间进行小规模的实验，然后进行分析，看是否值得大规模推广。例如，某灯泡厂生产出来一种能保护视力的新灯泡，先请1300个家庭免费试用，2周后征求意见，86%答复是肯定的。灯泡厂于是委托100多家商店试销10万只新灯泡，不久即全部售出。
（5）抽样法。企业调查资料最好用全面调查的方法取得，资料全面可靠，但花费人力、物力、财力较多，并且调查的时间长，不适合一般企业的要求。企业在品种多、产量大、用户多、销售范围广等条件下，可选用抽样的方法。
由于调查、分析和预测是一门专门的技术，熟练的运用这些工具需要接受正规的教育和培训。但一名管理者必须有这方面的相关知识，以便能与相关人员进行必要的沟通。而且，一些简单的市场调查通过学习也可以自己来做。因此，我们在上面主要为管理者提供了一些基础知识、基本思维框架及主要工具。
从来不准备相应的应急计划
制订计划有风险是必然的事情；处理好风险问题是计划管理成功的关键因素。处理风险问题的明智态度是，在制订计划时就作出额外努力。这种努力是会得到回报的，是值得的。风险分析就是反复假设“如果……那么……”这样可找出有关方面的风险。应急计划制订则可意味着制订候补计划，也可意味着将任务和人员的规划做得保守一点。
提出风险评估这一话题的一种方式是，询问部门员工们，其部门里都发生过哪些意料不到的问题：也许管理部门又提出了新的优先项目；也许最好的人员突然不能参加进来了；也许预算减少了；也许另一个小组的任务完成脱期了；也许另一个小组超出了预算；也许另一个小组的任务搞出来的东西不起作用；或者也许出现了未预见的技术问题……
要把进度、人员、财务（包括威胁预算的因素）、范围（包括导致终极产品之难以完成的因素）等各方面的风险区分开来。风险因素主要体现如下几个方面。
1．进度方面
（1）关键性通道上的任务。
（2）有多个前项的任务。
（3）浮动期极短的任务。
（4）乐观估计的任务。
（5）对外界条件有依赖性的任务，如卖主的装运。
（6）主要里程碑。
2．人员方面
（1）只有一个人负责的任务。
（2）人员分配很多的任务。
（3）使用稀有人才的任务。
（4）技术低劣或不合格人员。
（5）疾病及人员调动。
3．预算方面
（1）资金存疑。
（2）预算重点发生转移。
（3）人员开支不确定。
4．范围方面
（1）新产品开发变化无常。
（2）顾客需求动态。
（3）工具或技术的可用情况。
（4）缺陷过多。
就每一项风险问下面两个问题，然后各分配其高、中、低值：①这一风险发生的可能性多大？②如果风险发生，其影响将会多大？
对那些可能性高、影响又大的风险，就得采取预防步骤：修改进度表，或调整人员分配，或协商应急资金，或制订候补应急计划。每一个候补应急计划里都详细说明发生何种情况才实施这一应急计划。可遵照下面的这些主要准则去制订应急计划。
1．应急计划制订的准则
（1）修订进度的准则。①就风险任务的完成期限进行协商，以防脱期的潜在可能性。②把能够推迟或必要时可取消的任务安排在项目的后期续前。③关键性通道上的任务的持续估计得保守些。④制订进度表时考虑到应急的情况。
（2）修订计划的准则。①给高风险和关键性通道上的任务重新分配能力强的人员。②起码要指派1名替补人员，不管是哪些项目。因少了项目组成员而可能有不良后果时，这个人可随时顶上去。
2．候补计划文件应包括的内容
（1）减少或消除风险所必须采取的预防措施。
（2）万一有问题发生，有应急措施可以实施。
（3）引起实施每一项应急计划的情况的说明。