人才难得，得到人才便得到发展；人才难留，留住人才便留住希望。德鲁克认为，确定切实可行的员工聘用目标是非常重要的。企业将给员工提供怎样的发展舞台？企业将怎样吸纳并留住人才呢？这是任何一个管理者都必须深思和回答的问题。要给员工提供良好的发展环境，这是吸引人才最本质的因素，卓越的人才必然产生于卓越的环境，卓越的人才也必然聚集到卓越的环境中。
通用公司就是一个为员工提供卓越环境的公司。通用公司CEO韦尔奇前任琼斯，在任期间曾两次被评为“当前美国企业界最具有影响力的人”。与韦尔奇曾一起被纳入通用公司未来掌门人的其他5位候选人，后来也都分别出任吉梯电信、乐伯美用品、阿波罗电脑等大公司的总裁或CEO。据调查，在美国各大公司的CEO中，出自于通用公司的远远超过其他公司的人。
要吸纳高质量人才，必须重视员工的薪酬，这是企业得人、留人的基本因素。很多公司，为了觅得良才，都不惜重金。
德国有一个本科生，发明了一种电子笔和辅助设备，可以用来修正遥感卫星拍摄的红外照片。该项发明公布于世后，立即引起了各国大企业的重视。美国一家企业闻讯后，立即派人前往德国找到这个本科生，并提出了优厚的条件。日本一家公司也不甘示弱，双方为此激烈竞争，所给的薪酬也越来越高。最后，美国人干脆说，无论日本公司提出多少薪酬，我们再乘以5！最终，该本科生带着技术发明被聘请到美国公司。
要吸纳和留住人才，就要为那些新手和年轻人提供更多的机会。这个世界并不缺少人才，而是缺少让人才发挥效能的环境和机会。
联想集团为那些肯努力、肯上进年轻人提供了很多机会。联想集团管理层的平均年龄只有315岁。联想电脑公司的总经理杨元庆、联想科技发展公司总经理郭为、联想科技园区的总经理陈国栋……都是30多岁的年轻人，他们各自掌握着几个亿，甚至几十亿营业额的决策权。从1990年起，联想就开始大量提拔和使用年轻人，几乎每年都有数十名年轻人受到提拔和重用。联想对管理者提出的口号是：你不会授权，你将不会被授权；你不会提拔人，你将不会被提拔。长江后浪推前浪，知识经济时代的人才更多是年轻人，让年轻人有机会脱颖而出是联想成功的重要条件。
从1994年开始，每到新年度的3～4月间，联想集团都会进行组织机构、业务结构的调整。在这些调整中，管理模式、人员变动都极大。通过不断地调整和变革，联想给员工提供尽可能多的竞争机会，在工作 中崭露头角的年轻人脱颖而出，而那些故步自封，跟不上时代变化的人就会被淘汰。这就是联想的赛马理论：“在赛马中识别好马。”
企业的生命是由人才决定的，吸引人才就必须让人才看到企业的未来；留住人才，就必须让人才有发展的机会。越是有竞争，越能激发人的创造力；越是有挑战，越能激励人的进取心。
人才不是完人，人才也必然会犯错误，善待犯错误的人才，就能留住人心，而一个企业有人气、有人心，还愁没有未来吗？
IBM一位颇有前途的基层经理，为了公司的发展进行一项风险投资时，使公司损失了1000多万美元。总裁沃森将这名胆战心惊的经理叫到办公室，这位年轻人小心翼翼地说：“我估计您希望我辞职，对吗？”
沃森却回答说：“小伙子，不用紧张，我要感谢你为了IBM的发展敢于承担风险，我们不过是替你交了1000多万的学费而已。请相信，我绝不会将一位拥有花了1000多万美元才获得此项经验的人才放走，请留下来安心工作。”
看了这个故事，让人拍案叫绝，汉森的留人方式真是技高一筹。错误已经犯了，损失已经造成，管理者即使暴跳如雷也已于事无补。倒不如逆向思维，做个顺水人情，即可以安慰犯错的员工，使其以后更忠诚于企业，又可以向所有人才表明态度：企业给每个人才提供发展的机遇，并且不怕他所犯错误。
很多企业，都担心自己公司的人才被挖走。人才流失固然重要，最根本的人才能否和企业触为一体，如果人才抵触企业的价值观，这样的人才要之何用？留人才，不要仅仅考虑薪酬，要学会分析。
索尼公司认为：“一个人选择去留主要从三个方面考虑：薪金福利是否与个人需要相适应，是否满意他所从事的工作，是否有长远发展的机会。”
惠普公司始终把招募和挽留顶尖人才，作为公司的一项非常重要战略来管理，并以此作为考评经理们业绩的重要指标。
有句著名广告词：“心有多大，舞台就有多大！”对企业而言，你为人才提供的舞台有多大，你的企业就能做多大！
管理好知识型员工
在当今的企业中，拥有某方面专长的知识型员工越来越多，因此对知识型员工的管理问题就越来越突出。德鲁克认为，首先，知识型员工自身就是管理者，我们不能以他们有没有下属来判断，也不能以他们的工作数量来计量，更不能用成本来比较。知识型员工不同于传统员工，他们的权威来自于知识的权威，这本身就是一种权力。
其次，对知识型员工的管理类似于一种“营销工作”，意思就是你必须把知识型员工当做你的客户来对待，必须站在他们的立场考虑问题。
再次，知识型员工的流动性比较强，其管理与发展更依赖于其自身，管理者更多的是要建立一种软环境，激励他们的斗志，满足他们的精神需求，让他们通过工作实现成就感。知识型员工比传统员工，有着更强烈的自我实现的欲望和冲动，所以对他们的任用选拔就更需要进行管理创新。
按照马斯洛的人的需求理论，人的需求可以分为五个方面，其中自我实现的需要是比较高级的一种需求。作为管理者，对知识型员工，要更多地理解和交流，没有什么比激励他们的斗志，满足他们的精神需要更重要。
惠普公司的人性化管理之道，是对管理知识型员工的典范。惠普公司的管理理念就是让员工“笑着离开惠普”，他们通过长期的管理实践，形成了一系列知识型员工的管理方法和管理机制。
惠普公司提倡让员工主动去解决问题，他们认为，公司雇佣员工是为了解决问题，而不是让管理者解决问题。因此，高明的管理者会教会他的下属如何解决问题，而不是替下属解决问题。
有位曾在惠普公司工作过的中国员工回忆他的经历时，讲述了他的上司如何让他学会自己解决问题。
在我刚加入惠普公司时，有一次我遇到一个难题，一时不知所措，就去找经理。我陈述了事情的前因后果，就问他，您看怎么办？这在其他企业是很正常的一件事，但是我的上司并没直接回答我。他看了我一会儿，就反问我：“你说该怎么办？”我一下子就懵了，心想：“我跑来问你，正是自己想不出来怎么办，你怎么把问题又推给我？”于是我说，自己想不出什么好办法，才来征求领导的意见。我的上司让我回去好好想一想，等想出方法了再来找他。
我回去以后，心里挺不舒服：惠普的人怎么这样呢？我找他帮忙，他二话不说就把我打发回来了。对他来说，这件事情肯定很简单，告诉我一声不就完了吗？无奈之下，我只好自己挖空心思地想办法，结果还真想出来一个方案。第二天我又去找他，把我想出来的方案给他陈述一遍。他静静地听我说完，盯着我问道：“就这一个办法？”得到我肯定的答复后，他又说：回去再好好想想，看能不能多想几个办法。我感到非常失望，怎么这么折腾人呢？
没办法，我只好再回去仔细琢磨，还真的发现有更多的思路。当我拿着三个方案再度找他时，这一次他非常认真地接待了我，听我讲完每一个解决方案的思路后，他帮我分析了不同方案的优点和缺点。分析完了以后，他对我说：“我只是帮助你分析方案的利弊，具体用哪个方案还是由你自己决策，我不替你下结论。这就是为什么你第一次、第二次来找我，我没有马上告诉你答案的原因，因为公司请你来，不是要我告诉你该怎么办，而是要你告诉我该怎么办。”
上司的一席话，使这位员工受到很大的心理冲击，此后他以此为鉴，努力提高自己的能力，最终成为惠普公司的高层管理者。
面对公司知识型员工迅速增加的局面，惠普公司提出管理者要与员工分享知识的管理理念。在惠普公司看来，一个好管理者必须是一个好老师，必须会讲课才行。老师的职责就是分享知识。在惠普，只要你是管理者，最基本的要求就是要给员工讲课、做培训。
管理者只有把自己学会的知识和技能与别人分享，而且手把手地教会别人，管理者才是一个好的老师，也才是一个合格的管理者。
惠普在全公司范围内鼓励这种行为，所以经常讲课的人晋升得快，因为在公司价值观和员工观念中，善于分享知识的管理者一定是卓越的管理者。
知识型员工都渴望获得提升和发展，所以有比较强的学习能力，管理者善于分享知识，正符合知识型员工的需要，而只有满足员工的深层需要，才能有效地管好知识型员工。
惠普公司在安排工作任务时候，也非常重视发挥知识型员工的主动性和积极性。他们推行的拍卖式任务管理，激发了知识型员工追求自我实现的需要，激发员工潜能，发挥员工优势。
惠普公司的管理者都很有技巧地布置任务。
开会时，大家首先把要做的事情列出来，可能有10条或者20条，管理者不是把这些任务直接分配给下属，而是拿出来一个任务，问大家：
“各位，谁愿意负责这件事？”
之后，管理者看谁主动请缨；如果没有人说话或者表示愿意去做的话，管理者并不着急，只到有人愿意接手任务为止。
所有的员工都知道，这10项或20项任务中，肯定每个人都有份，遇到自己擅长，或者估计应该是由自己负责的事情，就会有人出来接任务，就这样所有的任务很快就分配完了。当然，每项任务都有一个完成日期。
让员工被动地接受任务和主动接受挑战显然具有截然不同的心理暗示作用。
惠普公司正是通过这样人性化的管理方式来管理知识型员工，并且取得了卓越的成就。在知识经济时代，作为管理者，必须深入反思和转型，因为管理对象已发生了巨大变化，管理手段就必须跟进。
对知识型工作者的管理，必须建立在人本主义的基础上，他们更需要管理者关注，更需要管理者以一种平等的友善的态度去交流和沟通，对知识型工作者的管理，将会引起一场管理革命。如果你注意微软公司或者谷歌，你就会发现，他们的管理模式逐渐变得更加生活化，更加贴近人性，更加符合人的需要，而这一切，在不久的将来，会成为大多数公司普遍的管理模式。
培养员工的“禁忌”
培训和发展员工是企业发展的重要手段，给员工投资，就是在增强企业的软实力。作为管理者，在培养员工时，应该注意哪些问题呢？没有思考的管理是一种愚蠢，没有原则的管理是一种渎职。所以，管理者首要明白的是培养员工时的禁忌。德鲁克认为，这些禁忌主要有三方面，一是不要过分关注员工的缺陷，即不要试图通过培养来改变员工的缺点；二是不要用偏颇的成见来培养员工；三是不要重用那些“公子哥”、“太子爷”式的人物。